國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營優(yōu)化策略

崔瑩（博士） 馮珊（哈爾濱商業(yè)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 黑龍江 哈爾濱 150028）

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）是以標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)作成本為方向的新的財(cái)務(wù)管理模式，其發(fā)展標(biāo)志著財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化與重構(gòu)的重大突破。財(cái)政部在2013年發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中指出，“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享中心”，促使我國企業(yè)集團(tuán)走向探索和嘗試應(yīng)用優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路。

關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理方面的研究，國外學(xué)者大多側(cè)重于對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值的研究。Marciniak（2013）認(rèn)為，通過對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值的衡量，可提高其服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)滿意度。Petrisor（2016）認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集企業(yè)的信息技術(shù)、財(cái)務(wù)、采購等活動(dòng)于一體，突出共享服務(wù)所帶來的收益及其價(jià)值主張潛力。國內(nèi)的學(xué)者更注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團(tuán)的可行性發(fā)展。劉漢進(jìn)、方陽（2012）認(rèn)為，在現(xiàn)有的理論中，共享服務(wù)的運(yùn)營機(jī)制未能與不同利益主體的目標(biāo)相融合，需通過共享服務(wù)對(duì)公司結(jié)構(gòu)與流程進(jìn)行優(yōu)化。何瑛、周訪（2013）認(rèn)為，探究企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素及其相互之間的關(guān)系，對(duì)國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)能否成功運(yùn)營財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有重大意義。許漢友等（2017）認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐總體上還處于初級(jí)階段，對(duì)其實(shí)施有效性的研究要結(jié)合投入與產(chǎn)出兩方面加以比較，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資源配置，提升規(guī)模效率。張慶龍（2017）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)真評(píng)估自身的業(yè)務(wù)特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，否則將難以達(dá)到理想中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)愿景。綜上可知，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)未能充分發(fā)揮，在實(shí)踐中仍存在多種問題，因此其運(yùn)營管理的研究需進(jìn)一步完善。在此背景下，本文選擇國美控股集團(tuán)為研究對(duì)象，借助數(shù)據(jù)分析找到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的根源問題，提出相應(yīng)的解決措施使其得到優(yōu)化，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)健康發(fā)展。

二、國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本介紹

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的適用范圍

國美控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“國美集團(tuán)”）已躋身于中國服務(wù)業(yè)企業(yè)的500強(qiáng)，其憑借多元化的發(fā)展能力和穩(wěn)健的運(yùn)營策略已成為資本雄厚、整合能力強(qiáng)、跨地區(qū)的多元化大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。為適應(yīng)數(shù)字化信息時(shí)代的發(fā)展和集團(tuán)管理模式的需求，2013年國美集團(tuán)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，逐步完善國美集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)交易層面的共享服務(wù)。2016年2月，國美集團(tuán)提出“全零售生態(tài)圈”理念，構(gòu)建線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居制造、智能手機(jī)制造、金融投資、地產(chǎn)等六大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)模型，在總體戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值增值。國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使集團(tuán)內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊不再成為信息孤島，為國美全渠道信息共享奠定了基礎(chǔ)，也為多元化企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算打通了基層數(shù)據(jù)源。從成立至今，國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅在業(yè)務(wù)板塊上融入國美智能、國美物流、國美通訊等多元化產(chǎn)業(yè)鏈，而且財(cái)務(wù)層面上資金、總賬、費(fèi)用、供應(yīng)鏈管理實(shí)時(shí)共享。風(fēng)險(xiǎn)管控、內(nèi)部審計(jì)等相關(guān)工作的滲透，使其逐步形成稅務(wù)、門店、預(yù)算“三線一體”的發(fā)展模式，在一定程度上拓寬了財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的廣度與深度。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址情況

