國有企業(yè)資金集中管理存在的問題與應對策略

邱紀元

摘 要：隨著我國經濟水平的進一步提升，國有企業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速，由于國有企業(yè)規(guī)模往往較大，資金體量也比較大，如何對這些資金進行有效的管理對這類型的企業(yè)來說顯得尤為重要。文章探討了國有企業(yè)資金集中管理優(yōu)化的必要性，并根據(jù)國有企業(yè)資金集中管理存在的主要問題提出相應的應對策略，為國有企業(yè)資金集中管理水平的提升提供理論指導。

關鍵詞：國有企業(yè);資金管理;集中管理

一、國有企業(yè)資金集中管理優(yōu)化的必要性

從外部環(huán)境分析，我國經濟的發(fā)展慢慢進入新常態(tài)，以及國家產業(yè)結構的調整，國有企業(yè)也在努力調整自身的經營業(yè)務，面對競爭越來越激烈的行業(yè)環(huán)境。如何在激烈的競爭中，保持領先的地位，公司的資金管理至關重要。在收緊貸款政策的背景下，銀行能夠貸給企業(yè)的資金數(shù)額越來越有限。面對外部這些不利的環(huán)境，國有企業(yè)必須制定更加詳細的資金使用管理制度，提高集團內的資金集中管理水平，促進集團內部資金調劑。

從內部環(huán)境分析，國有企業(yè)往往規(guī)模較大，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境要比以前復雜得多，為了保持穩(wěn)定的上升趨勢，不只對技術進行創(chuàng)新管理，而且還要不斷加強管理方式的創(chuàng)新，其中比較重要的就是資金管理的手段的創(chuàng)新和改進。優(yōu)化國有企業(yè)的資金管理，能夠減輕國有企業(yè)的債務，進而不斷降低各種籌資費用和支出。一方面，國有企業(yè)應用結算中心模式來管理資金的模式，對于大額流動資金的管理并不是很完備，仍需進一步加強對流動資金的監(jiān)管，從而能夠使資金的利用率更高，減少資金集中管理產生的風險。

二、國有企業(yè)資金集中管理存在的主要問題

（一）資金效益低下

基于國有企業(yè)的特殊性，在進行投資增值時往往國家對其的監(jiān)管更加嚴格，首先要保障資金的安全，其次，才能考慮資金的效益，屬于風險厭惡者，不像民營企業(yè)資金的自由度更加靈活，可以將資金投資于風險更大收益更高的項目，國有企業(yè)往往只能將資金存放于集團銀行賬戶中，只能獲得一定的存款利息收入，這樣嚴重保守的資金管理方式，嚴重降低了企業(yè)資金的活力，不利于國有企業(yè)資產保值增值目的實現(xiàn)。因此，如何在保障國有資金安全的同時，追求資金效益最大化，跳出固有的思維局限，創(chuàng)新盤活公司資金，鼓勵資金在內部的流動，優(yōu)化存款組合方式，盤活沉淀資金，成為了資金集中管理優(yōu)化急需的問題。

（二）資金流動性不足

資金的流動性表現(xiàn)為一個企業(yè)是否可以及時的滿足對不同類別資金的需求和公司回籠資金的能力。資金流動性指標反映出資金流動性不足，資金的流動性風險較大，一個公司的流動性風險往往是由于內部和外部原因造成的，外部的原因是因為市場本身內、外因導致市場波動產生資金流動性不足，公司往往無法憑借自身的實力去扭轉這一狀況;內部原因導致的資金流動性不足，往往是因為內部制度導致的。如果國有公司和下屬各子公司分公司有大量的資金往來業(yè)務，國有企業(yè)目前的應收賬款占用著大量的資金，造成流動資金周轉速度減緩，公司應收賬款制度制定存在問題，給下屬公司的貸款是采用固定期限貸款政策，導致資金的流動性較差。

（三）資金歸集不完全

隨著行業(yè)市場競爭的加劇，國有公司的業(yè)務范圍會進一步擴大，盡管商業(yè)信用體系也在不斷改善，但公司票據(jù)的持有量卻在增加。雖然在實際運行的過程中，公司總部能夠掌控票據(jù)支付的基本需求，但是對于各個下屬成員單位來說，應收票據(jù)的各項業(yè)務，大部分是由各個下屬公司內部掌控的，下屬公司負責應收票據(jù)的申請和批復，但是各個下屬公司的審批制度有著某些差異，因此，由于沒有統(tǒng)一的管理和控制制度，使得未對票據(jù)信息進行集中管理。在這種背景下，每個下屬公司都自行收取票據(jù)，這很容易導致票據(jù)丟失，此外，公司總部并沒有對票據(jù)的流轉進行監(jiān)督，這有悖于資金的集中管理模式，資金的安全性難以得到保障，如果公司沒有對票據(jù)進行優(yōu)化配置，導致集團內部資金沉淀，資金的整體優(yōu)勢尚未得到充分發(fā)揮，因此集團內部資金沉淀，影響了資金的使用效率。

