關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化市屬國有企業(yè)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的路徑思索

張敏 成都興城投資集團有限公司

市屬國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中具有特殊地位和作用，既是全市經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支柱和依靠力量，又承擔(dān)著重要的發(fā)展責(zé)任和社會責(zé)任。筆者此次對XC集團下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理進(jìn)行了調(diào)研，XC集團成立于2003年，經(jīng)過17年櫛風(fēng)沐雨的拼搏，形成了建筑產(chǎn)業(yè)、城市綜合開發(fā)、醫(yī)療健康、文體旅游、資本運營與資產(chǎn)管理五大產(chǎn)業(yè)板塊，發(fā)展為一家擁有二級企業(yè)23家、三級企業(yè)113家的市屬國有企業(yè)中的龍頭企業(yè)，旨在打造為一流的“國有資本投資運營公司”和“國際化城市綜合開發(fā)運營商”，進(jìn)入世界500強企業(yè)行列。

一、下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人現(xiàn)狀

（一）下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人構(gòu)成

目前，XC集團下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人51人，其中組織任命3人，占比5.88%；委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人39人，占比76.47%；職業(yè)經(jīng)理人7人，占比13.73%；定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人2人，占比3.92%。

（二）下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平

當(dāng)前，XC集團下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平總體位于市屬企業(yè)中等偏上，但差異較大，主要原因為執(zhí)行不同的薪酬體系。定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人和職業(yè)經(jīng)理人薪酬與市場同行業(yè)同業(yè)績企業(yè)負(fù)責(zé)人水平較為接近，通常為75分位值；委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人平均薪酬約52.08萬元，位于市場同行業(yè)同業(yè)績企業(yè)負(fù)責(zé)人水平50分位值。

（三）下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理情況

XC集團下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理按照集團《子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》《企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》進(jìn)行管理，薪酬水平主要由內(nèi)部決定，市場對標(biāo)因素較少。XC集團下屬委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人、定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬發(fā)放與組織任命干部一致，職業(yè)經(jīng)理人采取另一套系統(tǒng)，管理難度較大。

二、存在的主要問題和影響

（一）存在薪酬標(biāo)準(zhǔn)偏低的問題

2018年XC集團成功邁進(jìn)中國500強企業(yè)行列，2019年躍升至394位，并定下沖刺世界500強企業(yè)的宏大目標(biāo)。XC集團營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)均名列前茅，資產(chǎn)負(fù)債率在一個月內(nèi)成功降至59.6%，企業(yè)發(fā)展邁上新的能級，但與市屬其他國有企業(yè)對比，二級企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平僅處于中等，未能實現(xiàn)市場領(lǐng)先，薪酬與業(yè)績不匹配，會降低企業(yè)負(fù)責(zé)人工作熱情，嚴(yán)重影響其創(chuàng)新能力和企業(yè)忠誠度。

（二）存在薪酬結(jié)構(gòu)單一的問題

委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬由基本年薪、績效年薪構(gòu)成，結(jié)構(gòu)太過單一，導(dǎo)致對企業(yè)負(fù)責(zé)人的約束力較小，滋生“干好干壞一個樣”的思想。企業(yè)負(fù)責(zé)人副職薪酬僅與主要負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，未與其崗位價值、崗位職責(zé)掛鉤，導(dǎo)致薪酬水平與崗位價值不相匹配的情況比比皆是，班子成員內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象。

（三）存在績效運用較弱的問題

目前，決定委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬的因素為經(jīng)營業(yè)績考核對應(yīng)的績效系數(shù)和班子成員薪酬分配系數(shù)。經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果的科學(xué)性、公平性有待論證，很難排除集團領(lǐng)導(dǎo)主觀性因素的干擾；班子成員薪酬分配系數(shù)在0.6-0.9之間確定，但實際操作中幾乎沒有差異，導(dǎo)致全體班子成員副職薪酬幾乎沒有差異，不能體現(xiàn)“以崗付薪、以能付薪、以業(yè)績付薪”。

（四）存在薪酬管理難度較大的問題

目前，XC集團下屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平的決定權(quán)歸屬集團，而非下屬公司董事會，存在對行業(yè)、對崗位、對業(yè)績了解不夠深，薪酬水平僅來源于外部數(shù)據(jù)及主觀決策，可能存在薪酬水平有失公允的情況；同時會削弱董事會對職業(yè)經(jīng)理人的約束力。也存在薪酬發(fā)放較為混亂的情況，職業(yè)經(jīng)理人、定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人基本上是“一企一策”“一人一策”，導(dǎo)致管理難度較大。

