基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)成本管控研究

劉 靜

（常州靈特爾輕便展示系統(tǒng)有限公司，江蘇 常州 213000）

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)和成本管控對(duì)企業(yè)的重要性

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的概念

阿米巴經(jīng)營(yíng)是企業(yè)將整體經(jīng)營(yíng)組織劃分成多個(gè)小經(jīng)營(yíng)組織，每個(gè)小組織都有各自的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)稱為阿米巴巴長(zhǎng)。最高領(lǐng)導(dǎo)者將各個(gè)環(huán)節(jié)的決策權(quán)下放，每個(gè)小組織在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的了解積極參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)通過(guò)內(nèi)部定價(jià)原則記錄每個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最高領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)每個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的經(jīng)營(yíng)報(bào)表數(shù)據(jù)了解各組織的經(jīng)營(yíng)狀況，督促各組織對(duì)內(nèi)部成本的控制和對(duì)外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速反應(yīng)。

2.成本控制的意義

從廣義上講，企業(yè)的成本不僅僅是產(chǎn)品的成本，各部門的費(fèi)用也是企業(yè)成本控制的一部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的就是成本管控，企業(yè)成本管控得越好，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越好，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力就越強(qiáng)。當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下是以買方市場(chǎng)為主導(dǎo)，對(duì)于相同的買方需求，企業(yè)只有進(jìn)行成本管控，做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，才能適應(yīng)買方市場(chǎng)的需要，增加自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，在買方市場(chǎng)生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去。

3.阿米巴經(jīng)營(yíng)和成本控制的聯(lián)系

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是降低成本，增加經(jīng)營(yíng)效益。自上而下的經(jīng)營(yíng)管理模式是高層領(lǐng)導(dǎo)者憑借多年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和多年的管理經(jīng)驗(yàn)而做出的一系列管理決策方案，無(wú)法從各個(gè)環(huán)節(jié)的源頭和實(shí)操上降本增效。大多數(shù)降本的方式基本上就是降低制造、管理和銷售的費(fèi)用，降低采購(gòu)原材料的單價(jià)。但即使從理論上知道這些成本控制的各個(gè)方面，有時(shí)候仍然很難將成本控制到理想水平。然而，阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式恰恰與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)背道而行，阿米巴的自下而上的全員行動(dòng)更加能從實(shí)操中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題和漏洞，從而從根本上完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。

二、企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供不及時(shí)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本核算一般都是要在次月初，倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)數(shù)據(jù)完成后，所有的當(dāng)月費(fèi)用都預(yù)估入賬后才能進(jìn)行，這時(shí)候往往一些主要的水電、人工費(fèi)都未能精確計(jì)算出來(lái)，還都需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)根據(jù)往常的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行暫估，從而根據(jù)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際入庫(kù)的數(shù)據(jù)以及月末的約當(dāng)產(chǎn)量進(jìn)行分配計(jì)算，最終得出一個(gè)預(yù)估的成本。由此可以看出，財(cái)報(bào)的滯后性不僅僅是出具時(shí)間的滯后性，還有一部分帶有估算的不精準(zhǔn)性。管理層根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析做出的決策也僅僅是相對(duì)精準(zhǔn)。管理者往往只是根據(jù)這些財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)做一個(gè)相對(duì)的參考，從財(cái)務(wù)的專業(yè)角度來(lái)看，只為企業(yè)目前的一個(gè)預(yù)估經(jīng)營(yíng)成果。

2.生產(chǎn)人員工作懈怠，成本管理水平下降

所有的成本可以分為可控成本和不可控成本。銷售部門每年不斷呼吁產(chǎn)品成本太高，產(chǎn)品毫無(wú)新穎。這種呼吁對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)也是兩眼一抹黑，沒(méi)有各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)支撐，從何談起生產(chǎn)精細(xì)化管理和生產(chǎn)成本控制。如何控制成本過(guò)程中的成本，主要在于如何管理生產(chǎn)人員。真正最接近產(chǎn)品成本本身的就是一線生產(chǎn)人員，往往這些一線生產(chǎn)人員都缺乏主觀能動(dòng)性，認(rèn)為企業(yè)的物資都是別人家的，在實(shí)操過(guò)程中不會(huì)節(jié)約用料，不會(huì)降低生產(chǎn)過(guò)程中的料廢，更不會(huì)考慮生產(chǎn)所使用的時(shí)間。生產(chǎn)成本管控的最根本就是節(jié)約材料，節(jié)約人工成本，節(jié)約制造費(fèi)用。比如，生產(chǎn)人員如何在操作過(guò)程中避免料費(fèi)、工費(fèi)導(dǎo)致增加額外的成本，需要生產(chǎn)管理人員的管理和監(jiān)督。

