OKR 視角下的應(yīng)用型高校青年教師績效管理研究

原 敏

（太原學(xué)院 管理系，山西 太原 030032）

一、OKR的內(nèi)涵

OKR（Objectiveand Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是根據(jù)組織的使命、愿景，通過組織內(nèi)部的協(xié)商與決策，明確組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)及該目標(biāo)產(chǎn)生的可衡量的關(guān)鍵成果，由此幫助組織中的成員明確目標(biāo)及努力的方向，并將這些關(guān)鍵成果的完成情況作為考核組織績效的標(biāo)準(zhǔn)［1］152。

OKR 分為目標(biāo)（O）和關(guān)鍵成果（KR）兩個部分，前者主要關(guān)注于“我們希望做什么”，旨在明確努力的方向；后者主要關(guān)注于“我們?nèi)绾沃酪呀?jīng)實現(xiàn)了目標(biāo)”，旨在確保所有人在正確的方向上，集中精力，共同努力，做出可衡量的貢獻(xiàn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)并推動組織的發(fā)展。

基于OKR 的績效管理，其特點是圍繞組織的戰(zhàn)略，將整個組織的目標(biāo)進(jìn)行分層分解，由被考評者自己制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，管理者負(fù)責(zé)把關(guān)，且考核結(jié)果不再必然與薪酬獎懲掛鉤，這樣使得被考評者在不偏離正確方向的前提下，可以專注于所設(shè)定的目標(biāo)，促進(jìn)被考評者自我管理能力和個人績效水平的提升，進(jìn)而提高整個組織的績效。

二、應(yīng)用型高校選擇OKR 對青年教師進(jìn)行績效管理的必要性

應(yīng)用型高校是指“1999 年以來，經(jīng)教育部批準(zhǔn)由?？茖哟紊駷楸究茖哟蔚木哂懈叩葘W(xué)歷教育資格的一批新建本科院?！保?］。這些學(xué)校自其誕生以來一直擔(dān)負(fù)著轉(zhuǎn)型發(fā)展的重任，需要腳踏實地、不畏挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新，而這也與OKR 實踐與創(chuàng)新的特點相吻合，或者說，應(yīng)用型高校其不斷探索和創(chuàng)新的要求，為實施OKR提供了良好的文化氛圍。

1.促進(jìn)“非應(yīng)用型”青年教師的轉(zhuǎn)型

近年來，應(yīng)用型高校為了適應(yīng)其快速發(fā)展的需要，引進(jìn)了一大批高學(xué)歷人才，他們大多數(shù)是從學(xué)校畢業(yè)直接進(jìn)入學(xué)校工作，具有整體年齡結(jié)構(gòu)年輕化，理論知識和學(xué)術(shù)素養(yǎng)扎實，但缺乏實踐經(jīng)驗的特點，而這與應(yīng)用型高等學(xué)校培養(yǎng)應(yīng)用型人才目標(biāo)的定位不相符。教師類型與人才培養(yǎng)類型的錯位，需要學(xué)校對新進(jìn)教師進(jìn)行職業(yè)發(fā)展方向上的引導(dǎo)和專業(yè)化的培養(yǎng)，根據(jù)青年教師自身特點和優(yōu)勢，鼓勵創(chuàng)新、發(fā)掘潛能，最終實現(xiàn)高校青年教師由“學(xué)術(shù)型”向“應(yīng)用型”“雙師型”的發(fā)展和轉(zhuǎn)變，以及教師類型與應(yīng)用型人才培養(yǎng)目標(biāo)的契合。