國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址由多種因素共同決定。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心直接由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，其組織框架由報(bào)賬中心、核算中心、結(jié)算中心和維護(hù)中心構(gòu)成，各部分獨(dú)立運(yùn)行且相互影響，因此扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地址應(yīng)與集團(tuán)總部相近。其次，為解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員需求問題，國美集團(tuán)在選址上要滿足引進(jìn)人才的條件，綜合評(píng)估經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策制度等城市環(huán)境因素，充分利用地域優(yōu)勢(shì)降低共享中心建設(shè)成本。此外，結(jié)合國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程來看，國美先對(duì)福州的金融業(yè)務(wù)試點(diǎn)進(jìn)行核算管理，隨后將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)大規(guī)模地應(yīng)用于整個(gè)集團(tuán)的共享服務(wù)，國美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址既滿足“成本-效益”原則，更要兼顧集團(tuán)整體的發(fā)展需求，旨在為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立及運(yùn)營提供可靠、便捷的條件。

綜合以上選址因素的分析，國美集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置在北京，不僅能與集團(tuán)總部及時(shí)互享財(cái)務(wù)信息，便于集團(tuán)的整體管理，而且北京地理優(yōu)勢(shì)突出，教育資源豐富，勞動(dòng)力充足，對(duì)專業(yè)人才的可獲得性比較高，有助于國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心常見的運(yùn)營模式有運(yùn)營與決策統(tǒng)一在公司總部的基本模式、用提升服務(wù)質(zhì)量驅(qū)使共享中心成為獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體的市場(chǎng)模式、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的高級(jí)市場(chǎng)模式、作為獨(dú)立實(shí)體對(duì)內(nèi)對(duì)外提供服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營模式、借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財(cái)務(wù)眾包模式等五種主要運(yùn)營模式（田高良，2020）。國美集團(tuán)始終堅(jiān)持以用戶為核心，以滿足用戶全方位多層次需求為目標(biāo)，其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營采用獨(dú)立經(jīng)營模式，該種運(yùn)營模式可以通過不斷完善個(gè)性化服務(wù)，贏得客戶的青睞，從而維持企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營設(shè)計(jì)上，國美集團(tuán)綜合考慮了共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、人員職能配置以及管控模式的選擇等因素，將財(cái)務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)、有序、高效地進(jìn)行，促使財(cái)務(wù)體系完成了由交易型到充分服務(wù)于業(yè)務(wù)的決策支持型的轉(zhuǎn)變，為集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營現(xiàn)狀

運(yùn)營管理是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分，國美集團(tuán)以運(yùn)營目標(biāo)為導(dǎo)向，從標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)5S、時(shí)效、知識(shí)七個(gè)方面進(jìn)行管理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中共享以及資源流程的整合歸類。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營效應(yīng)決定著能否為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的核心模塊

1.會(huì)計(jì)核算與資金管理一體化。自國美進(jìn)入“共享零售”時(shí)代，業(yè)務(wù)板塊規(guī)模不斷擴(kuò)大。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將資金管理共享與會(huì)計(jì)核算共享融為一體，在對(duì)電器零售、電商、智能、社交生態(tài)圈業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的同時(shí)，通過共享平臺(tái)對(duì)集團(tuán)賬戶管理、資金結(jié)算以及商品端、流量端的周轉(zhuǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。企業(yè)將采購付款、銷售收款、總賬報(bào)表、資產(chǎn)核算、費(fèi)用報(bào)銷五大業(yè)務(wù)循環(huán)同步實(shí)現(xiàn)共享，其高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的融合體系則借助電子系統(tǒng)、影像采集、影像系統(tǒng)集成等信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)處理財(cái)務(wù)工作的半自動(dòng)化。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)用ERP系統(tǒng)有效地將賬務(wù)流、資金流、商品采購端、銷售端整合統(tǒng)一，加工成信息數(shù)據(jù)，供集團(tuán)高層管理者決策使用。國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一體化模式不僅是提升業(yè)務(wù)流程效率的基礎(chǔ)，更是降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，為企業(yè)財(cái)務(wù)信息資源的合理配置發(fā)揮了重要作用。

