如何整體衡量精益生產(chǎn)實(shí)踐成果？

者宇飛

近年來，隨著精益生產(chǎn)概念的引入，大部分制造業(yè)開始爭相學(xué)習(xí)這種生產(chǎn)模式。在起初一到兩年的實(shí)踐過程中，成本層面會有部分減少，但是從第三年開始，其改善成果已無法在財務(wù)層面直觀呈現(xiàn)，精益生產(chǎn)模式的導(dǎo)入也不得不中止。很多時候我們不得不質(zhì)疑，這種生產(chǎn)模式是否真的契合制造企業(yè)。

淺析精益生產(chǎn)實(shí)踐現(xiàn)狀及其推進(jìn)路徑

對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，核心的目標(biāo)均為：降本、提質(zhì)、增效。而大部分企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展及內(nèi)部績效的評定依舊是由純財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。雖然財務(wù)數(shù)據(jù)的衡量具有絕對的標(biāo)準(zhǔn)性及成果可視性，但其所達(dá)成的結(jié)果我們只能稱之為局部最優(yōu)，其弊端也會逐漸顯露。

何為局部最優(yōu)？在這里我們舉一個簡單的例子：當(dāng)“降本”作為企業(yè)的經(jīng)營重心時，分發(fā)給各業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)也不盡相同。對于采購部而言，以更低的價格采購物料便為其目標(biāo)，而在同供應(yīng)商談判的過程中，提高采購量即是最有效的降價途徑；對于生產(chǎn)部門來講，減少換線次數(shù)，采用大批量生產(chǎn)的模式，其生產(chǎn)成本也會大幅下降。

以上種種行為的結(jié)果自然是每個部門的財報中都會體現(xiàn)相應(yīng)改善行為在降本層面做出的卓越貢獻(xiàn)，而大批量的雛形也在此時開始浮現(xiàn)，庫存的增加，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)減慢，各個現(xiàn)場依然會繼續(xù)推進(jìn)完全獨(dú)立的、局部最優(yōu)的降本活動。最終，各部門的成本降低了，但從公司整體來看，原材料倉、半成品倉、成品倉的增大，種種情境會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)巨大的損失。

所以推行精益生產(chǎn)的核心也在于取代局部改善而形成全局改善。

其實(shí)精益生產(chǎn)改善方式的出發(fā)點(diǎn)絕非成本，而是通過自動化在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，徹底實(shí)現(xiàn)縮短過程時間，進(jìn)而帶來收益。所謂過程時間，在財務(wù)層面又如何去量化，才能體現(xiàn)出企業(yè)在實(shí)踐精益生產(chǎn)過程中的變革，以便得到高層的認(rèn)可以繼續(xù)推行該種生產(chǎn)模式。這時候我們就需要引入新的指標(biāo)，新的“X軸”——時間（見圖1）。

時間之于賺錢能力——收益性

在庫存層面，企業(yè)往往會直接通過現(xiàn)金流的穩(wěn)定性及庫存轉(zhuǎn)化為資金后的利息損失，來衡量庫存健康程度，其關(guān)注的指標(biāo)通常為庫存周轉(zhuǎn)率及呆料在倉天數(shù)，而長期持有庫存會給客戶帶來什么樣更深層次的風(fēng)險，即“一萬元的庫存停留一天，會帶來什么樣的損失”，我們始終缺乏一個明確且細(xì)粒度的指標(biāo)來衡量。

在這里我們引入一個小場景來細(xì)化一下何為收益性。

假設(shè)有四輛庫存單價為10萬元的小轎車準(zhǔn)備發(fā)往某處經(jīng)銷商，一輛單趟運(yùn)輸成本為5000元的貨運(yùn)車容量為5輛小轎車，而還有一輛小轎車將于第二天生產(chǎn)完畢。這個時候我們都會選擇第二天將五輛汽車同時運(yùn)走，因?yàn)榇藭r會降本5000/4-5000/5=250。

這里我們引入新的指標(biāo)：庫存毛利率=每年產(chǎn)生毛利/庫存/365，即假設(shè)公司不會讓庫存停留，每一天都在賺錢，此時一萬元的庫存每天會帶來多少的收益？