2.培育應(yīng)用型高校持續(xù)發(fā)展的中堅力量

高校青年教師是指40 周歲以下的專任教師，以80 后、90后為主體，大部分具有碩士及碩士以上學(xué)位，是各個高校未來發(fā)展的中堅力量，特別是在新興的應(yīng)用型高校中，其比例甚至超過了半數(shù)以上。如何引導(dǎo)青年教師更加符合高校人才培養(yǎng)定位，調(diào)動青年教師的積極性，實現(xiàn)對其有效的績效管理，是應(yīng)用型高校面臨的現(xiàn)實問題。OKR 是一種自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和自上而下的自主設(shè)定目標(biāo)的結(jié)合，既能夠保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的方向一致性，又能調(diào)動教師的積極性，并以其簡捷的目標(biāo)、直接的量化考核方式和整個評估結(jié)果的公開，使其在執(zhí)行時能更好地避免傳統(tǒng)績效管理的隱患，更加適合應(yīng)用型高校教師隊伍特點。

3.推進(jìn)應(yīng)用型人才培養(yǎng)的發(fā)展步伐

應(yīng)用型高校所致力培養(yǎng)的應(yīng)用型人才，是能夠?qū)⑺鶎W(xué)到的專業(yè)理論知識和專業(yè)實踐技能，運用到所從事的專業(yè)生產(chǎn)和專業(yè)工作中來，快速地進(jìn)入專業(yè)角色。應(yīng)用型人才不僅要求具備扎實的理論知識和專業(yè)技能素養(yǎng)，還需要有極強的動手操作能力，因此在進(jìn)行人才培養(yǎng)時，實習(xí)、實踐、虛擬仿真和技能競賽等方面就顯得尤為重要。應(yīng)用型高校區(qū)別于傳統(tǒng)高校的人才培養(yǎng)目標(biāo)，更加強調(diào)應(yīng)用和實踐，要求應(yīng)用型高校的教師不僅具備扎實的理論基礎(chǔ)，較高的教學(xué)水平，一定的科研能力，還要能夠?qū)I(yè)知識和實踐能力雙向互補和轉(zhuǎn)化，將行業(yè)發(fā)展變化和社會前沿信息融入教學(xué)中去。應(yīng)用型人才培養(yǎng)對高校教師提出了更高的要求，因此需要學(xué)校加大對青年教師的支持和培養(yǎng)力度，通過OKR績效管理的引導(dǎo)作用，培育一支“雙素質(zhì)”教師隊伍，促進(jìn)應(yīng)用型高校教育教學(xué)的發(fā)展。

4.實現(xiàn)應(yīng)用型高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

OKR 與其他傳統(tǒng)的績效管理方式一樣，其本質(zhì)都是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而使用的工具，是為了最大限度提高員工工作的積極性和內(nèi)在活力，從而促進(jìn)組織整體績效的提高，最終實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。OKR一次只設(shè)定5個以下的績效指標(biāo)，可以使得青年教師將精力集中于這幾個少而精的指標(biāo)上，針對性、高效性地實現(xiàn)由其本人所設(shè)立的、與組織目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)，從而進(jìn)一步推進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，OKR 結(jié)果不再必然與績效薪酬掛鉤的特點，也促使青年教師可以更加大膽地設(shè)立具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在一定程度上避免了因經(jīng)濟利益設(shè)立“安全”績效目標(biāo)、而不能最大程度激發(fā)實施者潛能的弊端。

三、應(yīng)用型高校青年教師OKR 的實施

2018 年，教育部《關(guān)于加快建設(shè)高水平本科教育全面提高人才培養(yǎng)能力的意見（教高〔2018〕2號）》提出了深化高校教師考核評價制度改革，根據(jù)不同類型高校和教師的特點，堅持采用分類指導(dǎo)和分層次評價相結(jié)合的評價體系［3］。因此，對應(yīng)用型高校青年教師采用區(qū)別于其他教師的績效管理辦法，有其實踐的意義和價值。