2.全面預(yù)算管理。隨著國美生態(tài)圈的不斷壯大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下構(gòu)建了全面預(yù)算體系，把控業(yè)務(wù)建設(shè)成本，精準(zhǔn)服務(wù)于集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)劃。國美集團(tuán)的預(yù)算框架主要包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算差異分析，遵循運(yùn)營管理的流程設(shè)計(jì)理念，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全覆蓋，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營效益。國美集團(tuán)預(yù)算管理的共享同樣離不開大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持，共享平臺(tái)審核、反饋來自報(bào)賬中心的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)信息的雙向傳遞促使了預(yù)算體系各部分組織的緊密結(jié)合。從具體操作流程上看，預(yù)算體系以零基預(yù)算作為出發(fā)點(diǎn)，以門店為最小單元進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析，不受地域分布的約束，集中整合管理，充分體現(xiàn)出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化管理特點(diǎn)，為決策支持型財(cái)務(wù)管理工作提供高質(zhì)量服務(wù)。

（3）統(tǒng)一稅收籌劃。隨著會(huì)計(jì)核算、資金運(yùn)作、大數(shù)據(jù)逐漸實(shí)時(shí)共享，預(yù)算、稅務(wù)籌劃等管理活動(dòng)已成為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重點(diǎn)關(guān)注的部分。國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心借鑒物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域完成“硬件+軟件+IoT云平臺(tái)”模式的創(chuàng)新，利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建稅務(wù)系統(tǒng)，及時(shí)更新稅務(wù)政策，收集并處理稅務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)估稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)稅收籌劃是基于不同的業(yè)務(wù)板塊對(duì)納稅主體的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行集中稅務(wù)規(guī)劃與稅務(wù)管理，以達(dá)到稅務(wù)共享、持續(xù)監(jiān)測(cè)、降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。稅收模塊是國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心稅務(wù)統(tǒng)一籌劃戰(zhàn)略落實(shí)的重要部分，稅務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確完整和稅務(wù)流程的精簡(jiǎn)快速使稅務(wù)工作逐漸趨于自動(dòng)化采集、高效處理、智能輸出的目標(biāo)水平，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)營提供保障。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營流程

面對(duì)外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更需要發(fā)掘優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)完善的運(yùn)營流程來推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作的展開，為集團(tuán)管理層帶領(lǐng)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中謀發(fā)展提供先決保障。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營流程圍繞運(yùn)營的核心內(nèi)容，按照建立—實(shí)施—反饋—優(yōu)化的邏輯思路，在建立標(biāo)準(zhǔn)化制度體系和實(shí)施過程之間雙向傳遞信息，維持國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常運(yùn)營。具體運(yùn)營流程主要包括以下幾個(gè)方面：

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。這是國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營基礎(chǔ)，也是對(duì)財(cái)務(wù)管理具體工作的指導(dǎo)依據(jù)。首先，國美集團(tuán)利用信息技術(shù)引進(jìn)ERP軟件系統(tǒng)，將總部與各個(gè)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料集中于共享平臺(tái)，消除彼此之間的隔閡，使整個(gè)集團(tuán)處于同一標(biāo)準(zhǔn)化管理之下。其次，規(guī)范業(yè)務(wù)流程操作細(xì)則，合理配置部門崗位與員工職責(zé)，確保流程操作具體分工到個(gè)人。最后，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各模塊運(yùn)轉(zhuǎn)能力，制定管控制度，既要明確管理者的管理與監(jiān)督職能，又要進(jìn)行財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核，由此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)控，降低運(yùn)營成本與風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營效率。

