基于戰(zhàn)略角度的人力資源績效評價與薪酬管理整合

魯寧

摘 要：戰(zhàn)略管理是用人單位能持續(xù)經(jīng)營需要遵循的基本理念，對單位的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)層需要編制整體的計劃，從上到下參與到全局性的管理過程中。利用權(quán)衡利弊的方式，將單位需要承擔(dān)的風(fēng)險降到最低，也是科學(xué)化戰(zhàn)略管理務(wù)必要遵循的原則。本文就首先分析了企業(yè)薪酬管理面臨的主要問題，并以此為基礎(chǔ)，提出融合短期戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源績效評價體系、實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合、引入平衡計分卡等策略，希望為相關(guān)人士提供參考。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略角度 ?人力資源 ?績效評價 ?薪酬管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（b）-125-02

目前，各個用人單位之間的競爭愈發(fā)激烈，給單位的經(jīng)營活動帶來了不小的沖擊。從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行分析，對單位的人員進行人力資源績效評價工作，并實施科學(xué)化的薪酬管理，以此不斷激發(fā)員工的工作熱情，還能顯著提升資金的使用效率。據(jù)相關(guān)調(diào)查研究表明，許多單位都已意識到了人力資源績效評價與薪酬管理之間的關(guān)系緊密，并完善了相應(yīng)的制度體系，進行更加嚴(yán)格地管控。然而，由于受到傳統(tǒng)理念的制約，在各項管理工作中，忽視了戰(zhàn)略角度的意義，使得單位的資源效益無法彰顯出來?；诖?，用人單位就需要正確認識薪酬管理與人力資源績效評價，對內(nèi)部資源進行整合。利用績效評價為單位選出優(yōu)異的人才，薪酬福利則能對其行為進行激勵與約束，以此將其工作職能發(fā)揮到最大化，推動用人單位的健康長遠發(fā)展。

1 企業(yè)薪酬管理面臨的主要問題

1.1 薪酬管理設(shè)計缺乏戰(zhàn)略性思考

首先，對于用人單位來說，人力資本與物質(zhì)資本都屬于長期變化的過程，使得整個單位的戰(zhàn)略管理計劃也需要發(fā)生變化。單位在開展薪酬管理工作的過程中，只有以戰(zhàn)略發(fā)展為核心，才能發(fā)揮出實際的效用。但就實際情況進行分析，許多用人單位在進行薪酬管理體系設(shè)計的過程中，僅僅從成本控制方面入手，沒有將薪酬管理制度作為企業(yè)實施長期戰(zhàn)略的手段[1]。由于沒有貫徹用人單位與員工共同發(fā)展的理念，使得管理者無法正確認識，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略化發(fā)展就需要不斷提升員工的綜合素質(zhì)，不斷實現(xiàn)薪酬水平的提高，形成良性的循環(huán)發(fā)展。

1.2 薪酬管理缺乏人性化

用人單位在建立薪酬管理制度的過程中，需要制定符合單位發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，結(jié)合員工的工作崗位特點與實際需求，制定明確的個人發(fā)展計劃，激發(fā)其對工作的興趣。但由于受到許多方面因素的影響，我國許多用人單位的薪酬管理制度不夠人性化，以崗位薪酬為中心，員工加薪與工作年限、學(xué)歷等關(guān)系緊密，單位沒有對員工的素質(zhì)、潛力以及能力等關(guān)系進行科學(xué)化的考量[2]。對于單位的技術(shù)人員來說，這種薪酬管理制度會直接影響其工作積極性，進而影響穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，不利于長期發(fā)展。對于用人單位的后備管理人員來說，其會更加希望實現(xiàn)自我需求，但是在薪酬管理體系當(dāng)中并沒有體現(xiàn)出來。

