從入職時(shí)長(zhǎng)的視角分析員工離職

凌路

摘 要：過(guò)高的離職率不僅給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，還會(huì)導(dǎo)致用工人才不足，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。本文以離職的心理目標(biāo)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)說(shuō)理論為基礎(chǔ)，從員工五個(gè)不同入職時(shí)長(zhǎng)的角度，分析和研究員工離職現(xiàn)象背后的反映出的本質(zhì)問(wèn)題，為企業(yè)提供合理的應(yīng)對(duì)措施，并給出建立企業(yè)長(zhǎng)效留人機(jī)制的三點(diǎn)建議，有利于企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀人才，建立完善的留人機(jī)制。

關(guān)鍵詞：入職時(shí)長(zhǎng);離職理論;離職原因

人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，也是企業(yè)的第一資源。隨著社會(huì)生活節(jié)奏的加快，員工個(gè)性化發(fā)展意愿的增強(qiáng)，以往較為穩(wěn)定的勞資關(guān)系不斷受到?jīng)_擊，離職率不斷增長(zhǎng)。從組織用工關(guān)系的角度看，員工離職屬于與組織解除用工合同的情形，分為兩類(lèi)：一類(lèi)是員工主動(dòng)離開(kāi)組織暨辭職，另一類(lèi)是員工被動(dòng)離開(kāi)組織，比如裁員、辭退、開(kāi)除等。一直以來(lái)，研究人員的研究對(duì)象更多針對(duì)的是員工主動(dòng)離職這一類(lèi)型。雖然合理范圍內(nèi)的離職率有利于企業(yè)人才良性流動(dòng)，但過(guò)高的離職率特別是核心優(yōu)秀人才的流失，對(duì)企業(yè)發(fā)展有不容忽視的負(fù)面影響，也反映了企業(yè)管理存在問(wèn)題，需要引起重視并采取改進(jìn)措施。

一、員工離職理論研究

（一）離職理論研究現(xiàn)狀

根據(jù)近十年在國(guó)內(nèi)外核心期刊發(fā)表的有關(guān)離職研究的文獻(xiàn)，可歸納出8種被較多引用或研究提出的離職理論，它們是進(jìn)化搜尋模型、離職“展開(kāi)”模型、資源保存理論、前景理論、社會(huì)交換理論、自我決定理論、離職的情緒觀點(diǎn)以及離職的心理目標(biāo)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)說(shuō)。第一和第二種理論，是圍繞離職問(wèn)題產(chǎn)生的理論模型，第三到第七種理論是從其它管理學(xué)范疇引用過(guò)來(lái)研究離職的理論，第八種理論是章凱在前面七種理論的基礎(chǔ)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，從員工離職完整心理動(dòng)態(tài)變化的視角，基于自組織目標(biāo)系統(tǒng)，創(chuàng)立的一種新型理論，展示了離職的共性規(guī)律和特點(diǎn)，是對(duì)前人理論研究的整合、補(bǔ)充和升華。

（二）離職的心理目標(biāo)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)說(shuō)理論

自組織目標(biāo)系統(tǒng)理論是章凱動(dòng)態(tài)分析人的動(dòng)機(jī)與人格，認(rèn)為人的心理系統(tǒng)是一個(gè)開(kāi)放而復(fù)雜的自組織系統(tǒng)，其動(dòng)力來(lái)源是個(gè)體的心理目標(biāo)系統(tǒng)。其中，優(yōu)勢(shì)心理目標(biāo)是個(gè)體行為動(dòng)機(jī)的主要來(lái)源，驅(qū)使個(gè)體采取行動(dòng)、獲取相應(yīng)資源達(dá)成自己的目的。心理目標(biāo)系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，在發(fā)展的過(guò)程中受到所在組織的影響，會(huì)產(chǎn)生積極或消極的情緒，進(jìn)而影響個(gè)體動(dòng)機(jī)和行動(dòng)。員工怠工、反生產(chǎn)和離職的核心邏輯是：個(gè)體在與組織的相互作用中，發(fā)生阻礙心理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件，或者個(gè)人產(chǎn)生新的優(yōu)勢(shì)心理目標(biāo)而組織不再能提供足夠資源和保障時(shí)，個(gè)體會(huì)產(chǎn)生消極情緒和離職動(dòng)機(jī)，為了更好的促進(jìn)或者實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)心理目標(biāo)，個(gè)體選擇主動(dòng)離職去尋找更有利的組織。其邏輯關(guān)系圖如下：

