尼日爾 AGADI 油田地面開發(fā)項目PMC 和監(jiān)理一體化管理實踐

李軍喜（南京費米爾化工技術(shù)服務(wù)有限公司，江蘇 南京 210000）

1 項目背景

尼日爾 AGADI 油田地面開發(fā)項目是業(yè)主方中油國際尼日爾分公司（CNPCNP）在其一期 AGADEM 油田開發(fā)項目上新開發(fā)的 AGADI 區(qū)塊。由于一期項目產(chǎn)能下降，AGADI 油田區(qū)塊作為一期補增產(chǎn)能項目，總計開發(fā) 15 口生產(chǎn)井。同時，建立 AGADI 區(qū)塊增壓站和相關(guān)的地面設(shè)施，如井場、流線和干線等，將本區(qū)塊原油通過已建成的 304.8 mm（12 in）輸油干線，輸送至一期項目 AGADEM 油田中央處理設(shè)施中進行原油處理，達到日產(chǎn)商品原油 6 000 桶的產(chǎn)能。

本項目采取 EPCC［Engineer（設(shè)計）、Procure（采購）、Construct（施工）、Commissioning（試運行）］總承包模式，合同范圍為本區(qū)塊油田地面生產(chǎn)設(shè)施的設(shè)計、采購、施工和試運行等。本項目 EPCC 總承包商為中石油工程設(shè)計公司下屬某分公司（以下簡稱“設(shè)計公司”）和中國石油天然氣管道局某公司（以下簡稱“管道局某公司”）組成的聯(lián)合體。設(shè)計公司負責(zé)工程設(shè)計和主要關(guān)鍵設(shè)備儀表的采購供貨，管道局某公司主要負責(zé)大宗材料的供貨和現(xiàn)場施工。

項目管理承包（PMC）單位作為業(yè)主的項目代表，履行在業(yè)主工程部領(lǐng)導(dǎo)下管理和監(jiān)督 EPCC 總承包商按照既定的項目目標(biāo)執(zhí)行項目的職責(zé)。某監(jiān)理公司作為 AGADI 油田地面開發(fā)項目的 PMC 單位，在本項目 EPCC 階段采用 PMC和監(jiān)理一體化管理服務(wù)模式，取得了較好的項目執(zhí)行效果，也是一個比較典型的 PMC 和監(jiān)理一體化管理項目實踐。

2 項目管理與監(jiān)理服務(wù)的本質(zhì)和現(xiàn)狀

項目管理的宗旨是為項目建設(shè)提供專業(yè)化和高效優(yōu)質(zhì)的項目管理服務(wù)。在實踐過程中，項目管理服務(wù)日趨廣泛，且更側(cè)重于運用企業(yè)自身的專業(yè)技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗，有效地對項目整體進行管理并使其高效運行。

當(dāng)前，我國監(jiān)理制度在建立合同的委托與授權(quán)問題上，只是強調(diào)監(jiān)理在提高工程質(zhì)量和加快工程進度等方面的作用，而非著眼于其對項目整體的管理能力。這就導(dǎo)致了我國的監(jiān)理服務(wù)更多地依照現(xiàn)行的法律、法規(guī)和規(guī)章，以及工程承包合同和經(jīng)業(yè)主批準的設(shè)計文件等去執(zhí)行一些微觀的活動。目前，我國大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)主要承擔(dān)施工階段的監(jiān)理服務(wù)，工作重點放在施工質(zhì)量控制和現(xiàn)場安全管理上，對工程建設(shè)前期投資決策階段和工程勘察設(shè)計階段的監(jiān)理服務(wù)則很少涉足。

3 PMC 與監(jiān)理一體化服務(wù)模式的組織結(jié)構(gòu)

尼日爾 AGADI 油田地面工程開發(fā)項目的實施由中油國際尼日爾分公司地面工程部負責(zé)。鑒于本工程屬于中小型項目，地面工程部組建了 PMC 項目管理團隊（以下簡稱“PMC 團隊”），其組織結(jié)構(gòu)見圖1。PMC 團隊由 PMC 項目經(jīng)理負責(zé)，受業(yè)主委托，從設(shè)計到移交，對工程項目實施全過程、全方位的管理服務(wù)；PMC 項目經(jīng)理向上直接對地面工程部經(jīng)理負責(zé)。PMC 團隊在內(nèi)部管理和運作模式上由 PMC 項目經(jīng)理總負責(zé)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，全面負責(zé)工程的項目管理、監(jiān)理服務(wù)和 HSSE 管理等；PMC 團隊的成員在工程設(shè)計和施工管理上擁有豐富的工作經(jīng)驗。業(yè)主與 PMC 團隊通過充分融合，達到了組織精干、高度統(tǒng)一、溝通順暢、決策迅速的目標(biāo)。

圖1 PMC 項目管理團隊組織結(jié)構(gòu)圖

4 PMC 和監(jiān)理一體化服務(wù)模式的執(zhí)行效果

自該項目運作近兩年以來，PMC 團隊參與到業(yè)主各階段的各項執(zhí)行決策中，在總控 HSSE、投資、進度、質(zhì)量計劃的指導(dǎo)下，各項工作有序進行、進展高效。項目管理期間，PMC 團隊分工明確、職責(zé)清晰，使工程建設(shè)取得了良好的效果。

