協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究

□文/ 溫甜甜 孫 悅

（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 當(dāng)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模超過一定的限度時(shí)，就會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式形成挑戰(zhàn)，于是財(cái)務(wù)共享逐漸地在國(guó)內(nèi)發(fā)展起來，而且云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新I T的出現(xiàn)又將財(cái)務(wù)共享帶上一個(gè)新的高度。雖然一些企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且得到很好的效果，但由于起步較晚，很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享方面的研究還不成熟。本文通過對(duì)協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的研究，向其他企業(yè)提供借鑒和參考。

一、引言

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占有重要的地位，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到較大的作用，然而由于集團(tuán)企業(yè)分子公司的財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立，而且各單位之間的財(cái)務(wù)制度無(wú)法保持一致，這樣就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息比較分散、共享性差。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要途徑，其優(yōu)勢(shì)已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可。

二、案例介紹

（一）協(xié)鑫集團(tuán)簡(jiǎn)介。協(xié)鑫（集團(tuán)）控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“協(xié)鑫集團(tuán)”）的前身是協(xié)成電器設(shè)備成套公司，成立于1990年1月，經(jīng)過不斷地發(fā)展壯大，現(xiàn)已成為一家以新能源、清潔能源為中心的國(guó)際化能源龍頭企業(yè)。協(xié)鑫集團(tuán)一直以技術(shù)創(chuàng)新為核心，來帶動(dòng)制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等在內(nèi)的全面創(chuàng)新，設(shè)立了70 多個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，擁有的發(fā)明專利、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)達(dá)3，000 余項(xiàng)。集團(tuán)旗下有4 家上市公司，分支機(jī)構(gòu)遍布全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，主要業(yè)務(wù)可劃分為能源科技、環(huán)保電力、光伏、油氣、金融這五大核心板塊。

（二）協(xié)鑫集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因

1、集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管控水平逐漸降低。隨著不斷地多元化發(fā)展，協(xié)鑫集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)范圍涵蓋了能源行業(yè)的多種業(yè)務(wù)，同時(shí)展開全球性的戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，新設(shè)、收購(gòu)或兼并了多個(gè)分公司和子公司，成為了國(guó)際化集團(tuán)企業(yè)，其產(chǎn)品服務(wù)種類多，市場(chǎng)覆蓋范圍廣，不同區(qū)域的業(yè)務(wù)單位在處理業(yè)務(wù)時(shí)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、各自內(nèi)部管理方式不統(tǒng)一等問題影響了集團(tuán)公司對(duì)下屬各單位的管控力度。

2、獨(dú)立的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不能滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，各分子公司都要單獨(dú)設(shè)立各自的財(cái)務(wù)部門，來處理各種業(yè)務(wù)，包括最基礎(chǔ)的、大量的、重復(fù)性的核算業(yè)務(wù)在內(nèi)，這樣就需要設(shè)立更多的財(cái)務(wù)崗位和更多的財(cái)務(wù)人員。此外，各個(gè)財(cái)務(wù)部門之間都相互獨(dú)立，每個(gè)區(qū)域都有自身獨(dú)有的特點(diǎn)，而五大板塊的行業(yè)特征也存在差異，使得財(cái)務(wù)核算規(guī)范不一致，加大了集團(tuán)公司對(duì)會(huì)計(jì)信息的整合難度，不能滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。

3、新商業(yè)格局及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型下的管理需求。在新的商業(yè)格局和市場(chǎng)環(huán)境下，快速、多元化發(fā)展的協(xié)鑫集團(tuán)就會(huì)存在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源優(yōu)化配置、運(yùn)營(yíng)效率提升等方面的管理需求，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。此外，F(xiàn)SSC 通過業(yè)務(wù)的集中整合，不僅可以減少重復(fù)性崗位和基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算人員的數(shù)量，而且財(cái)務(wù)人員可以集中精力專注于決策分析、戰(zhàn)略制定等管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，促進(jìn)傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

（三）協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)檔案管理。協(xié)鑫集團(tuán)的會(huì)計(jì)檔案需要一直或者最終存放在各個(gè)分子公司當(dāng)中進(jìn)行保管，于是將會(huì)計(jì)檔案劃分成兩類，一類是實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證，另一類是非實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證，二者分別適用不同的管理流程。

