N銀行員工薪酬管理存在的問題研究

李菁

摘要：商業(yè)銀行屬于資本和知識密集型的企業(yè)，商業(yè)銀行的競爭很大程度上是人才的競爭，商業(yè)銀行的薪酬管理體系在其中至關(guān)重要。本文介紹N 銀行薪酬管理體系的基本結(jié)構(gòu)、分析N 銀行薪酬管理體系存在的不足。

一、H銀行人員薪酬管理現(xiàn)狀

（一）H銀行薪酬制度體系的目標(biāo)

1.效率優(yōu)先、兼顧公平

各級行根據(jù)其本單位實(shí)際制訂分級分類的考核辦法，要保證“責(zé)任重、業(yè)績高”的優(yōu)秀員工高收入水平。

2.實(shí)現(xiàn)與價值創(chuàng)造掛鉤的目標(biāo)

目的是有效激勵核心價值創(chuàng)造，努力保持主體業(yè)務(wù)市場競爭能力。

（二）一級支行薪酬的構(gòu)成

基本工資：按照人員工作年限，學(xué)歷水平，級別制定，保持不變或變動很小。

績效工資：薪酬政策執(zhí)行，發(fā)放到人時與履職考核、考勤情況掛鉤?？冃ЧべY按。經(jīng)濟(jì)增加值含量工資、利潤含量工資、存款含量工資、中間業(yè)務(wù)收入含量工資、戰(zhàn)略激勵工資、會計業(yè)務(wù)量工資、專項競賽績效工資進(jìn)行分配。

（三）員工薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成

1.貨幣性薪酬

第一，基本工資。基本工資與員工的工齡、最高學(xué)歷水平、專業(yè)技術(shù)職稱相關(guān)?；竟べY是員工收入中的固定部分。

第二，崗位工資。崗位工資與員工所屬的崗位有關(guān)系，每個級別對應(yīng)相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)值，崗位責(zé)任以崗位系數(shù)來劃定。崗位工資是相對固定部分。

第三，績效工資。員工的績效工資是薪酬中可變的部分，績效工資與崗位履職程度優(yōu)劣直接相關(guān)。員工崗位履職好，績效好，收入分配水平就高。

第四，其他。補(bǔ)助主要包括高溫補(bǔ)助、勞動保護(hù)補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)助、獨(dú)生子女補(bǔ)助等，補(bǔ)助不定期發(fā)放。

2.非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬主要包括員工生日卡、蛋糕券、業(yè)務(wù)技能提升、培訓(xùn)、人文關(guān)懷等。

二、薪酬管理存在的問題剖析

（一）工資切塊過多，配置政策不統(tǒng)一，整體激勵效能弱化

目前我省轄內(nèi)分支行對產(chǎn)品計價工資主要是采取“切塊管理、單獨(dú)配置”的管理方法。轄內(nèi)分支行對產(chǎn)品計價都是按照“誰營銷、誰得利”的原則，嚴(yán)格按照員工個人營銷業(yè)績進(jìn)行分配。二是從分配流程上看，絕大多數(shù)行是采取自上而下逐級分配的方式，即計價工資是按照一級分行-支行-網(wǎng)點(diǎn)-員工的流程進(jìn)行分配。目前，H銀行轄內(nèi)各支行之間工資構(gòu)成不統(tǒng)一，效益工資切塊多，哪塊業(yè)務(wù)目前是發(fā)展的重點(diǎn)或者短板，工資資源就傾斜至哪快業(yè)務(wù)，而不是跟隨省級分行的考核指揮棒，工資配置政策不統(tǒng)一，分配隨意性大。

（二）計價工資過度偏好導(dǎo)致分配不均，激勵失衡

1.重激勵輕約束

一是重視發(fā)揮工資的激勵作用而忽視發(fā)揮工資的約束作用。產(chǎn)品計價只建立了正向激勵機(jī)制卻沒有設(shè)置負(fù)向激勵措施，對于不做好本職工作只熱衷于營銷產(chǎn)品的員工、惡意銷售無效產(chǎn)品的員工以及進(jìn)行欺詐營銷的員工沒有有效的懲戒措施。二是重視調(diào)動員工積極性忽視應(yīng)有的成本控制。在確定計價產(chǎn)品和計價單價時，各部門各條線往往是不管產(chǎn)品是否重要是否是戰(zhàn)略性產(chǎn)品都進(jìn)行計價而且計價單價定得普遍偏高，欠缺成本控制意識。

2.重個人輕團(tuán)隊

一是沒有建立合理的計價分成機(jī)制，計價工資完全按照“誰營銷、誰得利”的方式進(jìn)行分配，導(dǎo)致員工營銷各自為戰(zhàn)，團(tuán)隊協(xié)作氛圍淡薄。二是計價工資的分配沒有與團(tuán)隊整體績效掛鉤，僅僅按個人業(yè)績進(jìn)行分配，不能引導(dǎo)員工齊心合力地圍繞組織目標(biāo)和整體績效工作。

