有企業(yè)降低成本的途徑分析

焦振波

本文主要探究國有企業(yè)降低成本的途徑。研究過程中，以國有企業(yè)降低成本重要性切入，分析可增強國企競爭力、增加國企利潤、保障國企生存發(fā)展，以此為研究基礎(chǔ)，結(jié)合當前國有企業(yè)成本控制存在問題，提出解決對策，以期為相關(guān)工作者提供有益借鑒。

一、前言

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，我國政府加大簡政放權(quán)力度，使得市場經(jīng)濟愈發(fā)活躍，且經(jīng)濟新常態(tài)下對落后產(chǎn)能加速淘汰，催生出諸多新產(chǎn)品、新技術(shù)、新模式與新業(yè)態(tài)，削弱了投資與要素驅(qū)動優(yōu)勢，市場競爭愈發(fā)激烈，為國有企業(yè)帶來了更多機遇與挑戰(zhàn)。在此種情況下，國有企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展與生存，則應(yīng)當提高經(jīng)濟效益，降低各個環(huán)節(jié)成本。以此可知，成本控制已經(jīng)成為國有企業(yè)今后管理工作的重點。

二、國有企業(yè)降低成本重要性

（一）增強國企競爭力

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，其本質(zhì)而言屬于市場競爭機制，與計劃經(jīng)濟體質(zhì)不同，所有企業(yè)均以平等地位投入至市場競爭中，政府僅負責(zé)監(jiān)管，不能行政干預(yù)或計劃指導(dǎo)。而在此種情況下，國企能否在現(xiàn)代化競爭中發(fā)展壯大，在于是否能夠承擔服務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)，滿足以客戶為主的市場，獲得更多市場優(yōu)勢。為了競爭中能夠以低廉價格獲勝，則必須降低成本，降低價格，進而通過擴大基數(shù)的方式提高自身競爭力。

（二）增加國企利潤

國企任何情況下降低成本均可增加利潤，即利潤=收入-支出，收入不變下減少支出成本即可增加利潤;收入增加則減少成本可提高利潤增長效率;收入降低減少成本可減輕降低利潤速度。

（三）保障國企生存發(fā)展

國企在經(jīng)營中面臨諸多問題，包含經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)、同業(yè)競爭、職工要求改善薪酬等，內(nèi)外部壓力較大。為抵御內(nèi)外部壓力，則國企應(yīng)當在提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)銷量、創(chuàng)新設(shè)計產(chǎn)品基礎(chǔ)上降低成本，即可擴大銷售，穩(wěn)固基礎(chǔ)經(jīng)營。

三、國有企業(yè)成本控制存在問題

（一）成本管理意識不足

國企在以往計劃經(jīng)濟體制下，政府作為控制成本的主體，其成本控制在于完成指標，未能認識到成本控制與自身發(fā)展息息相關(guān)。在市場經(jīng)濟下實現(xiàn)了政企分離，國企不再接受政府直接管理，加大了自主經(jīng)營權(quán)，自負盈虧，參與到市場競爭中，此種轉(zhuǎn)變未能使國企迅速適應(yīng)，導(dǎo)致其成本控制意識較為薄弱。一方面在于管理者缺乏市場觀念，未能根據(jù)市場環(huán)境變化制定成本控制決策，且管理者流動性強，易產(chǎn)生短期決策行為。另一方面則是財務(wù)人員水平有所不足，專業(yè)知識不扎實，對于成本管理同樣造成影響。

（二）信息真實性有待提高

成本控制信息失真主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，部分管理者為謀求私利，不計或少計成本，導(dǎo)致賬目混亂、信息失真、虛盈實虧，報表賬目與產(chǎn)品成本無法將企業(yè)成本反映出來;第二，當前成本管理制度以產(chǎn)品為核算對象，僅能掌握產(chǎn)品成本，無法將各部門成本責(zé)任納入其中，內(nèi)部缺乏評價業(yè)績依據(jù);第三，國企盡管已經(jīng)初步進行信息系統(tǒng)建設(shè)，卻未能將其應(yīng)用在整體環(huán)節(jié)，或是各部門系統(tǒng)模塊缺乏銜接性，統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理仍存在人為主觀現(xiàn)象，造成信息失真，對于經(jīng)營決策造成影響。

（三）分工過細機構(gòu)復(fù)雜

國有企業(yè)當前分工愈發(fā)驚喜，對于內(nèi)部協(xié)作管理提出較高要求，也提高了企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)成本。并且，分工過細也會造成企業(yè)管理向復(fù)雜化發(fā)展，浪費人力資源，提高了成本。同時，該問題還會造成機構(gòu)復(fù)雜，提升管理費用，盡管通常不將其計入至生產(chǎn)成本內(nèi)，但同樣會對總經(jīng)營成本造成影響，以成本控制層面而言不提倡該做法。在市場及科技逐步發(fā)展下，也應(yīng)當隨之調(diào)整管理機構(gòu)，否則龐大的管理團隊、降低的工作效率均會制約國企發(fā)展。