在應(yīng)用型高校探索發(fā)展時期，完全棄用之前的績效考核或績效管理辦法，投入全部精力去推行OKR，極易增加績效成本，引發(fā)群體矛盾，反而得不償失。且OKR 不僅具有傳統(tǒng)績效管理體系所具備的優(yōu)點，同時具有其獨有的特點，如評價結(jié)果不再必然與薪酬福利掛鉤的特點，為其與應(yīng)用型高校現(xiàn)有的績效管理相結(jié)合提供了可能性。兩者之間的相互結(jié)合，既保障了原有績效管理體系的穩(wěn)定性，又能夠激發(fā)青年教師的積極性，大膽地去設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并朝著目標(biāo)不斷努力。其具體步驟如下：

1.前期準(zhǔn)備

OKR 是一種較為新型的績效管理體系，因此在推行OKR 前，首先一定要得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)同，一方面OKR 的實施對高層領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求，另一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)者的理解和推動在一定程度上會促進(jìn)新體系的順利實施。其次，在新的績效管理體系實施前，需要針對參與群體進(jìn)行專門的績效管理培訓(xùn)和實施新績效管理體系的意愿調(diào)查，保證每位參與者，特別是管理者和青年教師，充分理解OKR 的相關(guān)知識，知道自己要做什么、怎么做、為什么這樣做，減少因不理解、不清楚造成的誤解和偏差。最后，成立專門的目標(biāo)審核委員會，委員會由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各院系負(fù)責(zé)人組成，必要時引進(jìn)外部專家參與到目標(biāo)審核中來，最大程度保證青年教師制定目標(biāo)的合理性。

2.設(shè)立目標(biāo)

明確定義應(yīng)用型高校發(fā)展的戰(zhàn)略，從整體戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解，使得所有目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持方向的一致性。確定整體戰(zhàn)略及總體目標(biāo)后，要根據(jù)不同類型教師的工作重點和個人的發(fā)展意愿，由本人自主設(shè)定目標(biāo)。為確保個人目標(biāo)不偏離學(xué)校的戰(zhàn)略和目標(biāo)，青年教師需要將自己所設(shè)定的目標(biāo)上報所在院系，經(jīng)所在院系審核后，統(tǒng)一報學(xué)院審核委員會，會議審核通過后，目標(biāo)方可確立下來。應(yīng)用型高校以培養(yǎng)應(yīng)用型人才為目標(biāo)，因此對于教師的要求也更加注重實踐和應(yīng)用。從應(yīng)用型高校長期發(fā)展的角度出發(fā)，在青年教師進(jìn)行目標(biāo)制定前，除進(jìn)行績效管理知識培訓(xùn)以外，應(yīng)當(dāng)適時開展學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的宣講與培訓(xùn)，引導(dǎo)青年教師選擇更加符合培養(yǎng)應(yīng)用型人才的學(xué)習(xí)、發(fā)展道路。

3.明確關(guān)鍵成果

設(shè)立目標(biāo)后，要給定目標(biāo)一個可量化的現(xiàn)實情況，用于判斷目標(biāo)是否實現(xiàn)，這就需要確定與之對應(yīng)的關(guān)鍵成果。關(guān)鍵成果的數(shù)量不宜太多，一般在3-5個，需由教師和所在院系討論決定，并根據(jù)實際進(jìn)度和完成情況進(jìn)行適時、適度的調(diào)整和完善。

明確關(guān)鍵成果時，可以運用SMART原則，將目標(biāo)量化為具體的、可衡量的關(guān)鍵成果，這樣不僅能夠促進(jìn)目標(biāo)的落地，使得整個實施過程協(xié)調(diào)、可控，還能夠?qū)⒆罱K確定的關(guān)鍵成果作為一個績效考核周期結(jié)束后，進(jìn)行績效評價的依據(jù)，以此來衡量青年教師的目標(biāo)完成情況。同時，關(guān)鍵成果在確定時，一般還會明確每個關(guān)鍵成果的責(zé)任人，包括青年教師本人、系領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)人員，整個過程的可追溯性和責(zé)任人的明確性，在一定程度上也增強了整個實施過程中的約束性，減少了因責(zé)任不明造成的推諉等消極情況的發(fā)生。

