阿爾及利亞房建項目中方勞務(wù)管理

左文宏

（中國水利水電第三工程局有限公司，陜西西安 710038）

1 阿國房建項目中方勞務(wù)管理現(xiàn)狀分析

阿國房建項目中勞務(wù)用工基本采用勞務(wù)分包的模式，從國內(nèi)引進(jìn)勞務(wù)分包隊伍，以純勞務(wù)的方式承攬施工，盡管在阿國的中資企業(yè)對中方勞務(wù)管理辦法不盡相同，但基本套用國內(nèi)勞務(wù)人員管理辦法，整體管理效果不佳，中方勞務(wù)糾紛事件頻發(fā)，現(xiàn)場施工效率低下、勞務(wù)作業(yè)質(zhì)量偏低，安全質(zhì)量事故較多，給中資企業(yè)在阿國房建市場發(fā)展造成不利影響，究其根本原因主要有以下幾個方面：①勞務(wù)分包商自身管理能力不足；②中方勞務(wù)人員進(jìn)場把控不嚴(yán)；③中方勞務(wù)合同不規(guī)范；④勞務(wù)分包商的管理制度不健全；⑤項目部對勞務(wù)分包商的管理不夠精細(xì)化。

2 項目部存在的主要問題

項目部對勞務(wù)分包隊伍的管理或多或少存在“以包代管”心理，項目部在履約過程中對勞務(wù)人員的進(jìn)退場情況、現(xiàn)場出勤率、勞動生產(chǎn)率、工人生活條件、工資發(fā)放情況等，未建立完善的監(jiān)控制度，發(fā)現(xiàn)問題未及時采取有效措施，以為勞務(wù)人員管理的各項風(fēng)險應(yīng)由分包商承擔(dān)，但實際分包商根本沒有能力解決和承擔(dān)。最終，還是由項目部善后和買單。

3 阿國房建項目中方勞務(wù)管理的建議

3.1 建立勞務(wù)相關(guān)信息庫

建立健全勞務(wù)相關(guān)信息庫，是海外中方勞務(wù)管理的基礎(chǔ)和前提。分級分層建立各階段中方勞務(wù)信息，首先，加強(qiáng)中方勞務(wù)分包隊伍與其他單位的合作情況及能力、信譽(yù)等各方的調(diào)研。將有良好聲譽(yù)、服務(wù)能力強(qiáng)、契約精神優(yōu)良的單位納入勞務(wù)合作資源庫。確保項目勞務(wù)伍隊從資源庫中進(jìn)行競爭擇優(yōu)。其次，確定勞務(wù)協(xié)作隊伍后，必須對勞務(wù)擬進(jìn)場人員進(jìn)行嚴(yán)格把控和審查，確保進(jìn)場人員合格也是勞勞管理的一個重要的環(huán)節(jié)，對勞務(wù)人員按工種進(jìn)行面試和考核，經(jīng)過體檢身體素質(zhì)符合要求，專業(yè)技術(shù)考核合格、思想品德面試通過后，項目部方可同意進(jìn)場。再有，勞務(wù)人員進(jìn)場后，項目部人資部門負(fù)責(zé)對其建立勞務(wù)人員信息臺賬，對個人勞務(wù)合同、人身意外保險進(jìn)行備案。及時登記和更新關(guān)于人員的合同信息，完善勞務(wù)人員的合同。如果人員的合同已到期并有回國的想法，必須為他們辦理好回國的手續(xù)，實時掌握和監(jiān)督中方勞務(wù)人員的動態(tài)和管理情況。每個勞務(wù)人員有單獨(dú)的個人檔案，項目部有專人負(fù)責(zé)跟蹤管理，每個環(huán)節(jié)對勞務(wù)人員都有管理的痕跡，做到中方勞務(wù)管理有章可依、有據(jù)可查。

3.2 轉(zhuǎn)變勞務(wù)管理的模式，實行一級管理

（1）對勞務(wù)管理人員實行“定崗、定員”的管理機(jī)制，盡可能地縮短管理鏈條，精簡管理流程、提高管理效率。同時安排勞務(wù)管理專員來全權(quán)擔(dān)任勞務(wù)人員管理工作，確?，F(xiàn)場勞務(wù)人員關(guān)心和反映的問題，及時得到回復(fù)和解決。實事求是為現(xiàn)場勞務(wù)人員解決實際問題，不忽悠、不欺騙、不對立，將現(xiàn)場問題解決在萌芽狀態(tài)，避免現(xiàn)場勞務(wù)人員對管理人員不信任，不能將問題在第一時間解決或處理，導(dǎo)致小問題積壓成大問題，勞務(wù)人員對管理產(chǎn)生抵觸情緒，造成勞務(wù)惡性事件。