2.實(shí)施具體流程操作。國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依照所建立的標(biāo)準(zhǔn)化制度，對(duì)會(huì)計(jì)核算、資金管理一體化和業(yè)務(wù)流程實(shí)施具體操作。一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整合會(huì)計(jì)資料并錄入系統(tǒng)，先通過財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對(duì)資金籌集、費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)運(yùn)作等進(jìn)行無紙化操作，再通過財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)同步處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)掌控財(cái)務(wù)信息流。另一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心側(cè)重于應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及費(fèi)用報(bào)銷的業(yè)務(wù)流程操作，采用PDCA 質(zhì)量管理循環(huán)理論，擇優(yōu)納入標(biāo)準(zhǔn)條件，全面監(jiān)控管理業(yè)務(wù)流程，提供運(yùn)營質(zhì)量保障。在應(yīng)收賬款流程上，業(yè)務(wù)部的訂單、合同和倉儲(chǔ)部的出庫信息先后錄入ERP系統(tǒng)，在收款時(shí)經(jīng)財(cái)務(wù)人員審核無誤后確認(rèn)為應(yīng)收賬款并開具發(fā)票；在應(yīng)付賬款流程上，先將采購環(huán)節(jié)的票據(jù)和資料借助影像掃描技術(shù)錄入ERP系統(tǒng)，再由財(cái)務(wù)部對(duì)發(fā)票進(jìn)行匯總整理，為后期審核支付款項(xiàng)做準(zhǔn)備；在費(fèi)用報(bào)銷流程上，將收集的報(bào)銷票據(jù)掃描上傳到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一審核，報(bào)銷符合條件的發(fā)票，反饋無效的發(fā)票意見。通過各個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，可以提高費(fèi)用管理的效率，減少財(cái)務(wù)人員工作的失誤。具體流程如圖1所示。

圖1 業(yè)務(wù)流程操作圖

3.進(jìn)行流程操作的評(píng)價(jià)與優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既要從集團(tuán)層面對(duì)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)銷申請(qǐng)等加以規(guī)范，也要從業(yè)務(wù)層面對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、共享中心的維護(hù)進(jìn)行管理，其最終目的是評(píng)價(jià)反饋財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的整體效果，優(yōu)化不足之處，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。國美集團(tuán)的管理體系由總部實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立起各個(gè)子公司之間的數(shù)據(jù)橋梁，集中管理資金運(yùn)作、會(huì)計(jì)核算以及費(fèi)用控制，合理的組織架構(gòu)使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營達(dá)到事半功倍的效果。發(fā)票、憑證是否完整保存，訂單、合同是否統(tǒng)一歸類，數(shù)據(jù)的錄入與處理是否準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)流程操作是否流暢高效，人員、崗位是否分工明確、職責(zé)清晰，這些都需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，進(jìn)而保證工作質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)與優(yōu)化是一個(gè)不斷反思的過程，從實(shí)踐中得到啟示，再運(yùn)用到實(shí)踐中去，利用反復(fù)循環(huán)的方式加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營效果

國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展至今，以降低成本開支、提高規(guī)模效益為原則，其運(yùn)營管理卓有成效，主要在營運(yùn)水平、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、資源配置使用效率三方面發(fā)揮了顯著作用。

1.提升集團(tuán)整體營運(yùn)水平。自2013年國美集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，從國美集團(tuán)零售年度業(yè)績(jī)報(bào)告可以看出，銷售收入從2013年的56 401百萬元穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)到2016年的76 695百萬元，雖然在2017年至2019年有下降趨勢(shì)，但銷售收入都仍高于2013年的數(shù)額。除此之外，綜合毛利率在2017—2019年間一直在16.66%和18.73%之間浮動(dòng)，線上線下業(yè)績(jī)表現(xiàn)顯著提升。從財(cái)務(wù)管理的角度，銷售收入、綜合毛利率這些數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)財(cái)融合取得的成效。新零售時(shí)代開啟后，以供應(yīng)鏈能力、2 600多家門店、超過10萬名員工以及高端的場(chǎng)景體驗(yàn)為特點(diǎn)的運(yùn)營戰(zhàn)略給國美集團(tuán)帶來了充足的現(xiàn)金流，資產(chǎn)總額在逐年增多，總資產(chǎn)利用率相對(duì)穩(wěn)定。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化加快了應(yīng)收賬款等項(xiàng)目的資金回收速度，進(jìn)而提高了資金回收率，說明國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)資金管理能力具有積極作用，大大提升了集團(tuán)的營運(yùn)水平。