3.內(nèi)部控制不合理，監(jiān)督不到位

大多數(shù)企業(yè)除銷售部門實(shí)行業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的考核，其他部門都是固定收入加一定的年終獎(jiǎng)形式。今年業(yè)績(jī)好，各部門的收入漲幅稍微大點(diǎn)，今年業(yè)績(jī)不好，各部門的收入還是有所增長(zhǎng)。這種大鍋飯的形式往往導(dǎo)致除銷售部門以外的部門無(wú)成本意識(shí)或者說(shuō)是一種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)。企業(yè)的管理層對(duì)費(fèi)用控制多半停留在意識(shí)上。比如，很多部門上班消極怠工，下班積極掙取公司加班費(fèi)，部門主管對(duì)員工的工作量不熟悉，無(wú)法管控自己部門的員工的加班成本；遇到問(wèn)題，各部門之間采用“踢皮球”把問(wèn)題努力踢出自己部門，逃避因管理不善而導(dǎo)致企業(yè)的資源浪費(fèi)。部門主管對(duì)自己部門的費(fèi)用沒(méi)有數(shù)據(jù)意識(shí)，不了解部門一年費(fèi)用有多少，哪些費(fèi)用可以降低或者控制，哪些費(fèi)用必須支出然而沒(méi)有支出，等等。缺乏數(shù)據(jù)意識(shí)的管理者難以有效經(jīng)營(yíng)，更無(wú)法控制成本。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)理念下加強(qiáng)企業(yè)成本的管控措施

1.為各個(gè)阿米巴提供及時(shí)有效的阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

與傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)劃分不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念就是將企業(yè)的銷售中心、生產(chǎn)中心和技術(shù)研發(fā)中心全部劃分為企業(yè)的利潤(rùn)中心，在內(nèi)部定價(jià)的基礎(chǔ)上通過(guò)企業(yè)內(nèi)部交易讓每個(gè)組織建立自己的責(zé)任意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表不是通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的規(guī)范核對(duì)，而是管理會(huì)計(jì)通過(guò)內(nèi)部定價(jià)原則記錄并核算每個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)成果。從公司最高管理層角度看，財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)僅僅是從準(zhǔn)確規(guī)范的角度體現(xiàn)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果。然而，阿米巴報(bào)表能反映公司的各個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)情況。企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，阿米巴的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)自己所在阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)利益的最大化，這兩者是息息相關(guān)的。以XX公司為例，企業(yè)高層管理者以公平公正的方式對(duì)三大阿米巴進(jìn)行利潤(rùn)分?jǐn)偅荷a(chǎn)中心以固定的單價(jià)內(nèi)部交易給銷售中心，為了獲取更高的阿米巴經(jīng)營(yíng)利益，需要從生產(chǎn)的料、工、費(fèi)和供應(yīng)的價(jià)格和供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)等方面進(jìn)行成本控制；技術(shù)研發(fā)中心以新品銷售傭金作為自身收入，在龐大的技術(shù)人員的工資費(fèi)用和開(kāi)發(fā)模具費(fèi)的壓力下，技術(shù)中心經(jīng)營(yíng)者需要不斷地研發(fā)新品，在自身費(fèi)用上會(huì)三思而行，多多調(diào)研和考察市場(chǎng)，謹(jǐn)慎投入；銷售中心通過(guò)的內(nèi)部交易從生產(chǎn)中心采購(gòu)成品，只能從阿米巴內(nèi)部分析可控成本，創(chuàng)造更高的阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。三大阿米巴中心分別從各自的責(zé)任出發(fā)，從內(nèi)部了解和分析本巴的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，加強(qiáng)本巴的成本費(fèi)用控制，從而加強(qiáng)了企業(yè)成本管控。

2.做好各部門費(fèi)用預(yù)算和阿米巴經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

企業(yè)的成本管控是相對(duì)的，毫無(wú)依據(jù)的支出和毫無(wú)節(jié)制的控制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展都是不利的。由此，一個(gè)好的計(jì)劃能給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)很好的一個(gè)指南，什么該花什么不該花，結(jié)合計(jì)劃和市場(chǎng)的變動(dòng)做出快速有效的反應(yīng)。

