家族企業(yè)“短命”因素分析
——以Y公司內(nèi)部控制問(wèn)題為例

戶 今

（吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)，吉林 長(zhǎng)春 130117）

一、前言

家族企業(yè)是以家庭成員為主體，以追求家庭利益為目標(biāo)，以血緣關(guān)系為連接紐帶，以“家文化”為企業(yè)文化締結(jié)的企業(yè)組織形態(tài)。Y家族企業(yè)自20世紀(jì)初以來(lái)，歷經(jīng)百年滄桑，發(fā)展至今已聞名遐邇，工廠和分公司遍布世界，是Y家族艱苦創(chuàng)業(yè)、協(xié)力以成的結(jié)果。難道家族企業(yè)真的難逃“短命”的結(jié)局嗎？ Y企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的變遷是諸多家族企業(yè)命運(yùn)的縮影，而家族企業(yè)紛繁復(fù)雜的家族政治、利弊相依的經(jīng)營(yíng)模式、難以調(diào)和的利益紛爭(zhēng)等問(wèn)題對(duì)家族企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生了怎樣影響，這些影響又是如何逐步 “侵蝕”家族企業(yè)的，對(duì)家族企業(yè)的命運(yùn)又意味著什么，值得剖析總結(jié)。

二、Y企業(yè)內(nèi)部控制模式

從Y企業(yè)的案例我們不難發(fā)現(xiàn)，成立伊始便選擇實(shí)行家族式的經(jīng)營(yíng)管理模式是有其必然性的。首先，創(chuàng)業(yè)成本投入低。創(chuàng)業(yè)初期人力、物力和財(cái)力匱乏，憑借家族成員間特有的血緣關(guān)系和社群網(wǎng)絡(luò)，以較低成本實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的快速集聚，企業(yè)得以迅速發(fā)展。其次，“家文化”理念使然。家族企業(yè)決策成本低，企業(yè)重大決策可迅速完成，也有助于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)等環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，同時(shí)執(zhí)行成本低。由于家族內(nèi)部信息共享，家族成員肝膽相照、萬(wàn)口一談，從而決策方案擲地有聲。此外，企業(yè)管理監(jiān)督成本低。特有的血緣關(guān)系，使企業(yè)具有不可比擬的凝聚力，加之家族成員工作積極性高，總管理成本低于其他類型企業(yè)。

毋庸置疑，家族式管理成效在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期是立竿見(jiàn)影的，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。首先，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖狀態(tài)，生存壓力大，家族成員同心同德，能產(chǎn)生協(xié)同的正面效應(yīng)。其次，家族內(nèi)部相互了解和信任，創(chuàng)業(yè)初期利益不足以摧毀家族成員間親密關(guān)系，因而利益紛爭(zhēng)極少。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，成員間即使發(fā)生沖突也易和解，減少了企業(yè)磨損。而且，家族企業(yè)管理模式相對(duì)簡(jiǎn)單，管理層獲取信息成本低。由于企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜程度不高，其自身能力和水平適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。此外，或是由家族宗法觀念形成，或是在創(chuàng)業(yè)初期憑借個(gè)人才能形成的權(quán)威人物，在家族內(nèi)部說(shuō)一不二，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理奠定了良好基礎(chǔ)。再者，管理者與下級(jí)之間信息基本對(duì)稱，其掌握的信息多于其他員工，不僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)企業(yè)外部的信息諸如市場(chǎng)變化情況、行業(yè)政策以及與當(dāng)?shù)卣蜕鐣?huì)諸方面的聯(lián)系也是如此，因而管理者監(jiān)督較為全面且及時(shí)，極少出現(xiàn)由于缺乏監(jiān)督而造成巨大損失，管理風(fēng)險(xiǎn)極大降低。另外，相較其他企業(yè)而言，家族企業(yè)幾乎不存在現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的委托代理等問(wèn)題。

三、Y企業(yè)內(nèi)部控制不完善的主要表現(xiàn)

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

在Y企業(yè)中，管理者和所有者合二為一，因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中于個(gè)別人，而他們又同時(shí)是管理者，自身利益最大化使得其深度參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。綜上所述，家族企業(yè)管理模式作為一種企業(yè)管理方式，為家族企業(yè)的存活和發(fā)展貢獻(xiàn)了極大力量。Y企業(yè)由家族成員經(jīng)營(yíng)并發(fā)揚(yáng)光大，但發(fā)展到成熟期，家族式的經(jīng)營(yíng)管理模式便成為企業(yè)命運(yùn)的限制和制約因素。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

Y企業(yè)創(chuàng)業(yè)期風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品威脅和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)目標(biāo)是生存和發(fā)展，家族成員依靠自身水平和能力足以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理辦法控制風(fēng)險(xiǎn)，但來(lái)自企業(yè)和家族內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)則被忽視。Y企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)受制于其家族式控制環(huán)境，管理者難以從全局精準(zhǔn)識(shí)別面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理和應(yīng)對(duì)。除此之外，家族成員可以直接控制企業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了放大效應(yīng)；缺少足夠制衡與審批的“族長(zhǎng)式”一人領(lǐng)導(dǎo)制，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與決策夾雜個(gè)人情感，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加了杠桿。