1、實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證管理。實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證是指對(duì)于已經(jīng)納入FSSP 的實(shí)質(zhì)性審核工作，被服務(wù)的分子公司需要將相對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)檔案送到FSSP，然后由FSSP 相關(guān)的工作人員將其上傳至影像系統(tǒng)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的時(shí)候需要對(duì)照實(shí)物會(huì)計(jì)單證和影像附件。在會(huì)計(jì)檔案?jìng)鬟f和歸檔的過程當(dāng)中，雙方需要對(duì)郵遞單的相關(guān)信息加以核對(duì)，無(wú)誤后填制“單證簽收表”；為了會(huì)計(jì)單證能夠高效有序地在FSSP內(nèi)部流轉(zhuǎn)并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理，專門設(shè)立了單證員崗位，其職責(zé)是完成會(huì)計(jì)單證的分揀和派發(fā)工作，填制“共享內(nèi)部簽收表”；當(dāng)FSSP 完成所有的業(yè)務(wù)處理后，集中到一起來打印會(huì)計(jì)單證，并裝訂成冊(cè)，送至對(duì)應(yīng)的分子公司。通過明確分工和填制簽收表單的方式，不僅可以查詢到會(huì)計(jì)單證所在的位置，還可以劃分工作人員的責(zé)任。FSSP 除了制定清晰合理的流程，使得員工可以有條不紊地展開工作之外，還針對(duì)會(huì)計(jì)單證丟失的情況建立了應(yīng)急措施。

2、非實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證管理。非實(shí)質(zhì)性審核會(huì)計(jì)單證是指對(duì)于沒有納入FSSP 的實(shí)質(zhì)性審核工作，其涉及到的全部會(huì)計(jì)檔案要一直存放在各個(gè)分子公司當(dāng)中進(jìn)行保管。在這種情況下，由分子公司相關(guān)的工作人員完成掃描工作，上傳掃描附件或者影像附件，F(xiàn)SSP 則根據(jù)上傳的附件來處理業(yè)務(wù)。

（四）協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源管理

1、員工職業(yè)規(guī)劃及培養(yǎng)機(jī)制。FSSP 根據(jù)員工的性格和專長(zhǎng)不同，主要將員工安排到兩個(gè)序列進(jìn)行培養(yǎng)，一個(gè)是專業(yè)序列，一個(gè)是管理序列。性格內(nèi)向但專業(yè)能力強(qiáng)的員工適合走專業(yè)序列的晉升通道，從會(huì)計(jì)到主管會(huì)計(jì)再到高級(jí)會(huì)計(jì)，F(xiàn)SSP 就會(huì)對(duì)其著重展開專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，除舉辦各種專業(yè)競(jìng)賽、開設(shè)各類培訓(xùn)課程之外，還通過內(nèi)部輪崗，跨部門、跨板塊輪崗，或者到分子公司輪崗的方式，在寬度和深度上雙向擴(kuò)大他們的業(yè)務(wù)面。雖然專業(yè)序列的員工不適合管理崗位，但是可以和同級(jí)別管理崗的員工享有同樣的薪資待遇。而性格外向且具有管理者特質(zhì)的員工則適合走管理序列的晉升通道，除了要加強(qiáng)專業(yè)化的培訓(xùn)之外，還要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理能力的相關(guān)培訓(xùn)，并通過建立內(nèi)部選拔、輪崗實(shí)習(xí)等機(jī)制，向各個(gè)分子公司、各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的管理層輸送財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等崗位的人才，為基層員工提供職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。

2、薪酬評(píng)定方法。在傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)成當(dāng)中，固定工資占了絕大部分，浮動(dòng)工資只占一小部分，但對(duì)于協(xié)鑫集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)來說，財(cái)務(wù)人員的工作是可以進(jìn)行量化的，因?yàn)閰f(xié)鑫開發(fā)了一個(gè)運(yùn)營(yíng)操作平臺(tái)，在該平臺(tái)的幫助下，采用了以浮動(dòng)工資為主的薪酬制度。當(dāng)共享平臺(tái)接到任務(wù)時(shí)，首先會(huì)將這些任務(wù)放到該平臺(tái)的公共任務(wù)池里，然后系統(tǒng)會(huì)在5 分鐘之內(nèi)自動(dòng)分配給負(fù)責(zé)該類業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，誰(shuí)先完成自己任務(wù)池里的工作，就優(yōu)先分配給誰(shuí)，同時(shí)記錄每個(gè)員工處理業(yè)務(wù)的種類及其數(shù)量，最后轉(zhuǎn)換為耗時(shí)，并以此作為浮動(dòng)工資的依據(jù)。