銷售中心根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的判斷，結(jié)合明年的銷售計(jì)劃，對(duì)銷售中心的幾大費(fèi)用做好費(fèi)用預(yù)算：根據(jù)明年的計(jì)劃和目前的銷售人員配置是否需要增減人員，是否需要從哪方面開(kāi)拓新市場(chǎng)，根據(jù)明年的市場(chǎng)行情需要增加廣告費(fèi)的投入來(lái)提升知名度或者大力宣傳公司的新品發(fā)布等等，各項(xiàng)重大費(fèi)用實(shí)際發(fā)生時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)根據(jù)計(jì)劃來(lái)審批和跟蹤這些費(fèi)用產(chǎn)生的效益情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題或者計(jì)劃中的變化，做好及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。與此同時(shí)，在這年度計(jì)劃以外的費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)者便會(huì)分析環(huán)境，辨析是否需要控制還是大力投入。

生產(chǎn)中心以銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)，生產(chǎn)制造方面根據(jù)定額定產(chǎn)的數(shù)據(jù)做好工人編制的預(yù)算工作，做好快速反應(yīng)和完成訂單生產(chǎn)工作，同時(shí)也可避免因訂單產(chǎn)量和工人人數(shù)不匹配造成不必要的人工浪費(fèi)；供應(yīng)物流方面根據(jù)產(chǎn)品的BOM定額耗用做好明年的采購(gòu)計(jì)劃工作及供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工作，做好供應(yīng)中心從采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)單價(jià)上的降本工作。

技術(shù)中心根據(jù)銷售計(jì)劃，做好明年的新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃及研發(fā)費(fèi)的投入預(yù)算?？紤]到新品的研發(fā)需要一定時(shí)間，在這時(shí)間內(nèi)銷售新品等的傭金收入是否滿足本中心的開(kāi)支，本中心的開(kāi)發(fā)能力是否需要在進(jìn)一步深挖，確保高額的研發(fā)成本投入與產(chǎn)出的合理配比，做好資源的優(yōu)化配置。

3.優(yōu)化企業(yè)考核制度，激發(fā)員工工作積極性，提高員工工作效率

以阿米巴經(jīng)營(yíng)利益為主導(dǎo)，結(jié)合部門各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合阿米巴計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算等搭建企業(yè)考核制度，推動(dòng)落實(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，從而完成企業(yè)目標(biāo)。以考核制度為動(dòng)力，企業(yè)各級(jí)主動(dòng)分解企業(yè)目標(biāo)，主動(dòng)承擔(dān)各自的責(zé)任，做好各級(jí)的費(fèi)用預(yù)算和年度阿米巴計(jì)劃工作，以及全員參與的完成公司級(jí)計(jì)劃目標(biāo)。

銷售中心可以從銷售業(yè)績(jī)和銷售阿米巴經(jīng)營(yíng)利益兩個(gè)緯度完善銷售考核制度：銷售業(yè)績(jī)的考核是考慮到企業(yè)的銷售最大化角度，銷售阿米巴經(jīng)營(yíng)利益的考核是考慮到控制銷售接單等行為過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用，避免因銷售盲目追求業(yè)績(jī)而毫無(wú)節(jié)制地鋪張浪費(fèi)。

生產(chǎn)制造中心可以工費(fèi)、料費(fèi)、定額的達(dá)成率等方面考核生產(chǎn)制造中心巴長(zhǎng)，促使生產(chǎn)中心管理人員積極參與一線人員的管理工作。生產(chǎn)管理部門每天根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)安排生產(chǎn)任務(wù)單，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員錄入生產(chǎn)人員的任務(wù)完成情況，從而生產(chǎn)一線員工的定額完成率充分衡量了生產(chǎn)工人的工時(shí)效率，充分反映了一線生產(chǎn)人員在生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)工時(shí)的情況。

品管部門通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)的不合格率和完工入庫(kù)前檢驗(yàn)的不合格率來(lái)考核品管部門的績(jī)效業(yè)績(jī)。品管人員積極參加生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)?zāi)苡行Оl(fā)現(xiàn)生產(chǎn)人員在操作過(guò)程中的一系列問(wèn)題，避免因生產(chǎn)人員操作不當(dāng)導(dǎo)致成本的超支；品管人員積極參加完工入庫(kù)檢驗(yàn)?zāi)鼙苊夂罄m(xù)因產(chǎn)品到達(dá)客戶手里而產(chǎn)生一系列的退貨或客訴損失，避免客戶因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題影響公司的各方面形象。

四、結(jié)語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)全員參與的經(jīng)營(yíng)管理模式，阿米巴報(bào)表是管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，反映阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)成果的報(bào)表。每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人根據(jù)阿米巴報(bào)表能及時(shí)跟蹤各項(xiàng)計(jì)劃的完成情況，分析阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，從而控制經(jīng)營(yíng)成本。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每個(gè)利潤(rùn)中心根據(jù)預(yù)算與實(shí)際對(duì)比分析各自巴內(nèi)的成本的支出情況，在各自的責(zé)任范圍內(nèi)進(jìn)行合理的成本管控。