該理論吸收了過(guò)往理論的可取之處，形成新的較為全面的離職理論，動(dòng)態(tài)分析了員工形成離職的動(dòng)機(jī)、情緒和行為，較為完整的解釋了個(gè)體離職行為發(fā)生的邏輯鏈，對(duì)研究員工離職有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

（三）離職行為四分圖

基于離職的心理目標(biāo)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)理論，可將優(yōu)勢(shì)心里目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性與離職率之間的關(guān)系，對(duì)員工情緒和行為動(dòng)機(jī)的影響用下圖表示：

二、不同入職時(shí)間的員工離職分析

本文在理解和吸收離職的心理目標(biāo)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)說(shuō)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者在企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，以員工不同入職時(shí)間為切入點(diǎn)，進(jìn)一步分析和歸納員工離職的普遍性原因和對(duì)策。

（一）入職一周離職

剛?cè)肼毦碗x職的員工，他們認(rèn)為企業(yè)實(shí)際情況與自己的理想相差甚遠(yuǎn)，包括對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境、入職流程、協(xié)議簽訂、新員工培訓(xùn)、辦公氛圍等方面產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿(mǎn)，由此觸發(fā)離職動(dòng)機(jī)。例如工作環(huán)境惡劣，新同事不友好，上班第一天就被安排加班到很晚等情形。因入職時(shí)間短，新員工投入少，絕大部分會(huì)果斷選擇離職。

這類(lèi)情況是最容易規(guī)避的，首先在面試的時(shí)候，HR應(yīng)如實(shí)介紹公司情況，避免夸大其詞，給新員工造成上當(dāng)受騙的不良印象。其次，對(duì)于薪酬、合同條款等敏感話題，應(yīng)在入職面談時(shí)介紹詳細(xì)，并盡可能量化，避免因個(gè)人理解不同而產(chǎn)生誤會(huì)。例如，HR說(shuō)薪酬有13個(gè)月的工資，員工理解為第13個(gè)月薪酬是每月全額工資，但是實(shí)際上勞動(dòng)合同里的條款是固定工資，不包括績(jī)效工資，這兩種理解金額相差很大。再次，重視入職流程規(guī)范化管理，從錄用通知到安排新工位、入職報(bào)道、新員工介紹、合同簽訂、入職培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，應(yīng)充分站在員工的角度考慮，讓新員工感受到公司的規(guī)范管理和熱情迎接，產(chǎn)生被需要、被尊重的良好第一印象。

（二）入職三個(gè)月離職

入職三個(gè)月一般仍在試用期內(nèi)，員工這個(gè)時(shí)間段離職普遍與崗位和工作內(nèi)容等因素相關(guān)，包括企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、崗位職責(zé)和權(quán)責(zé)邊界、任職資格和公司額外要求等與員工事先的設(shè)想或自身工作能力有沖突，員工能力過(guò)高或者過(guò)低，都會(huì)產(chǎn)生離職的動(dòng)機(jī)。比如新員工應(yīng)聘的崗位是人力資源副經(jīng)理，入職后才發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的人力資源不是一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，而是與行政、黨辦合并的一個(gè)綜合辦公室，人力資源副經(jīng)理還需要承擔(dān)別的職責(zé)，比如接待重要來(lái)訪、組織召開(kāi)黨委會(huì)等。嘗試做了一兩個(gè)月后，新員工難以接受產(chǎn)生了離職動(dòng)機(jī)。

