煙草商業(yè)企業(yè)項目化管理現(xiàn)狀及對策研究

侯華英

（湖北省黃石市煙草專賣局（公司），湖北 黃石 435003）

一、研究背景

1.煙草行業(yè)改革創(chuàng)新形勢突出

2021年全國煙草工作會議上，國家局局長，中國煙草總公司總經(jīng)理張建民提出，在“十四五”時期，全行業(yè)要立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，進一步完善現(xiàn)代化煙草經(jīng)濟體系，全面深化改革創(chuàng)新，持續(xù)加強干部人才建設(shè)，堅定不移推動高質(zhì)量發(fā)展。變革創(chuàng)新成為煙草行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

2.跨部門協(xié)作常態(tài)化

常規(guī)的職能化工作流程無法滿足快速響應(yīng)、變革發(fā)展等需求，越來越多臨時性、具有明確目標的、高度復(fù)雜的跨部門協(xié)作成為工作常態(tài)。以**煙草商業(yè)系統(tǒng)為例，2018年以來，全省系統(tǒng)啟動“改革創(chuàng)新發(fā)展年”，明確提出著力抓好“六件大事”。2021年進一步提出，突出抓好“十件大事”，加速推進重點工作建設(shè)。

3.職能型組織結(jié)構(gòu)溝通協(xié)作效率低

職能型組織結(jié)構(gòu)起源于20世紀初，按職能來組織分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是高度的專業(yè)化分工和管理權(quán)力的高度集中。缺點是專業(yè)壁壘突出、容易形成部門墻。當前，煙草商業(yè)企業(yè)普遍采取職能型組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)之下，跨部門工作由各部門派人員參加，并向所屬部門管理人員匯報項目進度[1]。

二、項目化管理概念及發(fā)展現(xiàn)狀

1.概念

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點[2]。項目管理是由項目負責人從職能部門中抽調(diào)所需人員，組織項目成員結(jié)合相關(guān)理論、方法，在一定的時間要求、預(yù)算范圍和質(zhì)量標準內(nèi)完成各項計劃工作[3]。20世紀80年代以后，在信息技術(shù)發(fā)展推動下，項目管理開始在工業(yè)制造、軟件開發(fā)、金融保險等行業(yè)發(fā)揮作用[4]。

2.發(fā)展現(xiàn)狀

項目化管理是將項目管理方法應(yīng)用于企業(yè)實際運作，突破傳統(tǒng)管理方式的界限，在開展企業(yè)業(yè)務(wù)時滲透項目觀念，將臨時性、具有明確目標的任務(wù)轉(zhuǎn)化為項目進行管理，是一種以“項目”為中心的可持續(xù)性管理方式[5]。隨著競爭加劇，企業(yè)中臨時性、一次性的工作逐漸增多，在企業(yè)活動中占比高達50%甚至80%，必須采取一定措施以應(yīng)對這種復(fù)雜的不確定性工作，項目化管理的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)[6]。

3.煙草商業(yè)企業(yè)項目化管理現(xiàn)狀

我國煙草行業(yè)在省級分為工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，在項目化管理方面，工業(yè)公司在卷煙品牌研發(fā)、推廣等方面更容易將其轉(zhuǎn)化為項目進行管理，項目化管理應(yīng)用比較廣泛，并取得了一定成效[7]。

三、煙草商業(yè)企業(yè)加強項目化管理的對策

以**煙草商業(yè)系統(tǒng)推行項目化管理實踐為基礎(chǔ)，明確推行項目化管理的組織結(jié)構(gòu)、管理范圍、配套制度流程以及績效激勵機制等建議，逐步形成“基于項目化管理”的組織結(jié)構(gòu)、工作方法和人力資源挖掘培養(yǎng)平臺，以此提升煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織創(chuàng)新力、團隊協(xié)同力。

1.搭建矩陣型組織結(jié)構(gòu)

為確保新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢有效發(fā)揮，建立“一會一辦一小組”的項目化管理組織體系，進而與現(xiàn)行職能組織相融合，構(gòu)建矩陣式新型組織結(jié)構(gòu)[8]。

（1）建立以企業(yè)負責人為主任的項目化管理委員會。負責審議確定公司項目化管理的工作戰(zhàn)略和原則，領(lǐng)導、協(xié)調(diào)公司項目化管理工作。

（2）以主責部門牽頭、聯(lián)合有關(guān)部門建立項目化管理辦公室。負責制定和完善運行制度、運行分析與監(jiān)督、考核獎懲等工作，同時設(shè)立項目專員和項目聯(lián)絡(luò)員，負責項目日常管理和監(jiān)督。

（3）建立專家小組。參與指導項目研究、立項、季度評審和結(jié)題評審。

（4）成立項目組。由項目經(jīng)理和項目組成員構(gòu)成，項目經(jīng)理對整個項目工作任務(wù)總負責。根據(jù)項目成員專業(yè)技術(shù)和職能分工不同，將項目組成員劃分為不同的專業(yè)小組（比較簡單的項目可不分設(shè)專業(yè)小組）。具體設(shè)置如圖1所示：

