房地產(chǎn)公司開發(fā)項(xiàng)目全面預(yù)算管控探索

劉志軍

摘 要：要想房地產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)效益可以得到有效提升，同時(shí)更好推動(dòng)房地產(chǎn)公司的發(fā)展，具有合理性及科學(xué)性的全面預(yù)算管理措施是必不可少的。需要在明確房地產(chǎn)公司項(xiàng)目全面預(yù)算管控潛在問題的基礎(chǔ)之上，詳細(xì)分析產(chǎn)生問題的原因，并提出針對性的解決策略，這是充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司開發(fā)項(xiàng)目全面預(yù)算管控效益、推動(dòng)房地產(chǎn)公司競爭力提升的重要手段。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司項(xiàng)目;全面預(yù)算;管控;策略

結(jié)合房地產(chǎn)公司預(yù)算管控進(jìn)行分析，高質(zhì)量地落實(shí)預(yù)算管控的相關(guān)工作十分有必要，而全面預(yù)算管控的落實(shí)更是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度進(jìn)一步加快，管理者對于房地產(chǎn)公司的運(yùn)作提出了更高的要求，而全面預(yù)算管理工作的開展及其優(yōu)化直接關(guān)乎房地產(chǎn)公司的未來，是衡量房地產(chǎn)公司在運(yùn)作階段能否實(shí)現(xiàn)利益最大化的一個(gè)十分重要的標(biāo)準(zhǔn)。對于現(xiàn)有的房地產(chǎn)公司來說，積極推動(dòng)項(xiàng)目全面預(yù)算管理是公司管控的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在公司經(jīng)營管理時(shí)，特別是開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管控中存在著一系列的問題亟待解決。

一、房地產(chǎn)公司項(xiàng)目全面預(yù)算管控潛在的問題

（一）各部門綜合開展預(yù)算管控的能力有待完善

房地產(chǎn)公司在經(jīng)營的過程中，為有效提高公司的全面預(yù)算管控能力，房地產(chǎn)公司要在公司預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主導(dǎo)下，經(jīng)工程技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、成本合約部門、經(jīng)營管理部門、前期開發(fā)部門、營銷策劃部門等共同協(xié)同管理，以此來提高全面預(yù)算管控效率。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全面預(yù)算執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)辦公室大多設(shè)在財(cái)務(wù)部門，因此，財(cái)務(wù)部門需要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀，對全面預(yù)算管理指標(biāo)組織定期分析，并對比跟蹤的方式，對預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。但是，從現(xiàn)階段的情況來看，對于房地產(chǎn)公司的各部門而言，由于各部門存在溝通不暢、對全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位或部門編制方法不科學(xué)、項(xiàng)目內(nèi)容不完整等情況，進(jìn)而導(dǎo)致配合度較差，預(yù)算管理脫節(jié)，分析不到位，管控指標(biāo)跟蹤不及時(shí)，因此造成財(cái)務(wù)部門難以發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管控的具體信息，致使房地產(chǎn)公司項(xiàng)目預(yù)算管控過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題。即使意識(shí)到了某個(gè)部門在工作中存在的問題并提出了相應(yīng)的解決策略，但多數(shù)策略也僅限于表面，并沒有真正付諸于行動(dòng)，落實(shí)到位。此時(shí)，需要相關(guān)部門提高預(yù)算管控意識(shí)，團(tuán)結(jié)一致、思想統(tǒng)一、相互配合，分析差異原因，進(jìn)而解決問題，各部門按各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)。只有如此，才能最大限度地規(guī)避預(yù)算管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對于房地產(chǎn)公司而言，由于財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理過程中得不到部門的認(rèn)可及領(lǐng)導(dǎo)的重視、支持，無法開展項(xiàng)目全面預(yù)算管理，更不能展現(xiàn)全面預(yù)算管理在公司經(jīng)營管理的作用，進(jìn)而對項(xiàng)目全面預(yù)算管控起到了一定的限制，影響相關(guān)工作的正常展開。因此，加大公司領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)部門在全面預(yù)算管控過程中的重視程度，得到各部門的認(rèn)可支持，確保公司各部門共同做好項(xiàng)目預(yù)算管理工作，提高各部門預(yù)算管控能力，是現(xiàn)階段需要重點(diǎn)關(guān)注的一項(xiàng)工作。