3.重數(shù)量輕質(zhì)量

我行目前計價工資的分配仍然是以營銷數(shù)量為依據(jù)，這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是絕大多數(shù)產(chǎn)品的計價單價仍然是采取“同一產(chǎn)品同一單價”的方式確定。二是計價工資是一次性的。無論是什么產(chǎn)品無論該產(chǎn)品今后帶來多大效益，該項營銷所帶來的計價都是既定的且一次性支付給員工，沒有根據(jù)產(chǎn)品的后續(xù)創(chuàng)效情況分段支付。

（三）崗位管理落實(shí)不到位

H銀行目前的崗位工資按順序發(fā)放，管理層級決定了員工的工資水平。崗位等級范圍狹窄，晉升次數(shù)有限，使?jié)撛趩T工難以獲得相對廣闊的發(fā)展平臺，挫傷員工積極性，造成資源浪費(fèi)。在這種制度下，薪酬往往趨于平均，難以反映個體差異，難以衡量同一崗位上不同人員的工作貢獻(xiàn)。

（四）績效考核體系有待完善

1.績效考核缺乏有效的工作分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各個崗位員工工作職責(zé)的界定依舊是模糊不清的，導(dǎo)致無法以一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效進(jìn)行客觀評價。同時，網(wǎng)點(diǎn)、部門負(fù)責(zé)人對績效考核有著很大的支配權(quán)，由于負(fù)責(zé)人在考核中，不會同一般員工商討考核的相關(guān)問題，存在一言堂現(xiàn)象，工對其中的考核也并不完全認(rèn)可。

2.績效考核指標(biāo)設(shè)置單一

網(wǎng)點(diǎn)、單位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，為了業(yè)績更多關(guān)注于業(yè)績類指標(biāo)，少關(guān)注管理類指標(biāo)。導(dǎo)致 員工過多關(guān)注個體利益，很難從談對績效目標(biāo)出發(fā)去提高自身業(yè)績和工作效率，長期以往，績效考核就失去了原本的意義，即使個人業(yè)績目標(biāo)完成了，卻很難完成整體團(tuán)隊的工作目標(biāo)。

3.績效考核實(shí)施過程中缺乏有力、有效的輔導(dǎo)與溝通

目前從各單位的績效考核執(zhí)行情況來看，普遍存在管理粗放、士氣不振、效能過低等情況，單位主要負(fù)責(zé)人身兼數(shù)職、單打獨(dú)斗、顧此失彼，員工不知道自己的績效計劃、執(zhí)行情況，只是單純知道員工考核結(jié)果等級?？冃贤ㄝo導(dǎo)不到位，員工無法了解自已工作中的不足和未來應(yīng)該改進(jìn)方向。

4.績效考核結(jié)果比較單一

績效考核結(jié)果普遍只與員工工資收入掛鉤，柜員的績效考核結(jié)果與員工的培訓(xùn)、晉級、降級等關(guān)聯(lián)性不大。個別柜員談到，單位只把目光局限在規(guī)定業(yè)績上，根本無法起到理想的激勵作用，比如說柜員們只有完成上級行分配的存款任務(wù)，才能夠得到績效獎金，其他業(yè)績顯得沒有太大的意義。

（五）薪酬管理模式粗放，精細(xì)化程度有待提高

1.薪酬發(fā)放的透明度有待僅有加強(qiáng)

H銀行的薪酬體系、分配原則等政策性信息沒有真正告知員工。在實(shí)際操作過程中，因傳統(tǒng)支付形式的影響或者其他方面的種種考量，各分支行仍然執(zhí)行秘薪制，員工對我行的薪酬體系、分配原則等知之甚少，對自己崗位的目標(biāo)薪酬更是知之甚少

2.薪酬溝通行為缺失，政策宣導(dǎo)不力。

目前尚未設(shè)置統(tǒng)一的薪酬管理信息系統(tǒng)，如果員工對個人工資有疑問，支行人員不能做出及時解釋，對薪酬管理存在疑惑。而支行員工和一級分行跨度太大，溝通成本巨大。其次，直線經(jīng)理未能發(fā)揮積極作用，建立起薪酬溝通反饋渠道，員工不知工資發(fā)什么、是什么、為何而發(fā)。

（六）福利缺乏彈性

H銀行的福利設(shè)主要包括醫(yī)療保險、公積金、企業(yè)年金、公休假期等，項目通常是相對固定的，沒有針對性和個性化。H銀行在福利項目設(shè)計中缺乏人性化設(shè)計，因此應(yīng)該設(shè)計一個靈活的福利制度，可開展各種福利計劃，如教育培訓(xùn)計劃、家庭福利計劃、家庭護(hù)理計劃等等等。