牡蠣之死

王鈺+徐麗芳

本文通過與音樂行業(yè)的訂閱服務(wù)商Spotify，電子書訂閱服務(wù)商N(yùn)exflix等作比較，分析了牡蠣（Oyster）的電子書訂閱模式失敗的原因，探討未來電子書訂閱的發(fā)展方向。

近幾年，美國電子書零售業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，甚至出現(xiàn)了一定程度的停滯；再加上消費者對電子書消費新模式的需求，電子書訂閱模式一度成為了新的發(fā)展趨勢。一大批電子書訂閱服務(wù)提供商接連出現(xiàn)，如牡蠣（Oyster）、斯克里德（Scribd）、書友（Bookmate）、亞馬遜無限（Unlimited）等。電子書訂閱模式儼然形成了一股洶涌潮流。然而就在電子書訂閱如火如荼的發(fā)展之際，2015年9月牡蠣（Oyster）這一電子書訂閱服務(wù)商中的領(lǐng)跑者，卻發(fā)聲明稱將關(guān)閉服務(wù)。這不得不說是給電子書訂閱模式澆了一盆冷水。也不禁讓人思考，電子書訂閱模式還有前途嗎？

電子書領(lǐng)域的Spotify？

2013年9月，牡蠣（Oyster）在一片爭論和質(zhì)疑聲中登陸iOS系統(tǒng)并推出應(yīng)用，聲稱自己是電子書界的思博迪發(fā)（Spotify）或奈飛（Nexflix）。那時牡蠣并沒有得到五大出版社的合同，不過仍然有哈珀·柯林斯（Harper Collins）和其他一些小出版社的支持。比起關(guān)注暢銷書，他們更關(guān)注再版書。這一舉動很符合出版商的利益，為他們爭取出版商合作奠定了基礎(chǔ)。同時，他們用足夠低的價位來吸引讀者，每月只需9.95美元，讀者就可以加入“吃到飽”（all-you-can-read）的閱讀自助餐。同時，牡蠣以注重提升頁面設(shè)計和用戶體驗見長，閱讀界面非常美觀，閱讀體驗十分愉悅。到了2015年，已經(jīng)有很多出版商愿意與其合作，圖書目錄里的圖書也達(dá)到了100萬種。然而，看似發(fā)展勢頭迅猛的牡蠣一直面臨著巨大的財務(wù)壓力。2015年4月，他們推出了電子書零售業(yè)務(wù)。不過在亞馬遜的巨大陰影下，這一舉動不僅沒有起到挽救牡蠣的作用，反而成了壓死駱駝的最后一根稻草。從產(chǎn)品角度來說，牡蠣缺乏社交和病毒式營銷的特征；從市場競爭來看，強(qiáng)大的競爭對手尤其是亞馬遜無限（Unlmitied）的參賽，都直接導(dǎo)致了牡蠣的失敗。但核心問題還是在于牡蠣“吃到飽”的電子書訂閱商業(yè)模式。

相較于奈飛，牡蠣的電子書訂閱模式與思博迪發(fā)更相似。思博迪發(fā)是全球最大的正版流媒體音樂服務(wù)平臺之一，其用戶可以根據(jù)需要無限制地訪問所有單曲和專輯。有的新專輯會在收錄上有一些時間差，熱門單曲可能會有幾個星期的延遲，但總體來說音樂曲目是非常完整的。牡蠣的目標(biāo)也是如此，不斷擴(kuò)大與出版商合作，充實圖書目錄，目標(biāo)是“韓信帶兵，多多益善”。但事實上，這樣的手段放在電子書領(lǐng)域基本上行不通。唱片公司接受了思博迪發(fā)，因為一來傳統(tǒng)唱片業(yè)幾乎已完全崩潰；二來這種做法可以幫助唱片公司從更年輕的消費者那里賺錢，不然就會給盜版以可乘之機(jī)。換言之，音樂行業(yè)整體上的財富增加了。而在出版業(yè)情況是不同的。雖然電子書訂閱公司反復(fù)聲稱自己是為更年輕、更容易尋求盜版的讀者提供一種閱讀選擇，但啫喱圖書公司（Jellybook）的創(chuàng)始人安德魯·隆伯格（Andrew Rhomberg）認(rèn)為，那些真正可能會使用這種“吃到飽”訂閱服務(wù)的讀者大多是資深讀者，年齡層較大，而且主要是女性。他們每個月在書上面花的錢超過9.95美元，而且不會像癡迷音樂的少年那樣尋找盜版。因此在這種模式下大多數(shù)出版商賺的錢會減少。也就是說行業(yè)整體收入會減少。也正因為如此，雖然出版商與牡蠣簽訂了合作協(xié)議，但要求牡蠣支付的補(bǔ)償費用非常高。美國出版商大多通過付費下載（pay-per-download，PPD）的方式零售圖書，而這種方式就讓提供“吃到飽”服務(wù)的訂閱商在財務(wù)上難以為繼。只要用戶閱讀一本書的一定比例內(nèi)容，牡蠣就會按電子書全價分成給出版商。為了吸引內(nèi)容提供商，牡蠣將這個比例定得很低，導(dǎo)致用戶每月看兩本以上就會讓牡蠣賠錢。讀者讀的書越多，訂閱服務(wù)損失的收入就越多。最近斯克里德也出現(xiàn)了類似情況，2015年9月他們宣布將削減浪漫小說和情色類小說的上架數(shù)量，并設(shè)置了聽書（audiobooks）的上限。按月計費的斯克里德的訂閱者本可以無限制閱讀架上所有圖書，但是斯克里德似乎低估了讀者的閱讀量，特別是那些喜愛浪漫小說的讀者，他們簡直是張開了饕餮之口。目前斯克里德補(bǔ)償內(nèi)容提供者的錢已經(jīng)超過了訂閱收入。