利用這個公式我們回到前面的問題，豐田2008年的年庫存毛利率為806%，也就是每一萬元的庫存工作一年可以賺到80627元，即一天可以賺到221元，那么此時我們讓題目內(nèi)的車多停放一天，相當(dāng)于損失8840元。此時我們將250元同8840元相比，便可以看出兩種方式下豐田為什么會選擇無條件縮短過程時間。

速度同金錢的衡量法則——收益性惡化率

在物流層面，企業(yè)具體應(yīng)該在運(yùn)費(fèi)上多支出一些以實(shí)現(xiàn)快速運(yùn)輸，還是多花一些時間減少運(yùn)費(fèi)支出，此時相關(guān)人員很難做出正確的判斷，這個時候我們將物流后出售收益性及公司門口（不存在物流）收益性惡化率對比，進(jìn)而判斷收益性惡化最低的方案。

收益性惡化率=（1-運(yùn)費(fèi)比）/（1+過程時間比）；其中，運(yùn)費(fèi)比=運(yùn)費(fèi)/毛利；過程時間比=運(yùn)輸過程時間/制造過程時間。可以看出，商品的毛利越高，運(yùn)費(fèi)對收益性惡化率的影響越小。制造業(yè)目前基本在兩個月內(nèi)就可以完成生產(chǎn)，這意味著分母變成了1.33，而我們推進(jìn)改善，減小庫存，便可以與物流相同的20天完成生產(chǎn)，這樣分母就變成了2.0，收益性惡化率降到了一半以下。

企業(yè)整體收益能力評價

之前針對兩個指標(biāo)我們是對現(xiàn)場改善結(jié)果進(jìn)行評價，那么如果從全局即企業(yè)整體評價出發(fā)，通過對準(zhǔn)時化進(jìn)行評價，才能真正體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)踐成果。

這里我們首先引入資本利潤率的指標(biāo)，財務(wù)層面我們常常以這個指標(biāo)出發(fā)衡量企業(yè)收益率，但是它所設(shè)計的指標(biāo)：利潤總額、本期凈利潤、總資本指標(biāo)等，無法直接反應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)力，而更大部分的受該企業(yè)財務(wù)效率以及債券回收能力的影響。

在這里我們需要將其公式進(jìn)行進(jìn)一步的改造：收益性評價指標(biāo)=銷售總利潤/存貨金額=（銷售總利潤/銷售成本）×（銷售成本/存貨） =（銷售成本利潤率）×（庫存周轉(zhuǎn)率）。需要說明，這里為什么不使用銷售額/存貨來表示庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，因?yàn)槿绻械钠髽I(yè)銷售額遠(yuǎn)高于銷售成本，此時并不能真實(shí)反饋現(xiàn)場改善帶來的收益能力。

這里得出的收益能力可分解為總部所應(yīng)負(fù)責(zé)的銷售成本利潤率以及在生產(chǎn)、物流現(xiàn)場通過縮短過程時間以及實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的庫存周轉(zhuǎn)率。

精益生產(chǎn)實(shí)踐之路探索

前面講到全局最優(yōu)并非局部最優(yōu)的結(jié)果導(dǎo)向，而目前在生產(chǎn)和銷售新商品時，很多情況下我們會引入成本企劃，即由豐田流出的成本管理手法。這種辦法首先設(shè)定利潤，然后推算成本，即所謂的目標(biāo)成本，然后依次拆解給各部門需要削減的成本金額，從而進(jìn)行改善活動，但是正如局部最優(yōu)的一般客觀性結(jié)果來說，各部門的單元化改善行為，往往與成本企劃的預(yù)期目標(biāo)背道而馳。

那么具體應(yīng)該怎么去執(zhí)行以及監(jiān)測，這個時候我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的成本思考范疇，選擇前文所提到的收益性，其單位為元×天，即以縮短過程時間為重心進(jìn)行思考改善。無論從采購、銷售、生產(chǎn)角度，對相應(yīng)的時間也要進(jìn)行更詳細(xì)的交涉，依次考慮對于收益性的影響。

就多數(shù)離散制造企業(yè)來說，精益生產(chǎn)的理念其實(shí)已經(jīng)融入于現(xiàn)場之中，但在財務(wù)層面缺乏更細(xì)粒度的指標(biāo)來衡量其改善結(jié)果。因此，一定要將“現(xiàn)在是最好的，現(xiàn)在就是好的”想法摒棄，徹底作好自動化，不斷追求準(zhǔn)時化以獲得最大收益。