三、產(chǎn)生問題的根源

（一）現(xiàn)代企業(yè)治理水平不夠高

市屬國有企業(yè)雖然已進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的改革期，但相較于民營企業(yè)、外資企業(yè)等，仍存在治理水平較低、管理模式較為落后等問題。對于下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理更多的是沿用市國資委對市屬國有企業(yè)的管理，管理方式不多不新。另外職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)、定向引進(jìn)等處于初探期，步子不敢邁的太大，因此薪酬管理方式創(chuàng)新較少。

（二）對下屬企業(yè)授權(quán)不夠

市國資委正在研究對市屬國有企業(yè)的授權(quán)放權(quán)清單，正處于征求意見階段。XC集團也正在探索對下屬企業(yè)的授權(quán)放權(quán)，但還未更大程度的授權(quán)放權(quán)，很多事項在下屬企業(yè)董事會決策后仍需報集團審核，特別是下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬問題更需要集團決策把關(guān)。

（三）業(yè)績考核科學(xué)性有待提高

對企業(yè)的考核決定企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬水平，但業(yè)績考核并未全盤考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)盈利能力、企業(yè)對集團戰(zhàn)略支撐度等因素；對子公司班子成員的考核決定班子成員個人的薪酬水平，并未將崗位價值、個人能力、個人業(yè)績等納入全因素考慮，且考核結(jié)果差異太小，在績效運用時很難體現(xiàn)薪酬的激勵作用。

四、解決的措施及路徑思考

（一）建立完善各類企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理制度

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大及市場化程度的提升，委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人、定向引進(jìn)、職業(yè)經(jīng)理人三種類型的企業(yè)負(fù)責(zé)人將長期并存，且定向引進(jìn)、職業(yè)經(jīng)理人的比例會不斷加大，三種企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理制度體系建設(shè)是當(dāng)前的重中之重。要根據(jù)企業(yè)實際，建立完善委任制、定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人和職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理辦法，同時體現(xiàn)科學(xué)性與操作性。盡快建立定向引進(jìn)企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理制度，做到有章可依，杜絕無序、臨時管理。

（二）探索實施“雙通道轉(zhuǎn)換制”

因不同類型的企業(yè)負(fù)責(zé)人同時存在于一個班子內(nèi)，因體制原因薪酬差異較大，為激發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)人工作熱情，探索管理創(chuàng)新，更大程度施展才華，可探索實施“雙通道轉(zhuǎn)換制”。在對外發(fā)布招聘公告時，委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人也可參與應(yīng)/競聘，與市場化職業(yè)經(jīng)理人同臺競技，若通過面試、測評、考核等，可實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換；但若未能成功，仍可擔(dān)任前期職務(wù)。競聘成功的委任制企業(yè)負(fù)責(zé)人既可享受高薪，同時因業(yè)務(wù)熟悉且無需磨合期，也降低了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險，達(dá)到“共贏”。

（三）試點全面市場化薪酬

因下屬企業(yè)管理權(quán)限在集團公司，可對下屬企業(yè)實施分類管理，在市場化程度高的、對集團戰(zhàn)略支撐大的企業(yè)，試點推行全面市場化薪酬管理模式。將企業(yè)業(yè)績納入市場競爭、將企業(yè)薪酬納入市場對標(biāo)，建立與市場接軌的薪酬體系、考核體系以及完善的退出機制，真正體現(xiàn)薪酬水平市場競爭性、業(yè)績考核的約束性，實現(xiàn)“干部能上能下、能進(jìn)能出”，不斷優(yōu)勝劣汰，將企業(yè)負(fù)責(zé)人配置迭代成為最優(yōu)。

（四）探索實施多元化薪酬結(jié)構(gòu)

應(yīng)當(dāng)加大對下屬企業(yè)授權(quán)放權(quán)進(jìn)度和力度，打破“基本年薪+績效年薪”的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)下屬企業(yè)實際情況，由下屬企業(yè)董事會研究討論引入任期激勵、項目跟投、效益共享等付薪模式，將企業(yè)負(fù)責(zé)人行為引向長期、將其經(jīng)營行為引向效益最大化、將其管理決策引向精細(xì)化。刺激企業(yè)負(fù)責(zé)人不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提升綜合管理能力，推進(jìn)下屬企業(yè)現(xiàn)代化治理能力。