拆解阿里的生態(tài)戰(zhàn)略

文/趙 桐 吳越舟

阿里2020年的營(yíng)業(yè)收入已達(dá)5097 億人民幣，在疫情壓力下仍實(shí)現(xiàn)了30%以上的年增長(zhǎng)率。雖然也面臨著不確定性的考驗(yàn)，但從其22年的成長(zhǎng)史，尤其是近10年的高速增長(zhǎng)（2010年阿里的營(yíng)收僅為56 億元）來看，阿里看清了時(shí)代的趨勢(shì)與風(fēng)口，把準(zhǔn)了自身的頂層設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略方向。這個(gè)“設(shè)計(jì)”與“方向”就是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)走向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“生態(tài)戰(zhàn)略”構(gòu)建。

一、阿里成長(zhǎng)與生態(tài)戰(zhàn)略選擇

自1999年1月馬云在杭州成立阿里至今，阿里已走過了22年的歲月，回顧阿里的成長(zhǎng)史，大致可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期、系統(tǒng)成長(zhǎng)期、生態(tài)構(gòu)建期、生態(tài)演進(jìn)期。前三個(gè)周期每個(gè)大約四年左右，后兩個(gè)周期各五年，每一個(gè)周期都雕刻著阿里成長(zhǎng)中的艱難與喜悅，凝聚著這一組織的追求、使命與基因。

1.創(chuàng)業(yè)期（1999 ～2002）：B2B 時(shí)代，突破批發(fā)業(yè)務(wù)，供血零售業(yè)務(wù)

阿里創(chuàng)業(yè)初期以B2B 業(yè)務(wù)為電商突破口，體現(xiàn)了阿里對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)電商環(huán)境的客觀判斷。早期B2B 業(yè)務(wù)通過會(huì)員費(fèi)+增值服務(wù)（廣告等）創(chuàng)造了一定的現(xiàn)金流與穩(wěn)定贏利，這讓阿里渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，不僅為兩次融資創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也為下一個(gè)周期打下了市場(chǎng)基礎(chǔ)與行業(yè)影響力。

2.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期（2003 ～2006）：C2C 時(shí)代，擊敗eBay，求增量，打基礎(chǔ)

阿里通過一系列本土化的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，緊貼中國(guó)客戶現(xiàn)實(shí)需求與體驗(yàn)，通過小商家集市模式戰(zhàn)勝了二手拍賣模式，通過支付寶擔(dān)保模式超越銀行轉(zhuǎn)賬模式，通過阿里旺旺鼓勵(lì)溝通模式秒殺了禁止買賣雙方交易前溝通等方法，打敗了剛剛進(jìn)入中國(guó)的eBay。此時(shí)伴隨中國(guó)網(wǎng)民的爆發(fā)式增長(zhǎng)，阿里打好了基礎(chǔ)。

3.系統(tǒng)成長(zhǎng)期（2007 ～2010）：B2C 時(shí)代，淘寶分層經(jīng)營(yíng)，兼顧低端與高端

2007年，伴隨B2B 業(yè)務(wù)在中國(guó)香港上市，阿里聚焦零售市場(chǎng)。阿里的淘寶建立了基于支付寶的網(wǎng)絡(luò)誠信和支付體系。2008年阿里上線淘寶商城（前天貓），吸引品牌商或品牌授權(quán)的經(jīng)銷商入駐，全面提升了淘寶的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，實(shí)施客戶分層經(jīng)營(yíng)的策略，兼顧中低端客戶流量的持續(xù)增長(zhǎng)與高端客戶周期性開發(fā)。

4.生態(tài)構(gòu)建期（2011 ～2015）：構(gòu)建CBBS 生態(tài)圈，縱向深耕中國(guó)市場(chǎng)

戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。阿里從2011年6月開始用了一年半的時(shí)間，整體拆分淘寶體系，一拆三、三拆七、七拆二十五，組織的調(diào)整是為了完成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)C（消費(fèi)者）——小B（分銷商）——大B（品牌&供應(yīng)商）——S（綜合服務(wù)商）的一體化生態(tài)圈，阿里作為S 參與全過程的構(gòu)建與梳理；通過智能商業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同與數(shù)據(jù)智能兩大原動(dòng)力，整合流量體系（阿里媽媽）、支付體系（支付寶）、物流體系（菜鳥網(wǎng)絡(luò)）、數(shù)據(jù)體系（阿里云），融合零售市場(chǎng)（淘寶、天貓）和批發(fā)市場(chǎng)（Alibaba.com 和1688.com）。

5.生態(tài)演進(jìn)期（2016 ～2020）：構(gòu)建全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈與全球商業(yè)生態(tài)