（四）內(nèi)部控制需健全

國企當前在內(nèi)部控制方面仍有不足，主要是在于未能構(gòu)建完善內(nèi)控體系。一方面在于管理者未能深入了解內(nèi)控內(nèi)涵，僅認為其具有監(jiān)督作用，內(nèi)部缺乏健康價值觀與良好文化氛圍。另一方面則是監(jiān)督力度不足，國企可分為內(nèi)外監(jiān)督，外部監(jiān)督主體為社會與政府，但監(jiān)督機構(gòu)管理分散、標準不一、功能交叉。無法良好銜接，難以達到目的。而內(nèi)部監(jiān)督主體以監(jiān)事會與內(nèi)部審計機構(gòu)為主，在監(jiān)事會中通常會受到董事會控制，缺乏一定獨立性，無法形成有效監(jiān)督。

四、國有企業(yè)降低成本的措施

（一）實現(xiàn)全員參與

國企在發(fā)展中僅靠壓低費用或省錢難以達到良好降低成本效果，且部分剛性開支節(jié)省成本空間較為有限，應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品行業(yè)戰(zhàn)略方向，跟上時代發(fā)展步伐，尋找產(chǎn)業(yè)價值控制關(guān)鍵點，從成本管控重點環(huán)節(jié)切入，摒棄以往單一控制成本方法，采取戰(zhàn)略性成本管理措施，強化人員成而不能意識，構(gòu)建現(xiàn)代化成本管理理念，保證產(chǎn)出投入比例均衡，投入成本費用與其獲利能力相符（研發(fā)設(shè)計投入與產(chǎn)品收益配比）、經(jīng)營收益與成本匹配、營銷售后與產(chǎn)品市場增長率匹配等。為此，則應(yīng)當建立成本控制責(zé)任中心，分解上述指標，推動全員參與其中，從上游商業(yè)活動開始落實到整體過程，做到人人參與，制止徇私舞弊，將過期管控重點從事后財務(wù)反饋生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)，向前推移至供應(yīng)與生產(chǎn)中，實現(xiàn)全過程監(jiān)控，抓住整體產(chǎn)品從投入至產(chǎn)出的生產(chǎn)周期，且總結(jié)監(jiān)督各環(huán)節(jié)成本執(zhí)行及偏離情況。同時，將動態(tài)與靜態(tài)成本控制相融合，不僅管理國企成本靜態(tài)數(shù)據(jù)，還要深入分析陳哥不能變動前因后果，實現(xiàn)動態(tài)化管理，其中包含戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理及項目成本管理，還需對稅收成本、沉沒成本及機會成本綜合考慮。

（二）建立信息系統(tǒng)

國企在成本控制中，為提高成本信息準確性，解決各部門信息系統(tǒng)銜接性不足問題，則應(yīng)當結(jié)合國企實際經(jīng)營情況，構(gòu)建統(tǒng)一信息架構(gòu)，做好功能設(shè)計工作。該信息系統(tǒng)主要功能如下：

第一，定額預(yù)算系統(tǒng)。預(yù)算可量化行為計劃，有助于人員貫徹和協(xié)調(diào)計劃，通過預(yù)算有助于管理者制定可行性降低成本措施。該系統(tǒng)包含定額管理與預(yù)算管理。在定額管理中，包含設(shè)備、材料、人工及電子化定額手冊，有助于人員管理查閱;預(yù)算管理則實現(xiàn)網(wǎng)上材料、經(jīng)營等各種成本預(yù)算管理，且根據(jù)執(zhí)行預(yù)算情況對其進行調(diào)整。

第二，物資管理系統(tǒng)。國企實施精細化、信息化成本管理模式，對于企業(yè)各個環(huán)節(jié)物資提出的數(shù)量、空間及時間等進行規(guī)范，做到有效銜接，該部分環(huán)節(jié)包含倉庫管理與材料核算。倉庫管理模塊負責(zé)材料收發(fā)存記錄，對庫存消耗進行實時統(tǒng)計;材料核算則擁有網(wǎng)上材料申領(lǐng)及查詢材料應(yīng)用計劃功能。

第三，設(shè)備物資系統(tǒng)。設(shè)備物資可通過生命周期管理模式，構(gòu)建動態(tài)庫存管理系統(tǒng)，將使用物資過程可能做損耗物資本身過程，使用時間與任務(wù)性質(zhì)決定損耗程度，在系統(tǒng)中根據(jù)損耗程度對其庫存狀態(tài)進行調(diào)整，一個循環(huán)后盡管其數(shù)量并未產(chǎn)生變化，但庫存狀態(tài)可將物資是否仍處于可循環(huán)應(yīng)用周期反映出來，如此反復(fù)，直至完全消耗該物資。

