集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題研究
——以TK集團(tuán)為例

楊 梅

（貴陽市投資控股集團(tuán)有限公司，貴州 貴陽 550081）

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，是指將子企業(yè)的資金集中到集團(tuán)本部，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用。通過資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。但在推行資金集中管理過程中，部分企業(yè)受到成員單位資金分布較為分散、內(nèi)控制度不完善、專業(yè)人員配備不足等因素影響，資金集中管理深度不夠，未能達(dá)到資源優(yōu)化配置的預(yù)期目標(biāo)。因此，亟須對這些問題進(jìn)行分析，尋找有效的解決途徑。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性

1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源整合，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源聚合優(yōu)勢

隨著國企改革深入推進(jìn)，各地積極響應(yīng)號召，認(rèn)真貫徹落實(shí)國企深化改革“1＋N”的政策體系，通過多輪的重組、轉(zhuǎn)型，政府融資平臺(tái)整合為資產(chǎn)規(guī)模更大的集團(tuán)企業(yè)。資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效途徑，將分散的資金歸集到集團(tuán)總部，能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源整合，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，增加收益。

企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司在行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營模式、資產(chǎn)配置、發(fā)展?fàn)顩r等方面存在較大差異，從而導(dǎo)致資金需求量、周轉(zhuǎn)頻率、融資能力、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)各不相同。集團(tuán)資金集中管理后，集團(tuán)總部能清晰掌握各下屬企業(yè)資金余缺情況，從集團(tuán)層面調(diào)配資源，減少下屬資金需求單位向金融機(jī)構(gòu)融資要求條件高、審批時(shí)間長、資金成本高的困難。避免集團(tuán)內(nèi)高存款、高貸款、高資金成本的現(xiàn)象發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，節(jié)約融資成本，改善集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況的目的。

2.資金集中管理有利于形成規(guī)模效應(yīng)，從而提升與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力

一是能從金融機(jī)構(gòu)爭取到較高的存款利息收益，資金集中后部分金融機(jī)構(gòu)能給予集團(tuán)更高的協(xié)定存款利率，提高集團(tuán)存款利息收入。二是增大集團(tuán)對外融資授信額度，獲得優(yōu)惠融資利率及更多的融資渠道，解決個(gè)別子企業(yè)融資受限的問題，降低集團(tuán)對外融資成本。

3.強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，防范化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管理前，集團(tuán)企業(yè)對子企業(yè)缺乏有效的監(jiān)管，極易導(dǎo)致融資規(guī)模和資金風(fēng)險(xiǎn)失控。通過資金集中管理有利于強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，控制有息負(fù)債規(guī)模和防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)通過對資金流入、流出的總控制，首先獲得子企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)；其次是通過對子企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)上形成有效的約束機(jī)制。通過資金預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性和規(guī)范性。

二、TK集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

TK集團(tuán)擁有45家全資、控股子公司，在19家金融機(jī)構(gòu)開設(shè)銀行賬戶500余個(gè)，集建設(shè)、房地產(chǎn)、擔(dān)保、基金、小貸、產(chǎn)權(quán)交易、施工、資產(chǎn)管理、物業(yè)服務(wù)、酒店管理等于一身。2020年，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，以“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、內(nèi)部融通、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高效益”為目的，建立集團(tuán)資金集中管理體系。集團(tuán)通過資金預(yù)算、賬戶集中管理，依托商業(yè)銀行設(shè)立的現(xiàn)金管理系統(tǒng)建立集團(tuán)虛擬現(xiàn)金池，對各成員單位在資金系統(tǒng)中授權(quán)成功的銀行賬戶實(shí)行額度管理。未設(shè)立現(xiàn)金池管理的銀行賬戶，由各成員單位定期報(bào)送資金收支預(yù)算及使用情況。成員單位有融資需求時(shí)，首先由集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑，仍不足時(shí)由集團(tuán)統(tǒng)籌對外融資。