（五）協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要子系統(tǒng)介紹

1、SAP 系統(tǒng)。協(xié)鑫集團(tuán)從2015年開始著手建立SAP 系統(tǒng)，并制定了三年實(shí)施兩年優(yōu)化的磐石計(jì)劃，為了能夠更加準(zhǔn)確地抓住業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，于是從業(yè)務(wù)的角度來指導(dǎo)SAP 系統(tǒng)的建設(shè)，并連接稅務(wù)、資金和預(yù)算等管理系統(tǒng)，不僅在供應(yīng)鏈的多個(gè)節(jié)點(diǎn)發(fā)揮了重要作用，還可以作為一種特殊的通用語(yǔ)言，幫助協(xié)鑫在國(guó)際業(yè)務(wù)中與上下游進(jìn)行有效地溝通。目前，磐石計(jì)劃進(jìn)行到了第二階段的末尾，并開始了第三階段的規(guī)劃和籌備工作，在前期重點(diǎn)打造的業(yè)務(wù)管理模塊之外，后期更多地以公司治理模塊為中心來連接一些職能子系統(tǒng)。

2、影像系統(tǒng)。將實(shí)質(zhì)性審核業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)能夠有效地遏制串通舞弊行為的發(fā)生，提高集團(tuán)的監(jiān)管能力，但是展開實(shí)質(zhì)性審核工作就會(huì)面臨著憑證影像化及其流轉(zhuǎn)、儲(chǔ)存等問題，而影像系統(tǒng)的單據(jù)掃描功能恰恰可以解決這些困難，將NC 系統(tǒng)中的實(shí)物與影像系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接。當(dāng)業(yè)務(wù)員在NC 系統(tǒng)中填單提交后，由項(xiàng)目公司的部門經(jīng)理在NC 系統(tǒng)中審核，同時(shí)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)員打印帶有識(shí)別碼的封面，并整理報(bào)銷憑證，傳遞給項(xiàng)目公司的票據(jù)員進(jìn)行識(shí)別碼的掃描，自動(dòng)上傳至影像系統(tǒng)，接下來將單據(jù)打包郵寄給FSSP 并在影像系統(tǒng)中輸入郵包號(hào)，當(dāng)包裹到達(dá)FSSP 后，由單證員進(jìn)行識(shí)別碼的掃描，影像系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)簽收，這樣就可以記錄寄出與簽收的單據(jù)，檢查是否有遺漏，然后通過高速掃描儀實(shí)現(xiàn)批量掃描、自動(dòng)上傳至影像系統(tǒng)、自動(dòng)與NC 系統(tǒng)中的單據(jù)進(jìn)行匹配，最后審核人員在NC 系統(tǒng)中完成實(shí)質(zhì)性審核工作，同時(shí)生成憑證。

3、銀企直連系統(tǒng)。以前工作人員在處理資金支付業(yè)務(wù)時(shí)需要分別登陸財(cái)務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行，兩次錄入支付指令才能完成付款任務(wù)，再加之集團(tuán)型企業(yè)的支付業(yè)務(wù)頻繁，使得支付效率較低，而銀企直連系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)與銀行系統(tǒng)全程無(wú)縫對(duì)接，只需要登陸自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，錄入一次支付指令，然后銀企直連系統(tǒng)就可以自動(dòng)地將支付指令傳達(dá)至銀行系統(tǒng)完成付款，支付成功信息也會(huì)通過銀企直連系統(tǒng)自動(dòng)地傳回至財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。同樣的，對(duì)于收款業(yè)務(wù)，銀行系統(tǒng)也會(huì)通過銀企直連系統(tǒng)自動(dòng)地將收款信息傳遞至共享平臺(tái)，不僅提升了資金收付款的效率，還能夠有效地降低差錯(cuò)率，保證資金的安全。

4、RPA 財(cái)務(wù)機(jī)器人。FSSP 在2017年引入財(cái)務(wù)機(jī)器人，經(jīng)過不斷地優(yōu)化與完善，RPA 能夠完成越來越多的工作，比如合并報(bào)表，之前財(cái)務(wù)人員編制合并報(bào)表需要花費(fèi)兩天的時(shí)間，而現(xiàn)在只需要花費(fèi)半天的時(shí)間。此外，一個(gè)RPA 就可以運(yùn)行100 個(gè)銀行賬戶，在員工下班以后，通過比較銀企直聯(lián)系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)中的相關(guān)信息，來檢查二者之間是否存在差異，并對(duì)未錄入的信息進(jìn)行補(bǔ)錄。在報(bào)稅的過程當(dāng)中，RPA 也可以發(fā)揮一定的作用，當(dāng)財(cái)務(wù)人員使用掃描儀掃描增值稅發(fā)票時(shí)，RPA通過借助OCR 技術(shù)能夠快速地識(shí)別發(fā)票信息并檢驗(yàn)發(fā)票的真?zhèn)危缓笞詣?dòng)地將識(shí)別結(jié)果記錄到表中。