（2）始終明確勞務(wù)人員關(guān)心的問題要重點關(guān)注，不能有任何的托延和怠慢。項目領(lǐng)導(dǎo)要從思想上高度重視勞務(wù)人員的思想動向，以及集中反映的問題。要及時發(fā)現(xiàn)、及時處理，不能及時做出處理，要做好協(xié)調(diào)、解釋工作，明確解決期限，讓勞務(wù)人員心里踏實，做到不帶情緒在現(xiàn)場施工作業(yè)。

（3）實行勞務(wù)一級管理。旨在于讓勞務(wù)問題得到及時有效的處理，避免出現(xiàn)“以包代管”的情況發(fā)生，真正實現(xiàn)直線式管理，做到責(zé)任明確，杜絕管理出現(xiàn)推諉扯皮。

3.3 規(guī)范統(tǒng)一勞務(wù)合同，強(qiáng)化勞動工效管理

（1）規(guī)范化、統(tǒng)一化勞務(wù)合同范本，推行審查備案和合同集中管理的模式。在項目實行一級管理之前，要向勞務(wù)公司（或勞務(wù)分包商）提出中方勞務(wù)人員合同的基本要求，以免各自為陣，同一項目各家勞務(wù)隊伍與勞務(wù)人員簽訂不同條件的勞務(wù)合同，尤其是工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時間、福利待遇等方面的約定具有差異性，勞務(wù)人員在現(xiàn)場打聽對比后，容易產(chǎn)生勞務(wù)合同糾紛，給項目管理、勞務(wù)管理帶來不必要的麻煩。為避免此類事件的發(fā)生，項目部在勞務(wù)人員進(jìn)場前，應(yīng)根據(jù)中國籍勞務(wù)和外籍勞務(wù)的特點，制定勞務(wù)合同主要合同條件，并要求勞務(wù)公司或勞務(wù)隊伍必須按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一。

（2）大力應(yīng)用“以中方勞務(wù)為主、第三國勞務(wù)為輔、中外結(jié)合”的用工模式。中國籍勞務(wù)人員技術(shù)成熟、比較靈活，能夠為施工質(zhì)量和施工進(jìn)度提供保障，缺點是薪酬較高且管理難度大；而外籍勞務(wù)人員可以適應(yīng)高溫環(huán)境作業(yè)，具有工費(fèi)較低、便于管理的優(yōu)勢。因此，需要合理發(fā)揮中國籍勞務(wù)與外籍勞務(wù)的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到節(jié)約人工費(fèi)用的目的。

（3）根據(jù)施工進(jìn)度計劃合理調(diào)整，均衡現(xiàn)場施工任務(wù)。如果作業(yè)任務(wù)不均衡、不飽滿，則會存在人員不足或窩工的問題，項目部應(yīng)每月初結(jié)合施工進(jìn)度計劃和現(xiàn)場資源配置合理調(diào)配勞務(wù)人員，使得各工班的作業(yè)有序銜接。實現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)不中斷、不出現(xiàn)窩工，保證勞務(wù)作業(yè)隊伍運(yùn)轉(zhuǎn)和穩(wěn)定。

（4）應(yīng)用“計件承包”計費(fèi)制度，提倡多勞多得、不勞不得，從根本上提高勞務(wù)人員的工作熱情，提升施工工效，加快施工進(jìn)度。項目部將施工作業(yè)任務(wù)盡可能地細(xì)化和分解，將施工作業(yè)任務(wù)進(jìn)行計量和計件承包。按勞務(wù)人員每日實際完成工程量進(jìn)行計酬，讓勞務(wù)人員明確每日辛勞所得，并讓其真正認(rèn)識到計件承包的好處和利益，從而便于促進(jìn)全面順利推行計件，使其主動要求繼續(xù)承包下步工序和其他工程，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，實行工費(fèi)承包制度打破了“吃大鍋飯”的機(jī)制，拉開了工班之間、勞務(wù)之間的收入差距，真正實現(xiàn)多勞多得，從而實現(xiàn)確保工程進(jìn)、減少管理成本、提升工人收入的多重目的[1]。

3.4 建立完善勞務(wù)管理制度體系

（1）建立各項勞務(wù)管理制度。在建立管理制度時，要嚴(yán)明獎懲，獎罰分明是強(qiáng)化勞務(wù)人員管理的保障，現(xiàn)場勞務(wù)管理制度，要以項目部管理制度為依托，不能出現(xiàn)兩張皮現(xiàn)象。結(jié)合項目實際情況，確保問題暴露和反映的快速化、問題報告與受理程序簡化，各營區(qū)均設(shè)置廠務(wù)公開欄，針對勞務(wù)人員提出的問題、處理的結(jié)果等進(jìn)行公示，實行解決處理過程透明化，處理結(jié)果公開化，讓勞務(wù)人員反映和關(guān)注的問題有始有終、過程清晰透明，結(jié)果公正公開，及時化解矛盾與隱患，確保勞務(wù)隊伍人員整體穩(wěn)定。