1.3 人力資源績效評價與薪酬管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相脫離

用人單位的績效評價體系覆蓋了定量指標(biāo)、定性指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等，但就實際情況進行分析，有些用人單位在指導(dǎo)人力資源績效評價體系的過程中，沒有對自身所處的發(fā)展階段與實際情況進行分析，將財務(wù)指標(biāo)作為核心的考核指標(biāo)，忽視了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的效用。長此以往，會使得用人單位僅僅注重收益，對風(fēng)險性考量不充分，無法實現(xiàn)平衡發(fā)展的目標(biāo)。單位會出現(xiàn)忽視長期戰(zhàn)略計劃的情況，導(dǎo)致戰(zhàn)略計劃與人力資源績效評價體系相脫離[3]。用人單位的薪酬管理體系與戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相輔相成的，如果薪酬管理機制無法與戰(zhàn)略計劃匹配，就可能會導(dǎo)致單位的發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展愿景不協(xié)調(diào)，無法發(fā)揮出戰(zhàn)略計劃的重要作用。

2 基于戰(zhàn)略角度的人力資源績效評價與薪酬管理整合策略

2.1 融合短期戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源績效評價體系，制定明確的考核指標(biāo)

用人單位制定人力資源績效評價體系，應(yīng)當(dāng)以短期的戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，并且在年末結(jié)合預(yù)算目標(biāo)完成情況，將實際情況與預(yù)算計劃進行比對。經(jīng)過數(shù)據(jù)與資料的反饋，得出下一年度的發(fā)展目標(biāo)，以此確定人力資源績效考核指標(biāo)。用人單位在進行人力資源績效評價的過程中，主要從以下方面入手：第一，進行簡單明了的人力資源績效考評工作。用人單位需要盡可能地對考評內(nèi)容進行壓縮，還要不斷完善人力資源績效考評機制，始終貫徹單位的人力資源績效考評理念[4]。第二，只有正確的選擇，確定績效考評的指標(biāo)。對于不同的崗位，利用不同的量化考核指標(biāo)。將生產(chǎn)目標(biāo)、利潤增長、產(chǎn)值等作為基礎(chǔ)目標(biāo)，還要肯定員工的日常工作表現(xiàn)。第三，通過人力資源績效評價的方式，激勵員工工作，還要使其明確地發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，明確未來的工作方向。第四，通過建立多元化的人力資源績效評價體系，保證將結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向相結(jié)合，對員工的工作業(yè)績與貢獻進行分析，還要結(jié)合各個層次崗位需求與基本特點，設(shè)置明確的考核目標(biāo)，推動員工的個性化發(fā)展。

2.2 實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合，優(yōu)化薪酬管理體系

用人單位需要搭建健全的薪酬管理機制，吸納更多的高素質(zhì)人才，逐步實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在人力資源管理的過程中，除了利用基本的薪資福利以及業(yè)績津貼之外，還可以利用年終獎或者休假福利的方式，不斷地加大對員工的激勵力度。例如，大部分單位在實現(xiàn)員工激勵工作的過程中，會給予外地員工住房補貼、或是引入股權(quán)及激勵的手段，增強單位的凝聚力。在此基礎(chǔ)上，設(shè)定薪酬管理需要對單位的發(fā)展戰(zhàn)略進行充分地考量，結(jié)合戰(zhàn)略管理的變化，對薪酬管理制度進行調(diào)整，對單位的成本支出進行控制，保證薪資報酬機制與單位戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，還要保證按時為員工發(fā)放工資[5]。在優(yōu)化薪酬管理體系的過程中，用人單位需要了解各個階段的薪酬管理重點，才能留住人才。在設(shè)計薪酬體系的過程中，務(wù)必要以公平與激勵原則為主。公平原則就是指用人單位的員工，會感受到薪酬體系的絕對公平，才能激發(fā)其工作的興趣。激勵性原則就是管理者需要充分地了解員工的興趣與特長，并且站在員工的角度考慮問題，逐步建立科學(xué)化與合理化的薪酬體系。在薪酬水準(zhǔn)方面，根據(jù)能力、技能以及績效等，對企業(yè)的薪酬制度進行合理地調(diào)控。