針對(duì)這種情況，應(yīng)特別注意提升招聘環(huán)節(jié)的有效性和規(guī)范性。比如企業(yè)應(yīng)提供詳細(xì)的崗位說(shuō)明和任職資格信息，不便于在招聘網(wǎng)站顯示的信息，HR應(yīng)在面試時(shí)口頭告知，充分尊重應(yīng)試者的選擇和意愿。否則，員工入職三個(gè)月后離職比入職一周離職，對(duì)企業(yè)的招聘成本造成的損失更大。因?yàn)橥@個(gè)時(shí)候，該崗位的第二、第三錄用候選人也已經(jīng)找到了其他工作，公司無(wú)候選人可以進(jìn)行替補(bǔ)，整個(gè)招聘流程又需要重新進(jìn)行一次。

（三）入職一年離職

入職一年的員工，對(duì)企業(yè)深層次的了解更多，包括企業(yè)發(fā)展歷程、戰(zhàn)略方向、文化氛圍、領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型、處事方式、人際關(guān)系等。這個(gè)時(shí)間段離職，不再是一些直觀淺顯的因素，可以概括為與企業(yè)文化或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力弱，只要求工作業(yè)績(jī)對(duì)員工漠不關(guān)心，把員工的業(yè)績(jī)據(jù)為己有，還處處提防員工超越自己，短期內(nèi)員工無(wú)法改變現(xiàn)狀繼而引起離職動(dòng)機(jī)。

入職時(shí)長(zhǎng)越久，離職反應(yīng)出的企業(yè)問(wèn)題越復(fù)雜，入職一年離職，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者不是孤立的，衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度是影響力，而領(lǐng)導(dǎo)力在追隨者那里才能得到證明。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，要幫助下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并不斷超越自我。另外，企業(yè)文化是看不見(jiàn)、摸不到的影響力，是長(zhǎng)期積累形成的結(jié)果，能對(duì)員工的行為產(chǎn)生強(qiáng)大的約束力。但是，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)員工的影響未必都是正面的，需要一點(diǎn)一滴營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化。

（四）入職兩至四年

入職兩至四年的員工，已經(jīng)熟練掌握了本崗位的任職技能，對(duì)企業(yè)的人文環(huán)境也了如指掌，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作也摸索出了自己的心得，這個(gè)時(shí)期選擇離職，普遍與員工的發(fā)展前景有關(guān)。比如薪酬或者職位上升空間有限，企業(yè)未能提供足夠培訓(xùn)機(jī)會(huì)，工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期或面臨對(duì)自己不利的重大調(diào)整、變革等。員工看不到明朗的職業(yè)發(fā)展方向，繼而產(chǎn)生消極情緒和離職動(dòng)機(jī)。這個(gè)時(shí)間段的員工有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和資本積累，跳槽往往是改變現(xiàn)狀的最好選擇。

針對(duì)這種情況，首先要善于傾聽(tīng)員工的心聲，多途徑了解員工的需求，包括物質(zhì)需要、心里需求、社會(huì)需求等，及時(shí)掌握員工心理動(dòng)態(tài)。其次，市場(chǎng)化程度高的企業(yè)，薪酬水平要與市場(chǎng)接軌，根據(jù)職位的供需關(guān)系，實(shí)時(shí)調(diào)整薪酬水平，保證崗位的競(jìng)爭(zhēng)力。再次，企業(yè)除了漲薪和升職，應(yīng)多元化設(shè)計(jì)員工激勵(lì)和晉升渠道，為員工提供開(kāi)放而廣闊的舞臺(tái)。比如設(shè)立年度特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、管理序列以外的技術(shù)序列晉升通道等，滿(mǎn)足更多員工的職業(yè)發(fā)展需求。