（二）財(cái)務(wù)管理人員的職能有待明確

房產(chǎn)公司在發(fā)展過程中，進(jìn)行全面預(yù)算管理的目的在于通過預(yù)算決策對公司未來一定時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)、投資、經(jīng)營等活動(dòng)制定具體的計(jì)劃，并為公司的發(fā)展明確目標(biāo)，能夠更加詳細(xì)的安排公司的發(fā)展規(guī)劃。但是，受傳統(tǒng)管理理念影響，房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理人員在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，單純將管理模式定義為核算公司收入、支出，這種方式過于單一，也沒有參與到公司戰(zhàn)略發(fā)展部署層面，降低了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作效率及監(jiān)督管控作用，未充分凸顯財(cái)務(wù)管理人員的工作職能及價(jià)值作用。而這種缺乏明確財(cái)務(wù)管理人員職能的情況，不利于財(cái)務(wù)開展全面預(yù)算管控。同時(shí)，部分公司的財(cái)務(wù)部門即便開展了全面預(yù)算管控工作，但對管控工作的具體內(nèi)容沒有做出明確規(guī)定，包括預(yù)測成本費(fèi)用、收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、公司資產(chǎn)負(fù)債情況、稅負(fù)情況、收益情況等。由于財(cái)務(wù)管理人員的職能不夠明確，因此，降低了全面預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

（三）預(yù)算管控信息孤立單一

房地產(chǎn)公司在實(shí)際落實(shí)項(xiàng)目管理工作階段，若財(cái)務(wù)部門沒有應(yīng)用當(dāng)前普遍使用的預(yù)算管理系統(tǒng)，開展財(cái)務(wù)管理，那么不同部門之間的管控信息則很難實(shí)現(xiàn)有效共享。例如，在開展項(xiàng)目管理工作的時(shí)候，借助計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)對一些需要公開的信息進(jìn)行傳遞，則可以強(qiáng)化不同部門之間的信息溝通，進(jìn)而達(dá)到有效提高全面預(yù)算管理質(zhì)量的目的。然而，如果不同部門之間無法實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的溝通，項(xiàng)目的推進(jìn)勢必造成一定影響，溝通信息不對稱，很多工作無法順利開展，這是當(dāng)前管理人員需要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)問題。

二、房地產(chǎn)公司項(xiàng)目全面預(yù)算管控的具體策略探索

（一）要對責(zé)任主體進(jìn)行有效明確

在傳統(tǒng)管理理念的影響下，房地產(chǎn)公司在進(jìn)行項(xiàng)目推動(dòng)階段，經(jīng)常遇到的問題主要包含兩個(gè)方面：第一個(gè)方面是過度關(guān)注運(yùn)用預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是對于使用以及調(diào)配非財(cái)務(wù)資源卻沒有給予足夠的重視;第二個(gè)方面是房地產(chǎn)公司員工缺乏較強(qiáng)的管理意識(shí)，導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)性有待提升，預(yù)算沒有被執(zhí)行到位，因此非常容易出現(xiàn)預(yù)算超標(biāo)等方面的問題。