2.3 引入平衡計分卡，從多層面完善績效評價體系

（1）財務(wù)層面

用人單位應(yīng)當(dāng)實施創(chuàng)新戰(zhàn)略，在財務(wù)層面更加注重對內(nèi)部資產(chǎn)的合理運用，還要對資金利用率與投入產(chǎn)出比進行控制。在引入平衡計分卡之后，反映在以下財務(wù)層面中：第一，提升用人單位的資金使用效率。相關(guān)的工作人員需要從應(yīng)收賬款損失率與資金占用情況，如實對這部分的資金利用率進行充分地考量。利用存貨周轉(zhuǎn)效率的方式，對存貨資金的使用進行控制，存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)可以對用人單位的整體運營情況進行考查，以此減少營運成本的支出，保證單位庫存的合理性，以此提升資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。第二，用人單位在追求財務(wù)投入產(chǎn)出比的過程中，利用促進新產(chǎn)品上市的方式，獲得更高的銷售收入與銷售利潤，還要通過成本費用率，對投入產(chǎn)出比進行全面考核。

（2）客戶層面

用人單位在客戶層面，主要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是逐步擴大市場占比，還要明確市場需求，分析客戶的滿意度，具體闡述如下：第一，不斷提升市場的占有率，利用有效的渠道管理方式，增加與客戶的交流與接觸，并且利用渠道覆蓋率評價渠道管理效果[6]。結(jié)合新產(chǎn)品的營收比例，對新產(chǎn)品在市場中的認可度進行評價，利用銷售完成情況與客戶獲得率，梳理整個銷售管理的流程。第二，不斷提升客戶的滿意度，將其作為重要的追求指標(biāo)，反映出對單位總體情況的滿意程度，還需要考量產(chǎn)品的退回率。

（3）內(nèi)部流程層面

為了保證新產(chǎn)品能更快地占領(lǐng)市場更大的份額，就需要提升用人單位的創(chuàng)新能力，從內(nèi)部流程層面入手，加強戰(zhàn)略管理：第一，加強研發(fā)管理力度，對研發(fā)的指標(biāo)進行考查，如研發(fā)時間、平均成本以及樣品研發(fā)等。第二，不斷提升生產(chǎn)系統(tǒng)的指導(dǎo)效率。利用提升制造系統(tǒng)優(yōu)化程度的方式，避免不必要的物料損耗，還能不斷提升員工的銷售訂單處理效率。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面是各個用人單位長遠發(fā)展的動力，利用創(chuàng)新戰(zhàn)略的方式，更加注重提升員工的綜合技能與核心競爭力。戰(zhàn)略視角下，員工的保留率與專業(yè)技能的提升為單位的內(nèi)部流程優(yōu)化與客戶管理提供了保障，以此提升整體的財務(wù)績效。所以，要想不斷提升員工的綜合水平，就需要做好培訓(xùn)工作，并對參加培訓(xùn)率與培訓(xùn)效果進行績效考核，還要對無形的資產(chǎn)進行合理地利用，不斷加快信息的傳遞速度，不斷提升用人單位的學(xué)習(xí)與成長能力。

3 結(jié)語

綜上所述，在用人單位的經(jīng)營管理過程中，需要以戰(zhàn)略視角為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。對于廣大的職工來說，薪酬管理的吸引和能力較強，所以要從長遠的角度進行考量，實現(xiàn)薪酬管理與績效評價的互相融合，以此規(guī)范化人力資源管理制度，保證兩者都能為用人單位的戰(zhàn)略服務(wù)，形成良好的循環(huán)管理體系。所以，要結(jié)合戰(zhàn)略設(shè)計的核心，設(shè)計戰(zhàn)略管理計劃。人力資源管理的目的就是提升核心競爭力，解決戰(zhàn)略計劃中存在的問題。結(jié)合企業(yè)的短期與中長期發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)系統(tǒng)化的人力資源管理，為用人單位創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻

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