2.明確項目化管理范圍

將圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地、重難點問題攻關(guān)、改革創(chuàng)新任務(wù)等臨時性、具有明確目標、預(yù)算和時間要求的復(fù)雜任務(wù)納入項目化管理范圍，并分級分類管理。類別分為重點工作項目、科技項目、質(zhì)量管理小組活動三種類型。重點工作項目，圍繞企業(yè)重難點問題，突出復(fù)雜性；科技項目指圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中存在的突出技術(shù)瓶頸和管理癥結(jié)開展的研究項目，突出創(chuàng)新性，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新；質(zhì)量管理小組活動指企業(yè)員工以改進質(zhì)量、降低消耗、提高素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理方法，自主成立小組并開展活動的項目。

3.健全項目化管理控制流程

（1）規(guī)范實施流程

按照項目生命周期，規(guī)范控制流程至關(guān)重要，從申報啟動到推廣應(yīng)用分為五個步驟，通過：①啟動階段：全面匯總企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、例行調(diào)研、合理化建議征集等，初步制定戰(zhàn)略輸出指令項目；下達項目征集通知，廣泛征集自主申報項目，暢通自上而下和自下而上兩個項目來源渠道。②立項階段：確立“六步走”立項法則：第一步，項目辦初評；第二步，頭腦風暴方式分線評審，明確公司級項目和職能級項目；第三步，非領(lǐng)導小組方式，召開各類型項目立項評審會審核；第四步，項目組修改完善；第五步，項目化管理委員會審議確定。第六步，項目化管理辦公室集中發(fā)布。③實施階段：突出項目總監(jiān)掛點督辦，實行線上線下同步管理、月通報和季拉練相結(jié)合的控制機制；④評審階段：按照分層分類的原則組織評審。 ⑤推廣應(yīng)用階段：注重項目持續(xù)優(yōu)化、推廣和應(yīng)用工作；建立成果推廣申報獎勵制度，按年度組織成果推廣應(yīng)用專項評審和獎勵。

（2）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

突出以下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：①規(guī)劃項目方案。明確項目最終目標，遵循SMART原則，識別目標差距，明確項目任務(wù)，確定項目工作范圍；識別資源需求，根據(jù)資源來源盡早籌備；識別項目相關(guān)方，并組建項目團隊；應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）基本方法，進行任務(wù)分解；②實施項目計劃。按項目計劃開展工作，取得可交付成果，完成項目任務(wù)并達成既定目標。此外，實施過程應(yīng)監(jiān)控項目，必要時進行變更。③落地項目成果。完成項目全部工作和預(yù)定目標后，標記項目結(jié)束。后續(xù)，持續(xù)跟蹤成果應(yīng)用情況，及時改進，保證成果有效落地。

（3）加強內(nèi)外部溝通

項目管理涉及多個職能部門且其不確定因素較多，必須建立項目交流機制。①項目組內(nèi)部設(shè)置信息員，增強項目負責人、技術(shù)人員及其他成員之間的聯(lián)系，實現(xiàn)信息有效傳遞和反饋。②項目經(jīng)理適當分權(quán)，成員自主權(quán)的增加可有效提升項目橫向溝通效率。③信息化系統(tǒng)實現(xiàn)信息公開透明，便于信息共享，提高溝通效率。④建立項目組例會機制、項目總監(jiān)機制、月度通報反饋機制。確保項目內(nèi)外部溝通順暢。

4.健全績效激勵機制

考核分為日?？己?、年度考核和任期考核，對項目經(jīng)理賦予一定的考核權(quán)限，并設(shè)置考核指標，所有人員績效考核劃分為日常工作績效和項目績效，日常工作績效由部門負責人開展，項目績效由項目經(jīng)理組織實施。項目經(jīng)理的績效與項目開展情況掛鉤，從兩個維度對工作人員進行全方位評價，從而達到全面考核的目的?？己私Y(jié)果記入考績檔案，并根據(jù)考核情況進行獎懲，主要包括以下三個方面：

（1）經(jīng)濟獎勵。按照分層分類管理標準，建立項目化獎勵細則，明確獎勵范圍、細則和標準。

（2）積分獎勵。建立項目積分管理辦法，量化積分標準，按照貢獻度對項目成員進行積分，把項目積分作為干部選拔任用考量因素。

（3）部門績效獎勵。細分牽頭部門、配合部門、合理化建議等加分標準設(shè)置，對參與項目工作的單位部門給予正向激勵，確保項目推進參與度、配合度。

四、結(jié)束語

當前，項目化管理在煙草商業(yè)企業(yè)的實踐仍處于探索階段，在實施過程中仍存在較多的問題，需要持續(xù)完善，要定期對項目化管理實踐進行總結(jié)分析和調(diào)整，以應(yīng)對新變化、新挑戰(zhàn)，最終形成一套基于項目化管理的制度標準和流程，建立一個集職能工作與項目工作相融合的高效管理體系。