TK集團(tuán)通過資金集中管理，提高了與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，獲得金融機(jī)構(gòu)協(xié)定存款利率、低息貸款、按揭貸款、流動(dòng)資金貸款等更多的優(yōu)惠支持，集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)籌調(diào)配，減少集團(tuán)融資，提高了資金流動(dòng)性，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)建立統(tǒng)一的資金管理制度、規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金管理水平。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

TK集團(tuán)資金集中管理對其運(yùn)營產(chǎn)生了積極的作用，但由于受多種因素制約，在資金集中管理過程中仍然存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.資金集中度不高，資源整合效應(yīng)不明顯

TK集團(tuán)2020年納入現(xiàn)金池管理資金約占整個(gè)集團(tuán)資金的2%，其余主要以資金預(yù)算來進(jìn)行管理，資金集中度不高，管控力度較弱。

（1）成員單位積極性不強(qiáng)，阻力大

長期以來，均實(shí)行較為松散的管理模式，成員單位決策層認(rèn)為資金集中管理限制了其管理權(quán)力，甚至個(gè)別集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為資金集中管理束縛了成員單位的手腳，不利于成員單位生產(chǎn)經(jīng)營高效運(yùn)轉(zhuǎn)。資金管理的集團(tuán)意識(shí)不強(qiáng)，集團(tuán)資金集中管理阻力較大。

（2）集團(tuán)資金性質(zhì)特殊，集中管理受限

集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目資金有專項(xiàng)資金、融資資金，受主管部門、金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管。房地產(chǎn)子公司有預(yù)售款監(jiān)管資金、與合作方共管資金、按揭貸款行匹配支持資金，金融子公司、產(chǎn)權(quán)交易等有保證金資金等等。因行業(yè)經(jīng)營模式、資金管理要求不同和部分控股公司資金由合作方共管等，集中管理受限。

（3）局限于資金歸集，資源整合創(chuàng)新不足

資金集中管理局限于資金簡單歸集，未通過資金集中管理整合集團(tuán)資源，未能創(chuàng)新運(yùn)作模式，資金收益不佳。

2.預(yù)算管理水平不高，資金計(jì)劃性不強(qiáng)

資金集中管理的有效實(shí)施，要求成員單位年度資金預(yù)算、季度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算都要相對準(zhǔn)確。成員單位業(yè)務(wù)種類繁多、差異較大，業(yè)務(wù)部門對資金收支預(yù)測的準(zhǔn)確性不足，缺乏詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，資金預(yù)算管理運(yùn)行較弱，不能有效地對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

3.業(yè)財(cái)融合程度有限，集團(tuán)信息化水平有待提升

由于集團(tuán)涉及行業(yè)多、企業(yè)多，合作金融機(jī)構(gòu)多，銀行賬戶多，資金性質(zhì)復(fù)雜，迫切需要集團(tuán)信息化的全覆蓋。但部分集團(tuán)企業(yè)OA、財(cái)務(wù)、銷售、物業(yè)收費(fèi)等系統(tǒng)各自為政，自成體系，客戶信息、員工信息在各系統(tǒng)重復(fù)錄入，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等信息不能及時(shí)推送給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析，形成信息孤島，數(shù)據(jù)不能共享，資金預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證。

4.資金集中管理專業(yè)人才不足，業(yè)務(wù)能力有待提高

集團(tuán)資金集中管理不僅局限于對資金的管理，還涉及整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化整合，要求資金集中管理人員應(yīng)了解集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，熟悉集團(tuán)內(nèi)控管理。但部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員仍然以核算為主，在財(cái)務(wù)管理和資金運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)不足，能力還有待進(jìn)一步提高。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的應(yīng)對措施

1.將資金集中納入集團(tuán)戰(zhàn)略管理，促進(jìn)集團(tuán)資源高效配置

（1）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)成員單位積極性

為最大限度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部存量資金的融通與調(diào)劑，鼓勵(lì)各單位積極參與集團(tuán)資金集中管理，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金集中管理的宣傳，同時(shí)將資金集中管理紅利盡可能讓予成員單位，以激發(fā)成員單位積極性。