2.增強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。國美集團(tuán)涉及領(lǐng)域廣泛，子公司眾多，因各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策制度等外部環(huán)境的差別和子公司綜合管理能力、員工執(zhí)行效率的不同，財(cái)務(wù)工作管理難度增大。自建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來，各個(gè)子公司財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一交由總部處理，管理模式由分散到集中，不僅降低了子公司徇私舞弊的風(fēng)險(xiǎn)，而且提高了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管控能力。國美集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程全程監(jiān)控，不同子公司之間相同性質(zhì)的業(yè)務(wù)一并處理，員工職責(zé)分離且互相約束，牽制了各部門處理業(yè)務(wù)的不良行為，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的實(shí)施透明化。此外，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，減少了因貨幣資金管理、票據(jù)審核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題所帶來的經(jīng)濟(jì)損失，有效地控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，總部、各個(gè)子公司都能實(shí)時(shí)獲取最新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，了解財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)變化，為財(cái)務(wù)工作事中及事后控制贏得大量時(shí)間，進(jìn)而給予管理層充分的時(shí)間進(jìn)行決策控制。

3.提高集團(tuán)資源配置使用效率。國美集團(tuán)通過信息技術(shù)平臺(tái)使會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算工作規(guī)范且快速進(jìn)行，由原來多名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)一家子公司賬目轉(zhuǎn)變成一名財(cái)務(wù)人員可同時(shí)承擔(dān)多家子公司相同崗位的會(huì)計(jì)工作，極大程度上解放了勞動(dòng)力，降低了人工成本和人力資源管理成本。集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)不斷優(yōu)化內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)，減少不必要的工作崗位，合理配置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和集團(tuán)其他部門人員和職責(zé)。簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)間接地提高了人均工作效率，單筆業(yè)務(wù)處理時(shí)間可縮短到5分鐘之內(nèi)，明顯提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作效率。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心日常財(cái)務(wù)工作運(yùn)營的高效也能降低年末審計(jì)工作的壓力，減少審計(jì)成本和管理費(fèi)用，對(duì)系統(tǒng)資源成本控制發(fā)揮了積極作用。

四、國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營存在的問題

（一）供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不足

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否匹配市場(chǎng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及整體發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的有效性。戰(zhàn)略指導(dǎo)驅(qū)使國美零售形成以供應(yīng)鏈為核心項(xiàng)目的運(yùn)營管理理念，所以國美集團(tuán)必須重視供應(yīng)鏈的管理問題。自2017年以來國美集團(tuán)的銷售收入有下降趨勢(shì)，除了市場(chǎng)物價(jià)水平波動(dòng)導(dǎo)致進(jìn)貨成本控制力度減弱之外，還應(yīng)對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)和供應(yīng)鏈條上供需求情況進(jìn)行分析，具體數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 國美集團(tuán)銷售存貨成本及存貨周轉(zhuǎn)率

從表1可以看出，銷售存貨成本從2017年之后逐漸減少，存貨周轉(zhuǎn)率也開始逐漸攀升，說明庫存周轉(zhuǎn)速度、產(chǎn)品滯銷的問題得到改善。因此，銷售收入下降的原因在很大程度上是供應(yīng)鏈管理不到位。國美集團(tuán)為控制進(jìn)貨成本進(jìn)行集中采購，雖然通過與供應(yīng)商庫存信息共享參與其生產(chǎn)計(jì)劃，但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)者需求、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)等方面無法與供應(yīng)商真正做到信息的融會(huì)貫通，需求端與供應(yīng)端協(xié)同能力偏低。2019年，國美集團(tuán)供應(yīng)鏈體系形成以區(qū)域?yàn)橹行牡墓蚕碓苽}模式，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)合同平臺(tái)系統(tǒng)和自動(dòng)采購系統(tǒng)提出了更高的要求，并且加大了發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同能力的難度。由此可知，解決供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)是國美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要優(yōu)化的重點(diǎn)問題。