在經(jīng)營(yíng)方面，新零售和國(guó)際化是阿里生態(tài)戰(zhàn)略擴(kuò)張的兩大方向，前者通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)來提升全渠道的運(yùn)營(yíng)效率，將消費(fèi)的全場(chǎng)景和供應(yīng)的全品類有機(jī)融合；后者通過“本土化平臺(tái)+阿里高效運(yùn)營(yíng)算法”的模式，在全球復(fù)制與擴(kuò)展。

在投資方面，近5年，阿里在新零售、媒體娛樂、物流、生活服務(wù)及健康等五大領(lǐng)域累計(jì)投資超過3000億元，圍繞著業(yè)務(wù)主航道逐漸形成了阿里獨(dú)特的商業(yè)大生態(tài)。

阿里基于電商的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)服務(wù)C 端客戶和B 端商戶，這種雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)直接塑造了其“綜合賦能者”的核心企業(yè)使命，造就了其B 端之王的基因。阿里在近10年的成長(zhǎng)中最終選擇生態(tài)戰(zhàn)略，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的呼喚，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展的必然需求，也是客戶需求端與企業(yè)供應(yīng)端演進(jìn)與創(chuàng)新的必然結(jié)果。

二、生態(tài)戰(zhàn)略系統(tǒng)與時(shí)空密碼

阿里的生態(tài)戰(zhàn)略是在其發(fā)展中逐漸形成的，2007年9月寧波戰(zhàn)略會(huì)上，阿里提出“建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”，描繪出阿里隨后10年戰(zhàn)略的基本藍(lán)圖；而2011年6月在杭州永福禪寺宣布將淘寶“一拆三”，開啟密集的“不做帝國(guó)，而要成為生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略布局和組織調(diào)整，則標(biāo)志著這一戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。

阿里生態(tài)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可稱為“五層飛輪”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。第一層飛輪是以淘寶、天貓為核心的2C 電商業(yè)務(wù)，第二層飛輪是以螞蟻金服為核心的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，第三層飛輪是以菜鳥網(wǎng)絡(luò)為核心的物流服務(wù)業(yè)務(wù)，第四層飛輪是以阿里云為核心的數(shù)據(jù)支撐業(yè)務(wù)，第五層飛輪是以阿里IoT 為核心的未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。以上五層飛輪中，第一層飛輪是阿里的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其他飛輪給其賦能，共同產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效能，促進(jìn)阿里商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)枝繁葉茂、生機(jī)勃勃。

阿里的生態(tài)戰(zhàn)略體系看似龐大，但也有基本規(guī)律可循，按照近10年阿里成長(zhǎng)的軌跡來看，可分為微觀、中觀與宏觀三個(gè)層面。

微觀密碼為“三位一體”，主要是指基于新零售核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)維度，持續(xù)迭代出最新的營(yíng)銷戰(zhàn)法組合；

中觀密碼為“三流同頻”，是指阿里的“商品流、資金流、物流”三流所形成的同頻網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的放大效應(yīng)，這種生態(tài)型的協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路效率周期性升級(jí)的策略組合；

宏觀密碼為“三步共振”，是指“穩(wěn)健成熟業(yè)務(wù)——高速成長(zhǎng)業(yè)務(wù)——長(zhǎng)線孵化業(yè)務(wù)”三類業(yè)務(wù)有預(yù)謀（陽謀）、有計(jì)劃與有組織的經(jīng)營(yíng)與投資，這是一種更高層面的、有節(jié)奏的共振性戰(zhàn)略組合。

以上的“三個(gè)三”體現(xiàn)了阿里生態(tài)戰(zhàn)略空間上的結(jié)構(gòu)性、時(shí)間上的節(jié)奏性、組織上的使命性，是阿里生態(tài)戰(zhàn)略的最核心密碼。

1.微觀密碼：三位一體

“三位一體”體現(xiàn)了阿里在核心業(yè)務(wù)的拓展與創(chuàng)新上，對(duì)“人、貨、場(chǎng)”的獨(dú)特見解，在內(nèi)容場(chǎng)景上通過有好貨、微淘、淘寶直播以及短視頻等內(nèi)容場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)購前、購中、購后的完整覆蓋。阿里媽媽在P4P(pay for performance，外貿(mào)直通車）、直通車、鉆展的基礎(chǔ)上推出超級(jí)推薦，以期縮短傳播到交易的時(shí)間差。同時(shí)推出淘寶特價(jià)，以C2M 對(duì)接工廠，加速在下沉市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)园駟巍?/p>