（2）建立溝通渠道，加強(qiáng)日常管理。項目部應(yīng)堅持以人為本、勞務(wù)人員就是第一生產(chǎn)力的思想，與勞務(wù)協(xié)作隊伍和人員建立高效的溝通渠道，避免勞務(wù)人員管理出現(xiàn)階級化。采取嚴(yán)管與善待相結(jié)合的原則，要將勞務(wù)人員當(dāng)成自己的員工，納入正式員工的管理范疇，及時兌現(xiàn)承諾。

（3）建立長效處罰機(jī)制，執(zhí)行勞務(wù)黑名單制度。在項目履約管理過程中，出現(xiàn)勞務(wù)協(xié)作隊伍和人員不履約合同義務(wù)，故意不服從項目管理，惡意帶頭或煽動勞務(wù)集體罷工，以及到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)事館上訪、集會等惡性事件，勞務(wù)隊伍和人員應(yīng)及時終止合同，并將其納入勞務(wù)協(xié)作隊伍黑名單管理，報告公司、當(dāng)?shù)貒I(lǐng)事館，終止該勞務(wù)隊伍的一切合作，不得重返當(dāng)?shù)貒袌?，徹底杜絕這些勞務(wù)再次出國務(wù)工。

（4）建立培訓(xùn)教育制度，實時掌握思想動態(tài)。海外項目勞務(wù)人員長期在異國他鄉(xiāng)，家中事宜無法顧及，容易產(chǎn)生思想波動。項目部應(yīng)建立長效的思想教育機(jī)制，定期或不定期地對勞務(wù)人員進(jìn)行思想教育和心理疏導(dǎo)。實時掌握勞務(wù)隊伍人員的思想動態(tài)，及時采取有效防范措施在積極做思想解釋工作的同時，增加更多的人文關(guān)懷和送溫暖等工作。

3.5 以后勤服務(wù)保障為基礎(chǔ)，實行人性化管理

（1）做好生活營區(qū)設(shè)施建設(shè)，為勞務(wù)人員提供舒適整治的生活條件，加強(qiáng)生活營區(qū)的管理。對不同國別的勞務(wù)人員，結(jié)合其宗教風(fēng)俗，提供便利的生活設(shè)施，尊重他們的風(fēng)俗習(xí)慣。同時，對生活營區(qū)制定管理制度，項目部定期全面檢查營區(qū)，并開展評比，獎優(yōu)罰劣，如果存在問題必須上報，責(zé)令整改，為勞務(wù)人員提供舒適良好的生活環(huán)境。另外，對勞務(wù)人員要定期進(jìn)行人文關(guān)懷，組織相關(guān)文娛活動，真正實行勞務(wù)管理人性化管理。讓勞務(wù)人員工地有大家庭的感覺，在生活上關(guān)心愛護(hù)，做到勞務(wù)與職工平等對待。

（2）重點監(jiān)督管理好食堂和伙食。必須實行勞務(wù)人員伙食撥付制度，保證每月伙食費(fèi)足額按時的支付。同時，項目部對食堂采購和伙食質(zhì)量要定期不定期地進(jìn)行檢查，每月采取調(diào)查的方式為讓勞務(wù)人員對食堂飯菜質(zhì)量做反饋，每月及時公布勞務(wù)隊伍人員的伙食費(fèi)開支等情況，確保勞務(wù)人員在伙食方面基本滿意，嚴(yán)禁勞務(wù)人員自行在宿舍做飯，為勞務(wù)人員提供基本的安全保障措施。

4 結(jié)語

綜上所述，勞務(wù)管理工作是海外項目必須長期面對、繁雜瑣碎的管理工作；怎樣做好勞務(wù)管理、穩(wěn)定勞務(wù)隊伍，是施工企業(yè)需要持續(xù)探索和研究的一項重要課題。項目經(jīng)營成果的好壞，項目履約管理的成敗，中方勞務(wù)管理起著舉足輕重的作用。所以每個項目的中方勞務(wù)管理沒有完全相同可供復(fù)制的模式和辦法，必須基于自身項目的實際情況，在項目前期做好策劃籌備，在項目管理中不斷總結(jié)和完善。只要有健全的管理制度，每個環(huán)節(jié)管理到位，服務(wù)保障到位，預(yù)案措施得力，問題處理及時，中方勞務(wù)將會為項目順利履約提供有力的保障。