（三）控制活動(dòng)

Y企業(yè)控制活動(dòng)對(duì)其他員工效果較好，但對(duì)于家族成員收效甚微。對(duì)于企業(yè)的控制活動(dòng)，非家族成員出于績(jī)效考核、薪酬掛鉤等制約，通常會(huì)遵守相關(guān)制度，但家族成員難以接受現(xiàn)代法人制度及相關(guān)控制措施。Y企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，沒(méi)有形成規(guī)范的內(nèi)部控制，完全依靠家族成員自覺(jué)性和自我約束意識(shí)，一旦出現(xiàn)利益、感情等沖突，由家族成員設(shè)計(jì)的控制活動(dòng)即為名存實(shí)亡。

（四）信息與溝通

Y企業(yè)溝通方式主要有兩種，一種是以計(jì)算機(jī)技術(shù)為支撐的辦公信息系統(tǒng)交流方式，另一種是以家族成員關(guān)系紐帶為渠道的家族內(nèi)部信息交流方式。家族企業(yè)的性質(zhì)決定了Y企業(yè)員工中家族成員處于主導(dǎo)地位，因此Y企業(yè)通常在家族聚會(huì)時(shí)進(jìn)行企業(yè)事務(wù)溝通與決策，不利于信息在企業(yè)中及時(shí)共享與傳遞。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

Y企業(yè)依照法律法規(guī)和公司章程規(guī)定設(shè)立董事會(huì)，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，只設(shè)監(jiān)事一名，任命監(jiān)事由董事會(huì)選舉，表面上按照現(xiàn)代治理辦法選舉，但其本質(zhì)是由家族成員擔(dān)任。限于自身知識(shí)水平及工作能力等因素，監(jiān)事一職形式意義大于實(shí)質(zhì)意義。此外，Y企業(yè)沒(méi)有審計(jì)委員會(huì)或類似職能部門，無(wú)法監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)。

四、完善企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策

（一）以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)，優(yōu)化控制環(huán)境

家族企業(yè)自上而下對(duì)內(nèi)部控制的重視程度不足，意識(shí)薄弱，必須增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，使全體人員主動(dòng)參與公司內(nèi)部控制建設(shè)；管理層要圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)督內(nèi)部控制的建立和實(shí)施；建立科學(xué)的人力資源制度，切實(shí)做到人盡其才，實(shí)現(xiàn)人力資源效用最大化；建立嚴(yán)格的權(quán)限監(jiān)管并明確分工；構(gòu)建績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)罰激勵(lì)辦法；加強(qiáng)文化建設(shè)，塑造現(xiàn)代化企業(yè)文化。

（二）以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要依據(jù)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的設(shè)定是建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。建立風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)負(fù)責(zé)制，各部門設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)度量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性或定量評(píng)價(jià)，確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，初步確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

（三）以控制活動(dòng)為重要手段，加大執(zhí)行力度

企業(yè)應(yīng)根據(jù)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，根據(jù)控制環(huán)境，制定相應(yīng)的控制措施。企業(yè)可通過(guò)家族成員與其他成員同崗、實(shí)施輪崗制等內(nèi)部牽制方式達(dá)成不相容職務(wù)分離；實(shí)施授權(quán)與審批控制，嚴(yán)格執(zhí)行一般授權(quán)和特別授權(quán)流程，建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，完善授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制。

（四）以信息與溝通為重要載體，建立有效的信息與溝通體系

企業(yè)要開發(fā)利用信息技術(shù)，進(jìn)一步完善DMS系統(tǒng)模塊，或引進(jìn)信息處理系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)信息與其他信息協(xié)同處理，提高信息有用性；加強(qiáng)橫向溝通，建立及時(shí)有效的數(shù)據(jù)報(bào)告系統(tǒng)；拓寬外部信息的獲取渠道，注意行業(yè)信息的收集，包括市場(chǎng)信息、競(jìng)爭(zhēng)者信息等，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。

（五）以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)應(yīng)建立監(jiān)督制度，成立審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或類似機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于公司體系，規(guī)范監(jiān)督程序，從日常監(jiān)督和專業(yè)監(jiān)督兩方面著手，并與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。監(jiān)督機(jī)構(gòu)要定期檢查內(nèi)部控制制度實(shí)施情況，并形成檢查報(bào)告；要建立匿名舉報(bào)制度，員工之間相互監(jiān)督，相互制約的工作氛圍；要加強(qiáng)監(jiān)督隊(duì)伍業(yè)務(wù)能力建設(shè)，不斷提升監(jiān)督工作的質(zhì)量及水平。此外，要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)實(shí)施PDCA循環(huán)，促進(jìn)內(nèi)部控制良性循環(huán)。

五、結(jié)論

家族企業(yè)作為我國(guó)中小型企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)組織形式，對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展具有重要意義。家族企業(yè)命運(yùn)取決于內(nèi)部控制體系的建立，因而需要不斷完善管理制度，規(guī)范相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)，探索出有中國(guó)特色的家族企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，以契合高速發(fā)展的現(xiàn)代化、信息化，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，面向未來(lái)，走向世界。