（五）入職四年以上離職

入職四年以上離職的員工，一類(lèi)是進(jìn)入對(duì)某項(xiàng)職業(yè)的厭倦期，無(wú)法感受到工作帶來(lái)的成就感和樂(lè)趣，想要換條賽道尋找自己的職業(yè)錨。另一類(lèi)是個(gè)人發(fā)展進(jìn)度與企業(yè)步調(diào)不一致，個(gè)人能力不足被企業(yè)邊緣化，或者個(gè)人進(jìn)步很快企業(yè)無(wú)法提供足夠的支持。比如在發(fā)展速度很快的企業(yè)，引進(jìn)了大量新鮮而優(yōu)秀的人才，原來(lái)核心員工的地位被取代，發(fā)展慢的員工必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)甚至淘汰。

優(yōu)勝劣汰，適者生存，對(duì)個(gè)人是如此，對(duì)企業(yè)亦是如此。跑得慢往往會(huì)被跑得快的淘汰。針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)提供足夠的資源和平臺(tái)，多方位激勵(lì)員工不斷向上拼搏，與企業(yè)攜手向前、共同進(jìn)步。

以上內(nèi)容是從在職時(shí)長(zhǎng)的長(zhǎng)短為主要視角，分析員工離職的普遍動(dòng)機(jī)和行為邏輯，如表1所示。實(shí)際工作中員工離職還會(huì)受到諸多因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)真實(shí)情況做出判斷和調(diào)整，將人才流失的風(fēng)險(xiǎn)和損失降到最低，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供人才支撐。

三、建立企業(yè)長(zhǎng)效留人機(jī)制

不難發(fā)現(xiàn)，員工入職時(shí)間越久，離職的原因越帶有冰山效應(yīng)，越能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)在體制機(jī)制的問(wèn)題，下面談一談企業(yè)如何建立長(zhǎng)效的留人機(jī)制。

（一）組織目標(biāo)與員工心里目標(biāo)相統(tǒng)一

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，可將整體目標(biāo)按層級(jí)分解至組織中的各個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和下級(jí)單位，并進(jìn)一步分解至各部門(mén)和員工個(gè)人，使個(gè)人工作目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，個(gè)人與組織是相互促進(jìn)、有機(jī)統(tǒng)一的整體。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注核心優(yōu)秀員工的優(yōu)勢(shì)心里目標(biāo)，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)其優(yōu)勢(shì)心里目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。正如有研究人員發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀與能力匹配，對(duì)員工離職傾向的影響產(chǎn)生負(fù)向關(guān)系。

（二）建立員工職業(yè)發(fā)展通道

根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和內(nèi)部實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)展通道可跳出單一的渠道，分為管理序列、技術(shù)序列、高管序列等不同維度的序列。同時(shí)，員工可適時(shí)對(duì)不同發(fā)展通道序列進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)換，引導(dǎo)員工樹(shù)立自我學(xué)習(xí)與發(fā)展的意識(shí)，為員工提供成長(zhǎng)的環(huán)境與機(jī)會(huì)，可有效激勵(lì)和保留人才隊(duì)伍。

（三）重視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化分為形象層、行為層和精神層，三者是相互支撐、融為一體的。其中，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化精神層的核心，是能把所有員工聯(lián)系在一起的精神紐帶，它代表著企業(yè)生存的價(jià)值和理由，需要依靠一代代的員工不斷接力去實(shí)現(xiàn)的。例如，海爾公司的價(jià)值觀是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，迪士尼公司的價(jià)值觀是“極為注重一致性和細(xì)節(jié)，通過(guò)創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步”。企業(yè)在制定和改變組織戰(zhàn)略、愿景和使命時(shí)，也要重視企業(yè)價(jià)值觀的樹(shù)立和企業(yè)文化軟實(shí)力的提升，有助于加強(qiáng)員工的向心力和穩(wěn)定性，增加企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

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