在“人”方面，阿里通過不斷借助最新的營(yíng)銷手段，觸及到生態(tài)體系內(nèi)用戶，實(shí)現(xiàn)以支付寶為基礎(chǔ)的非淘系用戶的轉(zhuǎn)化（近三年來，天貓平臺(tái)每年擁有近1億用戶的增長(zhǎng)量，其中70%以上的新用戶來自下沉市場(chǎng)）；在“貨”方面，不斷豐富產(chǎn)品組合，將品牌品、OEM 品、農(nóng)產(chǎn)品、進(jìn)口品（考拉）、長(zhǎng)尾品五大貨品對(duì)接下沉用戶需求；在“場(chǎng)”方面，盒馬旨在基于門店構(gòu)建3km×30m 社區(qū)全渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景，銀泰是在商品數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的全場(chǎng)景，而零售通旨在構(gòu)建底線市場(chǎng)快消品的智慧數(shù)字化通絡(luò)場(chǎng)景，這三大場(chǎng)景正是阿里新零售不斷深耕的最為核心的三大樣板工程。

阿里在業(yè)務(wù)主航道上的持續(xù)贏利性增長(zhǎng)為相關(guān)業(yè)務(wù)不斷地輸出現(xiàn)金流、經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ脚c優(yōu)秀人才，持續(xù)夯實(shí)阿里生態(tài)戰(zhàn)略的根基。

2.中觀密碼：三流同頻

淘寶、天貓作為業(yè)務(wù)主航道，始終面臨著有效增長(zhǎng)挑戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高效增長(zhǎng)必須透視“S2B2C”業(yè)務(wù)生態(tài)的秘密，也就是“商品流”的持續(xù)開源需要“資金流”與“物流”的有力支撐，而這三流的整體協(xié)同（線上、線下）將會(huì)發(fā)揮出巨大效應(yīng)。實(shí)際上，今天代表“資金流”的螞蟻金服體系與代表“物流”的菜鳥網(wǎng)絡(luò)體系已發(fā)展成為世界級(jí)的、超大型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，前者在早期（萌芽于2004年的支付寶）就伴隨著淘寶應(yīng)運(yùn)而生，后者（2013年創(chuàng)立）則后發(fā)制人、高開高打，借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)與管理積淀持續(xù)發(fā)力，兩者分別構(gòu)成了阿里業(yè)務(wù)體系的第二層飛輪與第三層飛輪，與第一層飛輪（淘寶、天貓）形成同頻強(qiáng)力發(fā)展之勢(shì)。

螞蟻金服孕育于阿里2004年推出的支付寶。支付平臺(tái)作為電子商務(wù)的核心，是金融服務(wù)的上游開端，是核心業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，以海量交易數(shù)據(jù)為支撐實(shí)現(xiàn)了支付環(huán)節(jié)的信用賦能。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，在信用平臺(tái)上又衍生出融資、信貸、理財(cái)、保險(xiǎn)等多種功能，是滿足客戶（消費(fèi)者與小企業(yè)）需求提升效益的有力支撐，因而具有超強(qiáng)的用戶黏性，驅(qū)動(dòng)與支撐著淘寶、天貓的持續(xù)增長(zhǎng)。

近年來，螞蟻金服加快了在全球范圍的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，到2019年底，支付寶及其合作伙伴服務(wù)用戶已經(jīng)超過12 億，同時(shí)其全球金融機(jī)構(gòu)合作伙伴數(shù)目已增至300余家。以螞蟻金服為主體的“資金流”體系給阿里的核心業(yè)務(wù)帶來巨大的協(xié)同價(jià)值，其快速發(fā)展的勢(shì)頭為阿里注入了全新的動(dòng)力，“商品流”與“資金流”高度融合，產(chǎn)生了越來越大的化學(xué)反應(yīng)與想象空間。

2013年，阿里作為第一大股東聯(lián)合多家公司成立“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”公司，旨在整體提升物流水平，協(xié)同主業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，經(jīng)過不懈努力終于建成了“1+8+N”格局，即“1 張菜鳥骨干網(wǎng)+8 家快遞龍頭企業(yè)+N 家物流生態(tài)企業(yè)”。菜鳥網(wǎng)絡(luò)致力基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)智能創(chuàng)新和高效協(xié)同，提升消費(fèi)者的物流體驗(yàn)，努力實(shí)現(xiàn)“全國(guó)24 小時(shí)，全球72 小時(shí)必達(dá)”的目標(biāo)，打通物流的骨干網(wǎng)絡(luò)與毛細(xì)血管，提供智慧的供應(yīng)鏈服務(wù)。通過菜鳥與合作伙伴的共同努力，當(dāng)前阿里的物流效率與總量已達(dá)到了世界先進(jìn)水平，成為“三流”中的加分項(xiàng)，成為提升客戶滿意度與持續(xù)帶來增量的動(dòng)力之源。

3.宏觀密碼：三步共振

“三步共振”是指阿里在生態(tài)戰(zhàn)略的布局上，充滿著智慧、勇氣與膽略，既考慮到在核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略性領(lǐng)域的重金投入、持續(xù)投入，又考慮到短期、中期與長(zhǎng)期投入的平衡與兼顧。阿里在戰(zhàn)略層面始終保持著清晰的定位，以服務(wù)廣大的消費(fèi)者與中小企業(yè)為己任，有效地處理好各業(yè)務(wù)板塊之間的內(nèi)在相互依存聯(lián)系，力圖在智能商業(yè)時(shí)代將網(wǎng)絡(luò)協(xié)同動(dòng)力與數(shù)據(jù)智能動(dòng)力發(fā)揮到極致。

