物流企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的探討

余化鵬

物流企業(yè)普遍存在組織結(jié)構(gòu)簡單、管理模式滯后、內(nèi)部制度建設(shè)不夠完善等內(nèi)控體系薄弱現(xiàn)象。本文闡述了物流企業(yè)內(nèi)控工作中管理架構(gòu)設(shè)置不全、制度建設(shè)不力、內(nèi)控執(zhí)行力不強、缺少內(nèi)控評估環(huán)節(jié)的問題。從建立、執(zhí)行、評估階段分析內(nèi)控問題的原因，提出建立健全部門架構(gòu)及規(guī)章制度，同時全面有力地保證執(zhí)行，并依靠評價審計不斷查缺補漏等完善內(nèi)控制度的方法。內(nèi)部控制管理水平的提升是物流企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的保障，是增強企業(yè)競爭力的重要手段。

物流在整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系中處于最末端，物流企業(yè)在以前一直扮演著為生產(chǎn)提供輔助服務(wù)的角色。受老的“重生產(chǎn)輕服務(wù)”管理思想影響，物流企業(yè)在服務(wù)過程控制中投入的精力較少，內(nèi)部控制效率低下，流于形式，阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展。物流企業(yè)的經(jīng)營特點體現(xiàn)出其服務(wù)過程涉及更多的人、財、物的流動。這些因素之間產(chǎn)生復(fù)雜的聯(lián)系，也更易在協(xié)同運作中發(fā)生矛盾。在當(dāng)今經(jīng)濟模式大變革的時代，物流企業(yè)必須在完善的內(nèi)部控制下才能產(chǎn)生持久的效益。本文列舉了當(dāng)今物流企業(yè)內(nèi)控管理中的若干具體問題，并提出了解決方法，希望能給物流企業(yè)內(nèi)部控制工作起到一定借鑒作用。

一、物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及內(nèi)控制度建設(shè)管理的必要性

（一）物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

物流企業(yè)屬于資本和人力投入密集行業(yè)，多種生產(chǎn)要素在經(jīng)營中協(xié)同發(fā)揮作用。資產(chǎn)和人力資源要素尤為重要，這就要求通過內(nèi)控制度來協(xié)調(diào)其關(guān)系，圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，使其在正常的軌道內(nèi)運行。

（二）企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)管理的必要性

很多物流企業(yè)在發(fā)展過程中遇到管理瓶頸，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)受阻。主要是因為在目前國內(nèi)物流行業(yè)偏好粗放型管理及只重結(jié)果不重過程的思維模式下，很多物流公司缺乏針對經(jīng)營管理全體系及全過程的內(nèi)部控制。因此，內(nèi)控制度建設(shè)是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的核心問題，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。

二、企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）公司管理架構(gòu)和制度流程設(shè)計缺陷引發(fā)混亂

在現(xiàn)今很多物流企業(yè)內(nèi)控部門架構(gòu)設(shè)計中，各部門職責(zé)模糊、權(quán)限不清，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行中矛盾頻發(fā)、內(nèi)耗不斷。特別是在集團、母子公司管理模式下，因沒有形成統(tǒng)一的制度并缺乏一致的評價標(biāo)準(zhǔn)，給公司總體戰(zhàn)略的指揮下達造成障礙，無法保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，部分管理水平較低的企業(yè)在內(nèi)控流程的設(shè)計上太過于粗略，實操性低，漏洞隱患多，無法適應(yīng)經(jīng)營管理中層出不窮的各種狀況，使內(nèi)控監(jiān)管流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）缺乏資產(chǎn)管理相應(yīng)的內(nèi)控制度造成公司資產(chǎn)管理問題

物流公司運輸、倉儲的整個生產(chǎn)過程離不開各種建筑物、運輸工具、機器設(shè)備等生產(chǎn)工具的投入與使用。物流行業(yè)網(wǎng)狀布局體現(xiàn)出資產(chǎn)存放、使用分散和流動的特點。造成資產(chǎn)管理難度大，使用狀態(tài)信息反饋不及時，處理滯后的狀況。因未建立從資產(chǎn)進入到退出全過程職責(zé)清晰的內(nèi)控管理制度，再加上分公司、辦事處資產(chǎn)使用部門的管理職能薄弱，辦事人員責(zé)任心不足，導(dǎo)致缺乏對資產(chǎn)使用的動態(tài)跟蹤。財務(wù)賬面無法反映真實的資產(chǎn)使用狀況，無法提高資產(chǎn)使用效率。

