績(jī)效管理優(yōu)化在國(guó)有管道企業(yè)的應(yīng)用研究

湯楚寧 李佳萌 楊 鍵

1．中石油北京天然氣管道有限公司 北京 100101;2．中石油管道有限責(zé)任公司 北京 100029 3．中石油北京天然氣管道有限公司陜西輸氣管理處 陜西 榆林 719000

引言

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)脈,是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要環(huán)節(jié),為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛做出了巨大的貢獻(xiàn),對(duì)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要的作用。

近年來(lái),隨著國(guó)企改革的進(jìn)一步深化,和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,國(guó)有管道企業(yè)面臨兼?zhèn)渲亟M、管理升級(jí)、非國(guó)有制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)引入等方面的壓力。如何進(jìn)一步提升企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和管理效率?如何從人力資源管理入手持續(xù)變革,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,響應(yīng)國(guó)有企業(yè)的深化改革,促進(jìn)國(guó)有企業(yè)持續(xù)發(fā)展?績(jī)效管理將是最優(yōu)突破點(diǎn)。

一、績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo),共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績(jī)效管理的目的是為了持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

二、國(guó)有管道企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

國(guó)有企業(yè)肩負(fù)著國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)責(zé)任,管道運(yùn)輸企業(yè)更擔(dān)負(fù)著國(guó)家能源動(dòng)脈的運(yùn)營(yíng)管理,與國(guó)家安全、社會(huì)穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展以及人民生活息息相關(guān),因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面受到更多的國(guó)家監(jiān)審和調(diào)控。同時(shí),管輸企業(yè)運(yùn)輸介質(zhì)為易燃易爆危險(xiǎn)化學(xué)品,且具有點(diǎn)多線長(zhǎng)的特點(diǎn),安全永遠(yuǎn)是其管理中的重點(diǎn),隨著近年來(lái)各管道企業(yè)推行區(qū)域化管理,特別是對(duì)基層員工的專業(yè)技術(shù)水平也提出了更高的要求。

基于管道企業(yè)的重要性和特點(diǎn),管道企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)緊跟國(guó)家發(fā)展思路、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及生產(chǎn)運(yùn)行的重點(diǎn)展開。然而,在實(shí)際公司中企業(yè)卻在考核導(dǎo)向、指標(biāo)選取方面存在偏離。通常體現(xiàn)在以下幾方面:

第一、對(duì)績(jī)效管理重要性認(rèn)識(shí)不到位。

目前國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理普遍處于人事管理的階段,人力資源部被大量的事務(wù)性工作占據(jù),尚未達(dá)到戰(zhàn)略性人力資源管理層面。績(jī)效管理也往往被各級(jí)管理者簡(jiǎn)單的理解為考核打分,而考核人多將績(jī)效考核作為對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰的一種手段、員工更是視考核如水火、異常排斥。企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效考核的理解和執(zhí)行都比較模糊,導(dǎo)致績(jī)效管理浮于表面,難以真正發(fā)揮作用。

第二、績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。

管道成員企業(yè)往往面臨一個(gè)問題,上級(jí)單位下達(dá)的考核指標(biāo)考核細(xì)則已很詳實(shí),而各成員企業(yè)再進(jìn)一步分解時(shí),重點(diǎn)關(guān)注于對(duì)上級(jí)指標(biāo)的完全承接,缺乏結(jié)合企業(yè)自身管理實(shí)際的創(chuàng)造性設(shè)置、提煉的動(dòng)力。

從戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度來(lái)看,多數(shù)成員企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過高,導(dǎo)致指標(biāo)指向性與企業(yè)績(jī)效考核的重點(diǎn)偏離度較高;較少或基本不考核客戶維度指標(biāo),反映出企業(yè)的封閉性和市場(chǎng)化程度較低的特點(diǎn);內(nèi)部流程指標(biāo)顆粒度較大,很多考核指標(biāo)沒有反映員工實(shí)際在做的工作,特別是基層員工對(duì)考核指標(biāo)的把控力較差;而學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的考核指標(biāo)多為質(zhì)性指標(biāo),以綜合評(píng)議的方式進(jìn)行考核,考核的可行性、考核結(jié)果的可信度都不高。

第三、多套考核管理體系同時(shí)運(yùn)行。

因各業(yè)務(wù)部門管理體系要求不同,導(dǎo)致同一家企業(yè)內(nèi)部存在大量重復(fù)、多樣的考核體系,例如:安全管理運(yùn)行著QHSE量化考核體系、綜合辦公室推行重點(diǎn)工作任務(wù)管理、企管部門推行基礎(chǔ)管理體系,其中考核管理的內(nèi)容又大量的重合,即增大員工工作量,又使其在工作中往往摸不著頭腦,降低工作效率和績(jī)效考核工作的效果。

第四、績(jī)效考核周期不合理。

因企業(yè)業(yè)績(jī)考核周期一般為年度考核,大多數(shù)企業(yè)員工也采用相同的考核周期,沒有根據(jù)員工的工作特性進(jìn)行考核周期的設(shè)計(jì)。但在實(shí)際工作中,除高層領(lǐng)導(dǎo)外,大部分員工的工作產(chǎn)出可以在月度或季度顯現(xiàn),特別是基層員工,考核周期應(yīng)相對(duì)縮短,否則將導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,從而對(duì)員工績(jī)效輔導(dǎo)和改進(jìn)。