在具體的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)與投資組合中，首先，將國(guó)內(nèi)電商（淘寶、天貓、B2B）業(yè)務(wù)的第一層飛輪作為穩(wěn)健現(xiàn)金流的成熟性業(yè)務(wù)；其次，將跨境電商（速賣通、Lazada）和云計(jì)算（阿里云），以及菜鳥物流和螞蟻金服等作為高速擴(kuò)張的中線成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)；第三，將新零售（盒馬、銀泰、餓了么等全渠道全品類布局）、數(shù)媒/娛樂（阿里影業(yè)、優(yōu)酷土豆等）和創(chuàng)新業(yè)務(wù)（高德、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等）作為長(zhǎng)線的孵化期業(yè)務(wù)。阿里將吃著碗里、看著鍋里與想著田里有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性、梯度型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、布局與投資，實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的短期、中期與長(zhǎng)期三步的戰(zhàn)略共振，這也就是德魯克所說的“追求短期有利有效，同時(shí)具有未來意義”。

三、阿里生態(tài)戰(zhàn)略的未來兩極

風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，巨人成長(zhǎng)正當(dāng)時(shí)。阿里在整體生態(tài)戰(zhàn)略的布局下，五層業(yè)務(wù)飛輪持續(xù)有力地飛轉(zhuǎn)，在主要互聯(lián)網(wǎng)賽道取得了較為領(lǐng)先的地位，并持續(xù)發(fā)揮著生態(tài)協(xié)同效應(yīng)，公司的整體成長(zhǎng)性和業(yè)務(wù)邊界保持了極強(qiáng)的持續(xù)拓展力。筆者認(rèn)為，阿里生態(tài)戰(zhàn)略的未來命運(yùn)在于兩極，一極為阿里云與IoT 的技術(shù)之極，一極為阿里核心價(jià)值觀的文化之極，這兩極相輔相成，既對(duì)立又統(tǒng)一，相互作用最終決定阿里生態(tài)戰(zhàn)略的未來。

阿里對(duì)于“五層業(yè)務(wù)飛輪”方向感與平衡感把控得比較得當(dāng)，前三層飛輪的持續(xù)爆發(fā)力有賴于后兩層飛輪的持續(xù)支撐力，前端生態(tài)圈——“商品流、資金流與物流”的擴(kuò)展，有賴于后端技術(shù)架構(gòu)——阿里云與IoT 的戰(zhàn)略布局與升級(jí)。

早在2009年，由王堅(jiān)牽頭，阿里云公司正式成立，至今阿里云已在全球20 多個(gè)地域開放了50 個(gè)可用區(qū)和200 多個(gè)飛天數(shù)據(jù)中心，累計(jì)服務(wù)超過200 個(gè)國(guó)家、230 萬以上企業(yè)客戶，也經(jīng)受起“雙11”的極限考驗(yàn)，阿里已成為全球第三大云服務(wù)供應(yīng)商。

在2016年底阿里開始布局IoT 行業(yè)，并開發(fā)一系列支持物聯(lián)網(wǎng)科技的軟硬件設(shè)備。2018年，阿里在云棲大會(huì)上正式宣布全面進(jìn)軍物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，這也成為阿里戰(zhàn)略布局與投資的主賽道之一。對(duì)于阿里技術(shù)之極的驗(yàn)證，裁判權(quán)應(yīng)屬于外部的市場(chǎng)、業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與客戶的滿意度。

錢特勒在《看得見的手》中提到“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”，阿里業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升呼喚其生態(tài)戰(zhàn)略的演進(jìn)，而戰(zhàn)略演進(jìn)又呼喚著組織的變革與創(chuàng)新，呼喚著在新環(huán)境下價(jià)值觀的再確認(rèn)或再創(chuàng)新。

阿里已成為一家世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)大型企業(yè)，走過了22年的崢嶸歲月，當(dāng)前員工也超過10 萬之眾，在全新時(shí)代的社會(huì)背景下，如何才能恪守企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來的核心價(jià)值觀與使命，砥礪前行？這一點(diǎn)似乎需要向走過33年歷程的華為學(xué)習(xí)。

阿里未來的挑戰(zhàn)有市場(chǎng)方面的，也有技術(shù)層面的，但真正的挑戰(zhàn)一定源于組織與文化?；诮M織核心價(jià)值觀的文化之極將最終決定阿里生態(tài)戰(zhàn)略的終極命運(yùn)。期待阿里真正成為一家走過102年的企業(yè)。