對于此類問題的解決，首先，必須要體現(xiàn)出財(cái)務(wù)部門管理的權(quán)威性，還應(yīng)明確的是，全面預(yù)算管理的開展是一個(gè)協(xié)調(diào)與溝通的過程，并將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在不同部門進(jìn)行分配，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理一體化的模式，可以有效提高房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金流管理能力。在此基礎(chǔ)上，注意公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好全面預(yù)算管理的牽頭工作，應(yīng)明確的是財(cái)務(wù)部門在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，起到牽頭、協(xié)調(diào)的作用，因此財(cái)務(wù)部門應(yīng)協(xié)調(diào)好經(jīng)營管理、營銷、前期開發(fā)、工程管理等部門共同開展全面預(yù)算管理工作，需要編制全面預(yù)算管理機(jī)制、相關(guān)制度，并加大全面預(yù)算管理執(zhí)行力，完善全面預(yù)算管理考核指標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)明確的是房地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，對資金的預(yù)算管理要求較高，需要確保公司資金的合理安排，財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好年度、季度、月度預(yù)算計(jì)劃，杜絕預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理能力，增強(qiáng)業(yè)財(cái)融合管理意識(shí)，進(jìn)而對提高全面預(yù)算管理能力的提升起到一定的促進(jìn)作用。房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理應(yīng)以時(shí)間維度進(jìn)行劃分，通過目標(biāo)利潤預(yù)算與階段性目標(biāo)預(yù)算相結(jié)合的模式開展預(yù)算。結(jié)合預(yù)算管理環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，應(yīng)做好銷售、成本、期間費(fèi)用、項(xiàng)目收益、資產(chǎn)負(fù)債、資本性支出等預(yù)算工作，以此對市場可能出現(xiàn)的變化進(jìn)行預(yù)估，提高自身的發(fā)展能力。再者，應(yīng)通過明確的全面預(yù)算管理目標(biāo)，并通過現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支撐。因此，只有保證對傳統(tǒng)的預(yù)算管理觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，明確全面預(yù)算管理不是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)，是需要全體人員共同參與的基礎(chǔ)上，應(yīng)讓各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人在充分考慮預(yù)算編制相關(guān)要求的基礎(chǔ)之上合理執(zhí)行相關(guān)預(yù)算。其次，對相關(guān)的項(xiàng)目單位來說，應(yīng)調(diào)動(dòng)各開發(fā)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的重視程度，以此才能更好地將目標(biāo)責(zé)任制落到實(shí)處，在落實(shí)全面預(yù)算管理相關(guān)工作的同時(shí)，還應(yīng)該將各個(gè)項(xiàng)目作為第一主體，預(yù)算責(zé)任人通常情況下被確定為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目第二層次的負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目公司各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。他們主要的職責(zé)就是通過分工合作的方式使得項(xiàng)目的總體預(yù)算目標(biāo)可以得到有效執(zhí)行。如果公司管理水平及員工素質(zhì)較高，可以考慮在上述責(zé)任劃分的基礎(chǔ)上，為一線員工構(gòu)建績效考核指標(biāo)，并定期針對員工工作績效進(jìn)行考核，真正實(shí)現(xiàn)整體的預(yù)算目標(biāo)。

（二）對于預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行合理規(guī)劃

從預(yù)算編制的角度來看，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)保證對預(yù)算編制方法進(jìn)行合理選擇，真正將相關(guān)的預(yù)算內(nèi)容落到實(shí)處，具體在制定預(yù)算編制內(nèi)容環(huán)節(jié)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