（六）協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)為協(xié)鑫集團(tuán)帶來的好處不僅僅局限于降低人力成本、提高工作效率、加強(qiáng)集團(tuán)管控、提升業(yè)務(wù)質(zhì)量等等，還作為數(shù)據(jù)中心向整個(gè)集團(tuán)提供全面的數(shù)據(jù)支持，因?yàn)镕SSP 將集團(tuán)及各個(gè)分子公司的財(cái)務(wù)工作集中到一起進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，所以自然就成為了一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)，為了能夠充分地利用這一資源，F(xiàn)SSP 建立了財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)來對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和提取，幫助業(yè)務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出更加科學(xué)準(zhǔn)確的決策。

人們通常會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是一個(gè)將基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中核算和管理的平臺(tái)，所承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多都是重復(fù)的、低價(jià)值的、可標(biāo)準(zhǔn)化的，但協(xié)鑫共享平臺(tái)的定位是作為戰(zhàn)略和財(cái)經(jīng)管控的支撐體系，將財(cái)經(jīng)條線中重要的管理職能銜接起來，并逐漸承擔(dān)起更多高價(jià)值的財(cái)經(jīng)管理工作。

三、啟示

（一）高層的重視及部門間的配合。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，以及財(cái)務(wù)管理模式的大轉(zhuǎn)型，而財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中占有重要的地位，所以部分員工在觀念上不易接受。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬各單位的管控強(qiáng)度、提高數(shù)據(jù)的透明度，并且涉及人員的工作調(diào)動(dòng)、權(quán)責(zé)的重新劃分，以至于觸及一些員工的利益。因此，企業(yè)的高層應(yīng)起到帶頭作用，對(duì)相關(guān)事項(xiàng)達(dá)成一致意見，制定總體戰(zhàn)略，并加大宣傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后能夠創(chuàng)造的收益，進(jìn)行全公司的總動(dòng)員。同時(shí)，要特別關(guān)注組織、文化沖突以及利益再分配問題，并妥善處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不僅僅涉及財(cái)務(wù)部門、管理部門，還需要業(yè)務(wù)部門、人力資源部門和信息技術(shù)部門的高度參與和配合。

（二）準(zhǔn)確的定位有益于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行定位時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能需求和未來的發(fā)展方向，即未來是做服務(wù)，還是管理，或是服務(wù)兼管理？若將其定位為下屬服務(wù)部門，那么話語(yǔ)權(quán)就會(huì)比較弱，并且受限于上級(jí)部門，難以實(shí)現(xiàn)橫向標(biāo)準(zhǔn)化及核算統(tǒng)一性。若定位為管理部門，就必須要有一定的資金來源，一般主要來自于所服務(wù)的客戶。此外，企業(yè)還需要依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不同發(fā)展階段，對(duì)其定位進(jìn)行調(diào)整。

（三）流程再造需適合企業(yè)的發(fā)展。流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向客戶提供服務(wù)的質(zhì)量和效率，所以企業(yè)需要將原有的標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行改造，使其滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的要求，在改造的過程當(dāng)中，可以參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，但是不能照搬，因?yàn)椴煌袠I(yè)中的企業(yè)、甚至同一行業(yè)中不同的企業(yè)，由于環(huán)境、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等因素的影響，導(dǎo)致其流程不同。因此，企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)應(yīng)該多加考慮自身的特點(diǎn)、管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略等各個(gè)方面，建成之后，還要不斷地根據(jù)具體情況對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。

（四）激發(fā)工作人員的積極性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑，比如崗位輪換、內(nèi)部晉升、跨組織發(fā)展等等，以此讓員工感受到在未來的三到五年內(nèi)有晉升的機(jī)會(huì)。其次，應(yīng)當(dāng)制定一套完整的培訓(xùn)機(jī)制，比如在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立初期，主要針對(duì)流程和操作進(jìn)行培訓(xùn)，待穩(wěn)定運(yùn)行之后，要進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)，以提升員工的工作能力，讓他們有成就感。最后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，采用量化的方式按月進(jìn)行考核，因?yàn)閱T工是按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程和操作來進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的，難免產(chǎn)生消極情緒，但是通過頻率相對(duì)較高的考核制度，可以讓員工在短時(shí)間內(nèi)看到自己的工作成果，從而提高積極性。