4.推進(jìn)執(zhí)行

在執(zhí)行期間需要對整個績效過程進(jìn)行觀察與控制，系領(lǐng)導(dǎo)要與青年教師及時進(jìn)行溝通。溝通時間可以是定期的、不定期的，溝通方式既可以采用正式面談的方式，也可以采用非正式的溝通方式，需要系領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)青年教師的目標(biāo)完成情況和身心狀態(tài)來進(jìn)行選擇。通過有效的溝通，系領(lǐng)導(dǎo)可以了解目標(biāo)實施進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)青年教師在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的問題或偏差，為其提供具體的輔導(dǎo)或方向上的糾偏，確保青年教師始終在正確的方向上朝著目標(biāo)前進(jìn)。需要注意的是，青年教師與系領(lǐng)導(dǎo)的溝通并不是單向的、被動的，在遇到困惑或者需要幫助時，青年教師可以主動地與系領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、交流，以保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

5.定期評估與反饋

根據(jù)學(xué)校學(xué)期制的特點，按照學(xué)期或?qū)W年對青年教師的目標(biāo)完成進(jìn)度和完成質(zhì)量進(jìn)行評估與反饋。評估時可采用360 度考評體系，從學(xué)生測評、教師自評、同事評估、系領(lǐng)導(dǎo)評估、外部專家評估等方面，全方位地考核青年教師的目標(biāo)和關(guān)鍵成果的完成情況，綜合得出青年教師的定期評估結(jié)果，并將此作為績效改進(jìn)的依據(jù)。得出評估結(jié)果后，系領(lǐng)導(dǎo)要將評估結(jié)果及時反饋給青年教師本人，不能拖沓或者不做反饋工作，影響后續(xù)工作的進(jìn)行。結(jié)果反饋前，系領(lǐng)導(dǎo)需要提前做好準(zhǔn)備，清楚青年教師的績效評價結(jié)果，選擇恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?。一般情況下，建議系領(lǐng)導(dǎo)采用選擇面對面績效反饋的方式，這不僅可以高效、便捷地將結(jié)果反饋給青年教師，還可以直接地了解到青年教師的想法和意見，并最終就績效評估結(jié)果達(dá)成一致意見。

6.改進(jìn)和完善

新的績效管理體系的推行必然伴隨著調(diào)整和“陣痛”，其實現(xiàn)過程也不是一蹴而就的，在經(jīng)過一輪的績效管理實踐后，要及時地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并將這些運用到新一輪的績效管理中，最終形成一個可以不斷優(yōu)化的自循環(huán)系統(tǒng)，推動青年教師不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)和改進(jìn)。除了OKR 績效管理本身的實踐和探索以外，完善應(yīng)用型高校青年教師的績效管理還需要高校加大對青年教師能力培養(yǎng)、外出實踐、企業(yè)鍛煉的投入，進(jìn)一步增強在各項經(jīng)費上的保障力度，優(yōu)化和完善青年教師的后續(xù)保障機制，如通報表揚、職稱晉升、績效獎勵、培訓(xùn)機會、深造學(xué)習(xí)等，提升青年教師的歸屬感、責(zé)任感、獲得感和成就感，使得青年教師更加積極地參與到學(xué)校發(fā)展中來，與學(xué)校一起成長、奮斗。

四、結(jié)語

采用OKR 對應(yīng)用型高校青年教師進(jìn)行績效管理，有利于提升其工作的滿意度、工作的幸福感等非物質(zhì)性的需求滿足度，進(jìn)而提升個人績效，最終對整個學(xué)校的績效產(chǎn)生積極的影響。但是，在一個學(xué)校內(nèi)同時實行兩種績效管理方式，需要找好兩者之間的平衡點，避免出現(xiàn)因績效管理體系不同而引發(fā)的矛盾。同時，也要認(rèn)識到實施績效改革是一個長期的過程，要堅持從應(yīng)用型高校實際出發(fā)，不斷進(jìn)行探索和實踐，才能取得成功。