（四）資金的風險控制不足

對于下屬單位較多的國有企業(yè)，企業(yè)采用結算中心模式對資金進行集中管理，但是也有可能發(fā)生盲目投資等這些比較不好的事件，這樣就會產生資金風險，也就是說，資金集中管理就是將各個公司與外部銀行間的借款貸款的風險轉嫁到集團內部，也就是是把那些分散的風險集中化。當下屬公司發(fā)生經營風險，對資金的需求量增大，就會使得資金風險快速集中，就會影響到集團其他成員公司，更嚴重者，會導致整個公司的資金鏈產生問題，影響到整個公司的資金管控。

三、國有企業(yè)資金集中管理的應對策略

（一）建立多元化資金投放機制

一方面，國有企業(yè)可以考慮將所持有的閑置資金購買理財產品，這樣能夠提高閑置資金的整體收益。另一方面，需要將一部分資金投放于安全性較高但是收益性較低的項目，這部分資金的收益往往不低于銀行同期的資金收益率，但是它提供的收益往往略高于同期銀行存款利息，且其遠遠低于那部分投資于股票型的資金的收益率，這部分資金就是低收益的資金。除此以外，要對資金投放的安全性進行定期和不定期的評估，并根據(jù)實時的情況做出調整。尤其是投資于股票類資金的那部分高風險資金，要對該部分產品的收益保持實時的關注，對潛在的風險采取定期和不定期的評估，如果影響資金收益性和安全性的情況出現(xiàn)，就要及時的對資金投放進行靈活的調整。

（二）建立流動資金監(jiān)管體系

國有企業(yè)要成立一套完整的資金集中管理制度體系，應在實際執(zhí)行的過程中進一步改善流動資金的操作流程。首先，國有企業(yè)資金集中管理體系的建立應建立在集團現(xiàn)行管理組織框架體系的基礎上，要成立專門的資金集中管理的部門并制定相應的管理制度，在制定和修改制度的時候，制定的資金集中管理制度不能和現(xiàn)有的財務制度產生沖突。其次，國有企業(yè)應該進一步完善資金計劃管理制度，需要加強資金計劃的管控。按日制定資金計劃對于資金集中管理來說十分必要，資金每日的管理計劃可以直接表現(xiàn)為具體的數(shù)值，可以直觀的觀察到資金使用效率的高低，并且觀察到日常的資金安排狀況。

（三）優(yōu)化資金歸集制度

首先進行融資方面的安排。要求各個下屬公司編制年度融資計劃，對下屬公司進行融資計劃管理，國有企業(yè)對于各個下屬公司的融資額度和合作銀行要進行統(tǒng)籌安排和處理。對于下屬公司的融資授權要進行信用備案，預算外的融資需求要按月進行審批。要加強和各個銀行的合作關系，將融資授信進一步集中，統(tǒng)籌管理下屬企業(yè)融資授信的各種資金問題，逐漸解決下屬公司和合作銀行產生的資金占用的問題。其次建立并完善資金集中管理考核制度。要在公司內部增加關于資金集中管理考核的宣傳，總公司需要對各個下屬成員資金集中管理情況進行考核;其次總部要推出更多對各個下屬公司的激勵政策，比如在業(yè)務辦理、信貸方面以及存款貸款利率給予一定的優(yōu)惠，從而激勵下屬公司積極參與到資金歸集中。

（四）構建資金風險防控體系

資金的風險管理最根本的是風險識別和風險管理，風險識別和風險管理能夠分析企業(yè)的資金實際存在的風險，與此同時，發(fā)現(xiàn)那些潛在的資金風險。國有企業(yè)應該建立一套完整的風險控制體系，降低資金風險發(fā)生的可能性。風險控制體系可以分為事前、事中、事后這三階段的控制。事前控制主要是對資金計劃進行控制，事中控制主要是要對經營活動的業(yè)務流程進行監(jiān)督，事后控制就是分析在業(yè)務流程中出現(xiàn)的一些問題。

四、結束語

國有企業(yè)資金集中管理優(yōu)化措施能夠在一定程度上提高國有企業(yè)集中管理的效率，能夠給企業(yè)未來穩(wěn)定的發(fā)展保駕護航。對于其他類似的企業(yè)具有一定的借鑒意義，可進一步提升公司的資金集中管理水平。

參考文獻：

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