（三）財務(wù)信息報告及預(yù)算管理無法準(zhǔn)確完整提供財務(wù)信息

企業(yè)經(jīng)營狀況通過財務(wù)核算最終以財務(wù)報表的形式總結(jié)和反映。財務(wù)報表信息失真究其根源往往來自于基礎(chǔ)核算工作。部分物流企業(yè)財務(wù)在收入、成本、費用的確認(rèn)上未嚴(yán)格遵循時間地點等要求，造成財務(wù)數(shù)據(jù)無法對經(jīng)營實績進行真實反饋，誤導(dǎo)股東、債權(quán)人等外部報表使用者，也減弱了內(nèi)部管理報表對經(jīng)營管理工作的指導(dǎo)作用。在物流企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定中，常因?qū)徍藱C制不充分導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。在集團和母子公司模式下，預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成合并預(yù)算困難。在預(yù)算執(zhí)行階段控制不嚴(yán)，不能及時找出經(jīng)營問題并按預(yù)算目標(biāo)修正。在預(yù)算考核階段未設(shè)立合理科學(xué)的預(yù)算績效指標(biāo)，影響預(yù)算執(zhí)行效果和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）內(nèi)控不嚴(yán)影響公司經(jīng)營效率和效果

物流企業(yè)內(nèi)部控制不能只關(guān)注業(yè)務(wù)本身的直接控制管理，而忽視起到監(jiān)督和保障作用的間接控制。在公司未形成覆蓋全業(yè)務(wù)流程和控制環(huán)節(jié)的全面內(nèi)控制度時，任何管理上的疏漏都會影響經(jīng)營效率及經(jīng)營成果的實現(xiàn)。在物流企業(yè)的經(jīng)營管理中，經(jīng)常出現(xiàn)因內(nèi)控管理缺陷引發(fā)的問題：人為對內(nèi)控對象區(qū)分主次，內(nèi)控覆蓋范圍存在死角，內(nèi)控執(zhí)行不嚴(yán)存僥幸心理;缺乏各部門職能的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和信息溝通;因環(huán)境安全問題違反國家法律法規(guī)，或出現(xiàn)事故造成人財物的損害，給公司經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。

（五）缺乏內(nèi)控評價和審計環(huán)節(jié)，內(nèi)控制度無法得到及時改進

內(nèi)部控制系統(tǒng)基于企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)背景和經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)計，在設(shè)計中融入了設(shè)計者對經(jīng)營管理工作的經(jīng)驗積累，及對公司業(yè)務(wù)流程的理解與判斷。再完美的制度設(shè)計也很難做到適應(yīng)一切變化。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展后，內(nèi)部控制因不適應(yīng)經(jīng)營變化而造成效率低下甚至失效。由于一直缺乏對內(nèi)控執(zhí)行效果的評價，只解決單一事項的具體問題，不從系統(tǒng)內(nèi)查找制度設(shè)計缺陷的根本原因，造成類似問題頻繁發(fā)生。部分物流企業(yè)未設(shè)立內(nèi)控部門，內(nèi)控運行處于缺乏監(jiān)管的狀態(tài)。最終內(nèi)部控制淪為形式主義走過場，甚至影響經(jīng)營效率，成為企業(yè)前進路上的絆腳石。

三、改善企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的對策

（一）建立內(nèi)控組織形式、明確制度流程中責(zé)任擔(dān)當(dāng)

治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，治理結(jié)構(gòu)設(shè)計是否科學(xué)合理決定內(nèi)控執(zhí)行力的高低。物流企業(yè)應(yīng)綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。以建立清晰的企業(yè)組織架構(gòu)圖為前提，在內(nèi)控體系設(shè)計過程中遵循不相容職務(wù)分離、及授權(quán)審批原則，通過編制崗位說明書和業(yè)務(wù)流程圖明確各控制對象的職責(zé)權(quán)限，形成企業(yè)全面系統(tǒng)化的內(nèi)部管理制度。集團多元化管理模式下，應(yīng)結(jié)合不同板塊的行業(yè)經(jīng)營特點制定業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控制度流程。為適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展變化，定期對內(nèi)控運行效率和效果進行評估，不斷優(yōu)化調(diào)整。

（二）完善資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度

在物流企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，需要建立資產(chǎn)從投入到退出的全流程的內(nèi)控管理制度。從資產(chǎn)價值和實物狀態(tài)兩條線進行跟蹤管理。價值管理面向整個生產(chǎn)過程中資產(chǎn)價值的變化，包括初始投入、折舊計提、維修支出、清理收入各階段。實物管理方面，對資產(chǎn)采購、使用、維護、盤點、報廢不同階段中對資產(chǎn)的數(shù)量、地點、進行跟蹤，及時更新資產(chǎn)使用狀態(tài)。針對物流企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營、資產(chǎn)存放地點不固定、監(jiān)管職能不平衡的狀況，采用責(zé)任人制度，加強盤點工作的執(zhí)行力度，對資產(chǎn)清查盤點中暴露出的問題進行溯源分析，找到問題點進行改進。維護資產(chǎn)安全，提高使用效率，為企業(yè)價值的實現(xiàn)提供保障