第五、績(jī)效管理信息化程度低。

國(guó)有管道企業(yè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)、人員分散的特點(diǎn),而管道企業(yè)考核采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)表格打分的形式,對(duì)企業(yè)各部門特別是人力資源部門來(lái)說(shuō)浪費(fèi)了大量的人力和時(shí)間?；鶎訂T工在承接上級(jí)管理意圖和工作重點(diǎn)時(shí),容易存在失真、偏離的情況,給績(jī)效管理工作帶來(lái)了阻力。

三、國(guó)有管道企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化建議

經(jīng)過筆者與多家管道企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、交流探討,從以下幾個(gè)方面對(duì)國(guó)有管道企業(yè)績(jī)效管理體系提出優(yōu)化建議:

1．加強(qiáng)企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效管理的重視。

只有公司管理層明確了對(duì)績(jī)效管理的重視,才能夠?qū)⒖?jī)效管理落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際工作中,促使員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,從而提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力。在公司宣傳層面,應(yīng)把績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái),在公司范圍內(nèi)大力宣傳績(jī)效管理的重要意義,使每個(gè)員工明白個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性,樹立正確導(dǎo)向,創(chuàng)造良好的績(jī)效文化,激發(fā)員工的工作動(dòng)力。

2．優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系。

按照國(guó)資委、上級(jí)單位的管理要求,突出強(qiáng)調(diào)效率、效益、科技類指標(biāo)考核,并基于公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略地圖梳理并建立公司級(jí)指標(biāo)庫(kù),在指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)方面從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程管理以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)的分解、提煉。同時(shí),為了保證“安全、平穩(wěn)、保供”的國(guó)家能源輸送戰(zhàn)略使命的實(shí)現(xiàn),指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)方面要重點(diǎn)突出“內(nèi)部流程管理”相關(guān)指標(biāo)的提煉、細(xì)分。在績(jī)效合同指標(biāo)選擇時(shí)以指標(biāo)庫(kù)為依據(jù),根據(jù)被考核人的特點(diǎn),慎重分解、抓大放小,避免“復(fù)制粘貼式”的績(jī)效指標(biāo)分解承接方式。

同時(shí),為了保證對(duì)被考核人重點(diǎn)任務(wù)、臨時(shí)任務(wù)的管控,增加關(guān)鍵任務(wù)考核;對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)行為、抑制行為的考核,增加關(guān)鍵行為考核。并根據(jù)公司發(fā)展要求的變化,及時(shí)更新、迭代公司指標(biāo)庫(kù)。

3．建立多元融合的績(jī)效管理體系。

首先,企業(yè)應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理,結(jié)合目前管道企業(yè)多套考核體系同時(shí)運(yùn)行的現(xiàn)狀,建立一套從經(jīng)營(yíng)管理、安全管理、重點(diǎn)任務(wù)管理、基礎(chǔ)管理多角度融合,覆蓋績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)閉環(huán)的完善管理體系。機(jī)關(guān)管理人員側(cè)重于經(jīng)營(yíng)管理、重點(diǎn)任務(wù)管理考核,基層員工側(cè)重于安全管理、基礎(chǔ)管理考核。在保障企業(yè)指標(biāo)體系戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)上符合國(guó)有管道企業(yè)實(shí)際管理需要。

其次,績(jī)效考核周期的制定應(yīng)根據(jù)人員特性及指標(biāo)的具體工作情況進(jìn)行設(shè)定。中高層員工的工作結(jié)果短時(shí)間難以顯現(xiàn),因此考核周期應(yīng)盡量長(zhǎng),以半年度、年度考核為主較為適宜;基層員工的考核周期應(yīng)以月度及季度考核為主,保障工作的及時(shí)反饋和執(zhí)行到位。在考核周期內(nèi),應(yīng)明確直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效的輔導(dǎo)責(zé)任,考評(píng)結(jié)束后,直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)指出員工績(jī)效的不足并給出指導(dǎo)意見,幫助員工改進(jìn)提高。

另外,制定科學(xué)合理的績(jī)效考核管理制度,為保證績(jī)效管理工作有效運(yùn)行,應(yīng)建立考核申訴制度,保證績(jī)效考核的公平開展。

4．提高績(jī)效管理信息化水平。

從考核流程和考核關(guān)系入手,搭建績(jī)效考核的信息化平臺(tái)。把考核指標(biāo)、考核數(shù)據(jù)匯總至數(shù)據(jù)庫(kù),同時(shí)將包括績(jī)效指標(biāo)分解流程、評(píng)分及復(fù)核流程、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用流程等在內(nèi)的績(jī)效考核的各個(gè)環(huán)節(jié)的流程盡量全面的融合進(jìn)入信息化系統(tǒng),供企業(yè)管理者和員工輔助決策、持續(xù)改進(jìn),也為績(jī)效管理有效落地,績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)層面,為招聘、培訓(xùn)、薪酬、晉升等提供依據(jù)支持。

四、結(jié)論

績(jī)效管理是人力資源管理的核心,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)落地具有關(guān)鍵作用。在國(guó)家管網(wǎng)公司成立的大背景下,國(guó)有管道企業(yè)如何利用績(jī)效管理為支點(diǎn)撬動(dòng)企業(yè)變革?通過對(duì)企業(yè)績(jī)效管理從認(rèn)識(shí)層面、管理體系的梳理、指標(biāo)體系的優(yōu)化,以及信息化應(yīng)用幾個(gè)方面進(jìn)行提升。最終推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地和國(guó)有企業(yè)深化改革順利實(shí)施。