一是低息拆借。集團(tuán)可根據(jù)成員單位對資金集中貢獻(xiàn)度測定不同內(nèi)部拆借資金利率，給予成員單位低息拆借款，貢獻(xiàn)度高的成員單位可享受更低的拆借利率，若貢獻(xiàn)度低，且不能按時(shí)歸還拆借資金的，內(nèi)部拆借利率將提高。二是資金集中收益。集團(tuán)資金集中分配給各成員單位的資金收益，應(yīng)不低于成員單位資金集中前資金收益。三是年終考評。集團(tuán)設(shè)置資金集中度指標(biāo)對各單位資金集中進(jìn)行考核，并進(jìn)行年終評比，按資金集中管理工作貢獻(xiàn)大小給予相關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）優(yōu)化現(xiàn)金池管理模式

集團(tuán)企業(yè)總部可以通過建立現(xiàn)金池，在不影響子公司日常業(yè)務(wù)的情況下，實(shí)現(xiàn)子公司資金統(tǒng)一調(diào)配。針對集團(tuán)資金集中管理受限的客觀情況，分別建立虛擬現(xiàn)金池對受限資金進(jìn)行管理，建立實(shí)時(shí)現(xiàn)金池對非受限資金進(jìn)行管理。

（3）加大資源整合力度，提高資金集中管理效益

一是利用集團(tuán)資金集中管理掌握的集團(tuán)資金余缺情況，協(xié)同集團(tuán)投資、施工、擔(dān)保、小貸、貿(mào)易等業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)，創(chuàng)新集團(tuán)資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)投、保、貸一體化協(xié)同發(fā)展。二是集團(tuán)建設(shè)板塊與金融板塊融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)金融板塊向建設(shè)板塊供應(yīng)鏈上下游鏈條企業(yè)提供融資、結(jié)算、現(xiàn)金管理等一攬子綜合金融服務(wù)，推動(dòng)供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新。三是加大集團(tuán)債權(quán)債務(wù)清理，對集團(tuán)內(nèi)部與外單位的債權(quán)債務(wù)，通過債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)讓方式清理，優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2.提高預(yù)算管理能力，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

建立嚴(yán)格完善的預(yù)算執(zhí)行及控制體系，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，壓實(shí)責(zé)任，并跟蹤督促預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)分析預(yù)算差異原因，逐步實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算科學(xué)準(zhǔn)確。

3.加強(qiáng)集團(tuán)信息化建設(shè)，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展

通過銀企直聯(lián)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)本部對整個(gè)集團(tuán)資金存量、流量和流向的實(shí)時(shí)監(jiān)控，為公司資金管理決策提供高效、準(zhǔn)確的信息，使資金的運(yùn)轉(zhuǎn)得到有效監(jiān)管與控制。在成員單位層面通過統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)的建立，打通銀企直連和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而提高結(jié)算效率、減少人工工作量，規(guī)范業(yè)務(wù)結(jié)算行為。逐步推行集團(tuán)全面預(yù)算管理、資金管理信息化，促進(jìn)集團(tuán)信息化管理體系的優(yōu)化建設(shè)，深入推進(jìn)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，提高資金集中管理效率。

4.加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高資金集中管理業(yè)務(wù)能力

集團(tuán)企業(yè)涉及不同行業(yè)，本部應(yīng)充分了解成員單位業(yè)務(wù)性質(zhì)，熟悉資金流動(dòng)特點(diǎn)，加強(qiáng)溝通，提高工作效率。同時(shí)，集團(tuán)本部資金管理人員應(yīng)具有金融、資本運(yùn)作方面的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌調(diào)配及資源整合。因此，應(yīng)加大人才培養(yǎng)力度，必要時(shí)引進(jìn)專業(yè)人才，提高集團(tuán)資金集中管理能力。