（二）數(shù)據(jù)處理體系不夠完善

數(shù)據(jù)信息是衡量企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力的重要依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)是企業(yè)集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。國美集團(tuán)雖通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，但受技術(shù)條件的限制，對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力稍有不足。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏有效的信息管理，報(bào)表合并數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，在共享平臺(tái)上與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒能做到有效銜接，降低了數(shù)據(jù)處理效率。國美集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一是實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分離，但是從目前來看，各種數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)平臺(tái)，業(yè)務(wù)資料、票據(jù)流轉(zhuǎn)、報(bào)表產(chǎn)生等需要手工操作的部分所占比重依舊很大，員工工作量統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核等管理數(shù)據(jù)缺乏自主化處理分析途徑。因此，數(shù)據(jù)處理體系不夠完善，未嵌入分析模型，難以確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從管理數(shù)據(jù)中脫離，再與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)分析的自動(dòng)化與可視化。

（三）人力資源管理不夠健全

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的顯著成效離不開主要管理層人員的努力，若出現(xiàn)管理者離任、辭職等情況，可能會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營造成影響。在信息技術(shù)系統(tǒng)方面，缺少大量的技術(shù)型人才幫助團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地研發(fā)新系統(tǒng)、提高信息平臺(tái)工作的效率。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)重組，調(diào)整或重新設(shè)置工作崗位，致使部分員工離職或者被分配到新崗位，失業(yè)壓力和新崗位不能勝任等問題難免會(huì)讓員工情緒不穩(wěn)定，影響工作效率。人員流動(dòng)性較高是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源管理的另一個(gè)不足之處，不僅因?yàn)楹?jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程使員工工作得不到上升的空間，無法發(fā)揮自身潛力，而且因?yàn)楣ぷ髁颗c員工的數(shù)量分配不均衡，導(dǎo)致整體工作完成效率低。此外，員工的思想認(rèn)識(shí)以及專業(yè)技術(shù)能力未能達(dá)到綜合素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)培訓(xùn)力度有待加強(qiáng)。

五、國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）提高財(cái)務(wù)智能化水平

財(cái)務(wù)智能化可以解決財(cái)務(wù)信息滯后、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)冗余、財(cái)務(wù)報(bào)表信息表達(dá)性較弱的問題，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體運(yùn)營水平。加速智能化財(cái)務(wù)的核心是引進(jìn)區(qū)塊鏈技術(shù)，不受時(shí)間、地點(diǎn)的約束，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)運(yùn)作管理。在記賬的同時(shí)設(shè)置平行賬簿，確保二者數(shù)據(jù)間的一致性，降低因不確定因素而丟失財(cái)務(wù)信息的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)信息經(jīng)過加密在內(nèi)部員工和管理層之間使用，不再受業(yè)務(wù)流程的約束，可隨時(shí)披露信息，擴(kuò)大信息收集處理范圍。利用區(qū)塊鏈的智能合約技術(shù)和協(xié)同共享機(jī)制編寫模板、構(gòu)建變量數(shù)據(jù)模型讓財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容更加清晰、生動(dòng)、多樣，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表自動(dòng)化處理。目前，國美集團(tuán)正致力于利用OCR識(shí)別系統(tǒng)和VR虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，引進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)器人，若能融入智能合約設(shè)定觸發(fā)條件，可滿足財(cái)務(wù)的個(gè)性化需求，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)智能化也可運(yùn)用于共享平臺(tái)的網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)，費(fèi)用預(yù)算通過前期的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)自動(dòng)生成本期預(yù)算樣本，節(jié)省大量的時(shí)間和人力成本，快速、精準(zhǔn)地進(jìn)行事前控制，為后續(xù)財(cái)務(wù)流程的順利實(shí)施做鋪墊，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)的高質(zhì)量、高效率。