首先，需要財(cái)務(wù)部門對于預(yù)算編制程序進(jìn)行合理有效的規(guī)范，在正式開始實(shí)施編制預(yù)算前，房地產(chǎn)公司需要充分考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況，對預(yù)算預(yù)報(bào)表進(jìn)行規(guī)范編制，公司需要在充分考慮經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上將預(yù)算目標(biāo)及時(shí)下達(dá)，項(xiàng)目管理者需要在結(jié)合預(yù)算建議目標(biāo)的基礎(chǔ)上，落實(shí)預(yù)算草案的編制，并且將編制的預(yù)算草案上報(bào)至上級(jí)部門。公司管理層應(yīng)對項(xiàng)目的預(yù)算草案實(shí)施進(jìn)行批復(fù)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)依據(jù)上級(jí)的批復(fù)建議進(jìn)行預(yù)算修正，進(jìn)而結(jié)束預(yù)算編制的相關(guān)工作，對各個(gè)部門以及成員進(jìn)行預(yù)算編制的分解。在此基礎(chǔ)上需要注意，按實(shí)際落實(shí)預(yù)算編制相關(guān)工作的同時(shí)，應(yīng)對預(yù)算編制的方法進(jìn)行合理選擇，常用的方法主要包括概率預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算以及零基預(yù)算等。針對預(yù)算指標(biāo)的編制應(yīng)該體現(xiàn)一定的靈活性，確保后續(xù)的預(yù)算工作可以更好地結(jié)合項(xiàng)目推進(jìn)情況而進(jìn)行靈活的調(diào)整，為預(yù)算的順利執(zhí)行打好基礎(chǔ)。其次，預(yù)算報(bào)表體系要能體現(xiàn)完整性，從開發(fā)項(xiàng)目的角度來講，要加大對預(yù)算編制內(nèi)容的重視程度，預(yù)算內(nèi)容的完整度越高，其涵蓋的內(nèi)容越豐富，成本費(fèi)用控制效果也就越好，則越容易實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)。在合理規(guī)劃預(yù)算編制內(nèi)容后，不僅要使預(yù)算編制的內(nèi)容更好地契合項(xiàng)目實(shí)際，同時(shí)能為后續(xù)預(yù)算編制的內(nèi)容得到更好的落實(shí)打下良好的基礎(chǔ)。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行的力度

房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部門在結(jié)束項(xiàng)目預(yù)算編制工作之后，需要根據(jù)編制好的預(yù)算開始執(zhí)行，進(jìn)而達(dá)到對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行控制的目的，具體從以下幾個(gè)方面入手：

首先，要依據(jù)總體的預(yù)算內(nèi)容，結(jié)合公司需要推進(jìn)的相關(guān)項(xiàng)目，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解處理，確保每一個(gè)部門以及每一個(gè)員工都能積極地參與預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，并且要以項(xiàng)目為單位，設(shè)置項(xiàng)目預(yù)算管控小組，安排專人對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，通過設(shè)立臺(tái)賬還行指標(biāo)跟蹤，定期對接各部門，查找在執(zhí)行預(yù)算階段容易產(chǎn)生問題的原因，并及時(shí)采取一系列的解決策略，保證可以順利完成預(yù)算指標(biāo)。

其次，要構(gòu)建完善的預(yù)算編制、審批制度以及預(yù)算執(zhí)行分析制度，做好針對成本費(fèi)用的控制工作。在預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算人員要以月、季度、年為單位定期分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差較大的原因，尤其需要加大對于特殊問題以及重大問題的分析力度，并將相關(guān)問題上報(bào)至公司領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會(huì)，通過層層審批對總體預(yù)算進(jìn)行針對性的調(diào)整，使得預(yù)算的嚴(yán)肅性以及規(guī)范性能切實(shí)得到有效保證，真正將預(yù)算管理目標(biāo)落到實(shí)處。

三、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)際落實(shí)項(xiàng)目預(yù)算管理的相關(guān)工作時(shí)，要具有統(tǒng)籌規(guī)劃本公司非財(cái)務(wù)資源以及財(cái)務(wù)資源的能力，進(jìn)而確保統(tǒng)籌調(diào)配項(xiàng)目現(xiàn)有的資源，對于管理不力以及資源流失等方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效規(guī)避。因此，房地產(chǎn)公司需要充分考慮公司的經(jīng)營特點(diǎn)，對項(xiàng)目全面預(yù)算管理的方法進(jìn)行積極探索，進(jìn)而幫助公司的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升，為公司的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，提高房地產(chǎn)公司的市場競爭力，促進(jìn)房地產(chǎn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃瑩.施工企業(yè)項(xiàng)目全面預(yù)算管控探索[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2021（19）：73-75.

[2]吳妍妍.芻論推進(jìn)全面預(yù)算閉環(huán)管理增強(qiáng)預(yù)算管控能力[J].商訊，2021（14）：155-156.

[3]陳連勇.新形勢下中小房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管控簡述[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2021（03）：75-78.