4.1 設(shè)計階段

在項目設(shè)計階段，PMC 團隊的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容是入駐 EPCC 聯(lián)合體設(shè)計公司團隊辦公室，與業(yè)主代表一起審批與項目相關(guān)的設(shè)計文件，具體工作包括：監(jiān)督設(shè)計進度，確保其與項目計劃相符；審查設(shè)計文件的質(zhì)量和深度是否符合要求；檢查詳細設(shè)計文件與基礎(chǔ)設(shè)計文件的偏離情況，并從專業(yè)的角度糾偏，使詳細設(shè)計文件與基礎(chǔ)設(shè)計文件在相關(guān)技術(shù)要求上保持一致，不超出基礎(chǔ)設(shè)計概算目標(biāo)。

4.2 施工階段

在項目施工階段，PMC 團隊的工作重心轉(zhuǎn)移到施工現(xiàn)場，主要的工作職責(zé)和工作內(nèi)容包括：營地和現(xiàn)場 HSSE管理，營地建設(shè)和現(xiàn)場準備，組織設(shè)計和技術(shù)交底，組織召開現(xiàn)場開工會并定期召開項目例會，材料設(shè)備進場驗收，各專業(yè)分項施工工序驗收，各分部工程驗收，各單位工程安全、環(huán)保、機械完工驗收，處理現(xiàn)場設(shè)計變更，審核和支付工程進度款，等等。以上各項工作均按計劃進行，最終取得了 HSSE 零事故、項目整體比計劃工期提前一個月機械完工并按期投入運行的良好效果。

5 PMC 和監(jiān)理一體化服務(wù)模式的優(yōu)勢

（1）PMC 團隊的有效組合，使管理資源形成了最優(yōu)化配置，有效降低了運營成本；在工作上可形成接續(xù)和貫通，避免了工作崗位過多和斷層設(shè)置。PMC 團隊具有“少而精、少而強”的優(yōu)勢，各成員業(yè)務(wù)熟練、專業(yè)水平高，可從設(shè)計開始一直執(zhí)行到現(xiàn)場施工及至項目收尾；專業(yè)分工明確，職責(zé)清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，決策迅速，執(zhí)行力強。

（2）工程建設(shè)部門不是業(yè)主的主營業(yè)務(wù)部門，多數(shù)業(yè)主對工程建設(shè)項目的管理并不擅長，而采用 PMC＋EPC、PMC＋EPCC 等現(xiàn)代工程建設(shè)管理模式的業(yè)主，不必設(shè)置臃腫的工程管理部門，大量的工作尤其是大量設(shè)計與施工、施工與材料供貨商等的協(xié)調(diào)和管理工作，可由 PMC 團隊執(zhí)行。項目結(jié)束后，PMC 團隊作為項目管理承包商即撤出項目，可大大節(jié)省業(yè)主的管理成本，并能借助 PMC 團隊的項目管理技術(shù)、工具和經(jīng)驗，達到項目定義、設(shè)計、采購和施工的最優(yōu)效果。

（3）PMC 團隊具備與工程各參建方類似的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，容易和各參建方一起構(gòu)建和諧的工作關(guān)系，雙方相互認同感高，有利于縮短相互間的磨合時間，并能充分調(diào)動各參建方人員的工作積極性，全面提高管理效能。

6 PMC 和監(jiān)理一體化模式發(fā)展的制約因素

PMC＋EPC 和 PMC＋EPCC，是現(xiàn)代工程建設(shè)管理模式，也是當(dāng)前工程建設(shè)行業(yè)升級和提質(zhì)增效的典型模式；而 PMC 和監(jiān)理一體化服務(wù)模式也會越來越適應(yīng)市場的需求。但是，該管理模式的發(fā)展也會面臨以下制約因素。

（1）政府管理部門對項目各參建單位職能的塊狀分割如“多龍治水”，已不適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展，亟待統(tǒng)一和歸口管理；特別是對各參建單位的業(yè)務(wù)資質(zhì)限制。

（2）業(yè)主的項目管理部門是整個工程建設(shè)項目的總組織者、總指揮者和總集成者，業(yè)主的項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平將直接影響到整個項目目標(biāo)的實現(xiàn)。若該項目經(jīng)理對 PMC團隊不能充分授權(quán)、高度信任和管理到位，則 PMC 團隊必定無法充分發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（3）PMC 團隊?wèi)?yīng)由業(yè)務(wù)熟練和專業(yè)水平較高的精干成員組成。鑒于現(xiàn)代工程建設(shè)項目的特點，PMC 團隊成員應(yīng)具有豐富、過硬的工程經(jīng)驗和專業(yè)背景，既懂設(shè)計，又懂施工管理，能提供高品質(zhì)的專業(yè)服務(wù)。但目前來看，我國工程建設(shè)行業(yè)普遍缺少綜合素質(zhì)高、經(jīng)驗豐富、專業(yè)過硬、業(yè)務(wù)水平好的 PMC 專業(yè)工程師。這在一定程度上制約了 PMC 和監(jiān)理一體化工程建設(shè)模式的發(fā)展。

近年來，我國各級政府建設(shè)主管部門陸續(xù)出臺有關(guān)政策，鼓勵和引導(dǎo)項目管理企業(yè)、工程咨詢企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)積極向全過程工程咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和拓展。許多實力較強的相關(guān)企業(yè)也正在積極探索這條發(fā)展之路。有業(yè)內(nèi)人士認為，PMC 和監(jiān)理一體化服務(wù)模式符合我國工程監(jiān)理制度建立的初衷，回歸了工程監(jiān)理的初始定位，必定會越來越適應(yīng)市場的需求。