（二）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

穩(wěn)定的信息系統(tǒng)可保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)運(yùn)營，國美集團(tuán)需結(jié)合現(xiàn)狀不斷改進(jìn)ERP系統(tǒng)，優(yōu)化資源共享性能。首先，應(yīng)對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行全方位改革，衡量業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程的匹配度，加固信息交互的通道，使報(bào)賬、核算、結(jié)算、維護(hù)系統(tǒng)中心銜接恰當(dāng)，避免因會(huì)計(jì)處理的多樣性以及門店會(huì)計(jì)信息的差異性而導(dǎo)致組織協(xié)同能力的減弱。其次，在信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中加入數(shù)據(jù)庫記憶存儲(chǔ)和智能識(shí)別數(shù)據(jù)類別的功能，借助數(shù)據(jù)分析模型，重新梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)三者關(guān)系，加強(qiáng)數(shù)據(jù)處理能力。供應(yīng)鏈基于信息系統(tǒng)技術(shù)在供應(yīng)商與集團(tuán)之間雙向傳遞信息，因此應(yīng)改善ECP平臺(tái)對(duì)需求端和供應(yīng)端的協(xié)調(diào)力，不僅要供應(yīng)滿足客戶需求的產(chǎn)品，更要運(yùn)用信息技術(shù)自主形成客戶需求數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)新出更高端的產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)份額，促使供應(yīng)鏈向智能化發(fā)展。最后，增強(qiáng)維護(hù)中心監(jiān)控檢測(cè)信息系統(tǒng)安全的能力，降低因服務(wù)器無法響應(yīng)帶來系統(tǒng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，維持信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。

（三）注重人才引進(jìn)與培養(yǎng)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)的指引下，企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合對(duì)人才建設(shè)起到一定的推動(dòng)作用。首先，集團(tuán)應(yīng)廣泛地招賢納士，吸引技術(shù)型人才助力財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營發(fā)展。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，意識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作信息共享的普遍化趨勢(shì)，只有具備高素養(yǎng)、高技能的人員才能更高效地幫助集團(tuán)達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。因此，可對(duì)員工進(jìn)行分層次、分批的差異化培訓(xùn)，不僅規(guī)范基本員工對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的操作流程，提升員工的綜合素養(yǎng)，還要增強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。再次，結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控模式，強(qiáng)化對(duì)員工的績(jī)效考核制度，工作責(zé)任隨著工作崗位歸置到個(gè)人，通過后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示完成單位工作的時(shí)間、準(zhǔn)確度等客觀因素進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營對(duì)人力資源的管理要求比較高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司實(shí)際業(yè)務(wù)量靈活分配各崗位財(cái)務(wù)人員的數(shù)量及工作量，加強(qiáng)員工之間的合作能力，用強(qiáng)大的人員隊(duì)伍帶動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營建設(shè)。

六、結(jié)語

不同企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的適用程度有所差異，通過國美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營優(yōu)化的案例分析可以看出，企業(yè)需要結(jié)合自身性質(zhì)以及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行衡量?jī)?yōu)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)經(jīng)營管理中的高效運(yùn)行。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營過程中，既要突出會(huì)計(jì)核算與資金管理一體化、全面預(yù)算、稅收籌劃三個(gè)核心模塊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營特色，更要及時(shí)合理地解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)營過程中所出現(xiàn)的各種問題，完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平。運(yùn)營管理是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)及應(yīng)用的重中之重，處于零售行業(yè)的集團(tuán)其供應(yīng)鏈協(xié)同能力的強(qiáng)弱直接影響共享中心運(yùn)轉(zhuǎn)效率以及資源的分配管理，只有將共享中心戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，嚴(yán)格內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化信息系統(tǒng)的升級(jí)，才能使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營。本文以國美集團(tuán)為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營優(yōu)化問題，可以為其他企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營管理特征構(gòu)建及應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)營管理水平提供很好的借鑒。