（三）整合組織機構(gòu)

國企在經(jīng)營管理中，任何不必要組織機構(gòu)與工作流程均會增加其成本，造成不必要支出。所以，為了降低成本，則應(yīng)當對當前組織架構(gòu)合理性及工作流程必要性進行深入研究，且在此基礎(chǔ)上，對國企競爭優(yōu)勢加以分析，明確核心任務(wù)目標，將繁瑣的工作流程取消，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。在具體實施中，抽調(diào)生產(chǎn)人員、管理層、科研人眼組成改革領(lǐng)導(dǎo)小組，全面、細致的調(diào)研企業(yè)，結(jié)合企業(yè)情況根據(jù)不同系統(tǒng)、專業(yè)層面做出總體規(guī)劃以及分批分期實施計劃表，尤其是同一系統(tǒng)內(nèi)后期服務(wù)、輔助生產(chǎn)等機構(gòu)應(yīng)當統(tǒng)一規(guī)范。并且，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)專業(yè)分工，其由緊密協(xié)調(diào)的管理、部門、車間、銷售、科研、技術(shù)、生產(chǎn)等人員構(gòu)成，在調(diào)整過程中，還應(yīng)當根據(jù)生產(chǎn)工藝、職能、技術(shù)水平、生產(chǎn)性質(zhì)及人員素質(zhì)，結(jié)合經(jīng)營、生產(chǎn)、科研等活動相對獨立性與可分割性加以劃分，使得各部門可構(gòu)成鏈條式結(jié)構(gòu)，做到環(huán)環(huán)相輔，將工作周期縮短，提高工作效率。而在強調(diào)人員分工基礎(chǔ)上，還應(yīng)當注重部門人員協(xié)調(diào)工作，分析基層人員是否疊加分工、重疊配制、順暢協(xié)作等，將上述關(guān)鍵點把握好，通過調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，即可實現(xiàn)左右上下密切聯(lián)系，簡便程序，發(fā)揮國企綜合組織協(xié)調(diào)能力。

（四）成本控制前移

國企在成本控制中，為進一步降低成成本，立足于上下游價值鏈實現(xiàn)成本管控。

第一，將現(xiàn)代企業(yè)降低成本重點移到產(chǎn)業(yè)鏈前段，及降低成本重點從生產(chǎn)階段顯性資金投入前移至隱形產(chǎn)品設(shè)計極端，且分析調(diào)查產(chǎn)品可行性研究報告，構(gòu)成立項報告，在前期研發(fā)設(shè)計等投資決策中，根據(jù)報告了解投資后產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售獲利能力及生產(chǎn)成本高低。前期如若戰(zhàn)略決策失誤，則必定會導(dǎo)致后期投產(chǎn)節(jié)約開支，弱化國企競爭力，反之，在戰(zhàn)略上對產(chǎn)品新型技術(shù)加以分析，以現(xiàn)代化手段將成本降低，即可有效避免后期生產(chǎn)損耗，實現(xiàn)物力與人力的解放，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)降本增效與開源節(jié)流，提高企業(yè)市場競爭力與盈利能力。

第二，國企在當前環(huán)境下，需以市場需求為依據(jù)進行成本管控，設(shè)定目標成本時投入最小資本獲得最大盈利，客戶對產(chǎn)品新技術(shù)、性價比、新設(shè)計需求較高，滿足客戶差異化需求，即可提高產(chǎn)品市場占有率，增加利潤。因此，應(yīng)當在產(chǎn)品設(shè)計中適當融入高科技技術(shù)，在滿足市場需求的同時降低成本。

（五）健全考核機制

國企需建立成本控制、預(yù)算、核算及考核制度，加強財務(wù)人員綜合素質(zhì)，保證其熟悉生產(chǎn)環(huán)節(jié)及各流程，成本管理型財務(wù)人員，從反饋時候財務(wù)成本轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后全過程成本數(shù)據(jù)管控。每個年度與季度下達成本績效考核目標，將員工績效與成本效益相聯(lián)系，做到責(zé)任到部門與個人，使得人人重視成本管控，對降低成本措施執(zhí)行進行監(jiān)管，提高成本控制水平，進而促進企業(yè)綜合實力的提升。

五、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)降低成本屬于復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，對國企生存發(fā)展至關(guān)重要。以國企而言，強化成本控制，能夠有效提高競爭力，可從實現(xiàn)全員參與、建立信息系統(tǒng)、整合組織機構(gòu)、成本控制前移、及安全考核機制的方式，結(jié)合企業(yè)實際情況，實現(xiàn)動態(tài)化成本管控，進而提高國企綜合實力。

（作者單位：西山煤電（集團）有限責(zé)任公司機電廠）