（三）加強會計報告及預(yù)算管理

在財務(wù)報表編制前的基礎(chǔ)核算階段，應(yīng)嚴(yán)格按照會計準(zhǔn)則和制度的規(guī)定對收入、費用、成本進行確認(rèn)，并保證會計處理方法的前后一致。通過復(fù)核制度提高財務(wù)核算工作的準(zhǔn)確性。以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，不人為調(diào)節(jié)利潤。加強往來賬項的風(fēng)險管理，及時清理呆死賬。保證財務(wù)指標(biāo)如實反映公司的經(jīng)營評價結(jié)果。物流公司財務(wù)人員在預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價過程中應(yīng)明確職責(zé)權(quán)利并嚴(yán)格執(zhí)行。編制前與公司各編制部門在內(nèi)容和方法上進行充分溝通，在公司總體經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的前提下平衡各利益主體間的關(guān)系。預(yù)算執(zhí)行階段堅持立場和原則，維護預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算評價階段對關(guān)鍵指標(biāo)進行預(yù)算達成分析，揭示問題、提出改進建議，為績效考評工作提供依據(jù)。集團公司應(yīng)統(tǒng)一預(yù)算編制的進度、編制方法和指標(biāo)，設(shè)計下發(fā)便于總體預(yù)算合并的預(yù)算編制模板。

（四）建立健全企業(yè)全方位的內(nèi)部控制管理

內(nèi)控管理制度中的盲點，往往源于對業(yè)務(wù)流程缺乏精細(xì)化的管理及對業(yè)務(wù)理解的片面化。因此在內(nèi)控制度設(shè)計中需要全面梳理業(yè)務(wù)流程，尋找關(guān)鍵控制點的同時也不能忽視其他起輔助和保障作用因素的間接影響。針對部分物流公司管理水平不高的情況，可通過外部咨詢機構(gòu)對公司內(nèi)控流程進行全面評估，找出漏洞和缺陷進行改進。或者引進先進的企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（ERP），利用系統(tǒng)設(shè)計時融入的先進內(nèi)部控制管理方法，通過實際應(yīng)用貫徹實施。針對內(nèi)控中容易忽視的安全和環(huán)保問題，需要加強安全環(huán)保意識，進行相關(guān)知識的宣傳，通過設(shè)置風(fēng)險指標(biāo)跟蹤，及時提示預(yù)警。

（五）完善內(nèi)控評價和審計制度

物流企業(yè)內(nèi)控工作中問題的發(fā)現(xiàn)和流程的不斷改進完善，離不開內(nèi)部評價和外部審計。為使內(nèi)控管理工作的評估公平公正，必須保證評估執(zhí)行主體的獨立性。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部控制管理部門，定義內(nèi)控部門管理職能，直接受董事會領(lǐng)導(dǎo)并向其匯報。在內(nèi)控評價工作中應(yīng)下沉到基層，深入到具體工作流程中，通過實地考察，采用科學(xué)合理的方法采集樣本、搜集證據(jù)。當(dāng)需要對財務(wù)報告相關(guān)項目的內(nèi)控執(zhí)行效果及情況進行評估匯報時，應(yīng)通過會計師事務(wù)所進行內(nèi)控審計，針對財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性做出評價，鑒定是否在財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量內(nèi)控方面存在缺陷。向債權(quán)人、股東、政府部門等外部機構(gòu)提供內(nèi)控審計報告，積極改進內(nèi)控制度流程，實現(xiàn)公司和股東利益最大化。

四、結(jié)語

本文總結(jié)了物流企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中存在的諸多問題，具體體現(xiàn)在物流企業(yè)層面中內(nèi)部控制的組織架構(gòu)設(shè)計運行不合理;業(yè)務(wù)層面中內(nèi)部控制的固定資產(chǎn)使用狀態(tài)信息失真;財務(wù)報告無法提供準(zhǔn)確信息;集團公司預(yù)算工作缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào);以及因內(nèi)控執(zhí)行效率低下，缺少評估審計環(huán)節(jié)而造成的問題頻發(fā)。從內(nèi)控制度的設(shè)計、執(zhí)行、評估階段分析問題產(chǎn)生的原因，提出解決方法。建立完整的管理架構(gòu)，設(shè)立內(nèi)控管理部門;科學(xué)合理制定內(nèi)控制度，達到企業(yè)全流程的覆蓋，并保證執(zhí)行力度;通過評價、審計手段反饋內(nèi)控管理工作中的問題點，在后期不斷改進完善。

（作者單位：圣澤捷通供應(yīng)鏈有限公司）