對此書友的CEO西蒙·鄧洛普（Simon Dunlop）就直言：“是出版商殺死了牡蠣?！背霭嫔虖膩砭蜎]有興趣看到牡蠣獲得成功，因為牡蠣挑戰(zhàn)了他們現(xiàn)存的高利潤電子書商業(yè)模式。很多美國出版商擔(dān)心電子書商品內(nèi)容因為電子書訂閱模式而貶值，甚至將訂閱模式視為價格競爭的催化劑。

在“吃到飽”的訂閱模式下，讀者的高閱讀量不僅沒有提高電子書訂閱服務(wù)商的利益，反而使其縮減了規(guī)模。因此現(xiàn)在還存活下來的電子書訂閱服務(wù)商都在探索新的方向，不斷調(diào)整商業(yè)模式。

電子書訂閱該往何處去？

圖書行業(yè)與音樂行業(yè)差別很大。不僅是商業(yè)模式的不同，還有受眾消費這兩種商品的方式上也天差地別。比如消費者會反反復(fù)復(fù)聽一首歌，卻很少反反復(fù)復(fù)讀一本書。從這個角度來說，也許視頻訂閱服務(wù)商N(yùn)etflix能為電子書訂閱模式提供更多參考。

奈飛在一開始扮演了一個遵循“首次銷售”原則的公共視頻圖書館的角色，其郵寄DVD業(yè)務(wù)一度獲得巨大成功。然而數(shù)字分銷改變了這一切。現(xiàn)在內(nèi)容所有者可以根據(jù)他們的著作權(quán)利要求額外補(bǔ)償，或者禁止他們的內(nèi)容被借出。因此，奈飛已經(jīng)慢慢演變到了與“吃到飽”模式完全不同的方向——比起擴(kuò)大視頻數(shù)量，更注重在內(nèi)部創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，包括電視節(jié)目和老電影中的“長尾”內(nèi)容。很多人說奈飛已經(jīng)變得越來越像HBO電視網(wǎng)（Home Box Office）。它擁有剛剛好足夠特別的內(nèi)容吸引消費者訂閱，但同時并不是什么都有，所以消費者仍然會購買最新的內(nèi)容產(chǎn)品或者繼續(xù)支付有線電視的訂閱。

對于電子書訂閱來說，這種垂直深耕模式是一個很好的指引。電子書訂閱服務(wù)商可以深耕某一類型書籍，專注服務(wù)于某一類特定讀者。一方面吸引出版商變現(xiàn)他們的老目錄，另一方面建立自己的細(xì)分用戶。而不需要以低廉的訂閱費用為噱頭吸引讀者，也不用支付給出版商太多分成。比如童書領(lǐng)域，不僅消費市場巨大，且是由父母而不是讀者（兒童）來支付每月的賬單。又比如需求彈性較低的專業(yè)領(lǐng)域圖書，能夠吸引相當(dāng)穩(wěn)定的用戶。

另外，西班牙數(shù)字雜志協(xié)會副主席哈維爾·塞拉亞（Javier Celaya）談到作者的情況：如果是一個躍躍欲試的新作者，應(yīng)該會非常樂意自己的書被放到一個可以免費或低價獲取的目錄里。因為可以獲得大量讀者，雖然掙的錢不多，但可以提高知名度。然而，如果是一個已經(jīng)名聲在外而且有許多忠實讀者的作家，在這種訂閱平臺中，可能會跟經(jīng)紀(jì)人或出版商協(xié)商來為自己的數(shù)字權(quán)利爭取更多報酬。因此，就新作家和自助出版（self-publishing）的電子書而言，訂閱也是一個可能的選擇。

從某種程度上來說，牡蠣等提供的電子書訂閱模式改進(jìn)了傳統(tǒng)圖書館所提供的服務(wù)。通過收取更多費用，讓消費者能隨時隨地享受圖書館服務(wù)，并且突破了圖書館存書數(shù)量的限制，變得更加便捷。但正如作家帕特里克·羅斯（Patrick Ross）在他的博客中指出的那樣，圖書館提供一種比任何推薦系統(tǒng)都要高級的圖書推薦算法，那就是“圖書館員”。他們致力于幫助讀者找到需要的，能啟發(fā)讀者的有意義的書籍，還不收取任何費用。要與圖書館競爭，奈飛的做法十分值得借鑒。通過舉辦推薦引擎算法大賽，它收獲了一個將奈飛的影片推薦引擎的效率提高10%的算法。這種良好的推薦體驗已經(jīng)得到了很多電影評論人和用戶的好評。也許電子書訂閱服務(wù)商也需要在“電子圖書館員”的角色上多下功夫。

電子書訂閱市場仍然會經(jīng)歷一陣風(fēng)起云涌，各方勢力都在互相博弈中進(jìn)化或被淘汰。然而只要有合適的環(huán)境，電子書訂閱依然會不斷發(fā)展。不管怎么說，這仍然是一片廣闊而富饒的土地。

（作者單位系武漢大學(xué)數(shù)字出版研究所）