基于業(yè)財融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的研究

摘 要 本文對業(yè)財融合對企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建的重要意義進行分析，并通過案例分析的方式，提出兩者融合的有效措施。力求通過加強風險防范與控制、排除冗余信息干擾、強化事前與事中控制、加強績效考核與內(nèi)部管理等方式，使內(nèi)控體系更加完善，推動企業(yè)更加合理地發(fā)展和運營。

關(guān)鍵詞 業(yè)財融合 內(nèi)部控制 企業(yè)

一、引言

業(yè)財融合提倡的是會計工作中理論與實踐的有機結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)控制度的完善具有重要意義，可使內(nèi)部管理更加科學有效。但是，當前企業(yè)部分管理者對這一概念的理解并不深刻，尚未制定切實可行的內(nèi)控措施應(yīng)對各類經(jīng)營風險，從而抑制了自身的發(fā)展與壯大。對此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，將業(yè)財融合嵌入內(nèi)控體系之中，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、業(yè)財融合對企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建的重要意義

（一）加大風險管控力度

通常情況下，企業(yè)財務(wù)管理是借助對生產(chǎn)與經(jīng)營活動的控制，實現(xiàn)價值最大化的目標，達成預(yù)期效果。從本質(zhì)上看，財務(wù)管理屬于價值管理活動，在內(nèi)控系統(tǒng)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)間的聯(lián)系不夠緊密，可能導(dǎo)致財務(wù)部門無法精準獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財務(wù)管理活動滯后。同時，業(yè)務(wù)部門也無法及時獲取財務(wù)風險、資產(chǎn)配置以及運營成本等財務(wù)信息，業(yè)務(wù)決策缺乏必要的參考依據(jù)，使財務(wù)管理價值與能力受到不良影響。在此基礎(chǔ)上，將業(yè)財融合模式嵌入內(nèi)控體系，可有效彌補上述缺陷與不足，使風險管理能力得到極大的增強。

（二）提高業(yè)務(wù)價值

企業(yè)管理以“開源增值”為關(guān)鍵目標，重視銷售目標的達成，對銷售相關(guān)成本、內(nèi)部控制重視度不足。但在企業(yè)管理中，業(yè)財融合的方式有助于財務(wù)、業(yè)務(wù)兩個部門的交流溝通，發(fā)現(xiàn)兩者職能的差異，采用統(tǒng)一的方式對財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行整理，最終信息可將當前經(jīng)營形勢充分體現(xiàn)出來，并提出開源和節(jié)流兩項舉措，使企業(yè)價值得到最大限度的提升。

（三）促進可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標一般會采用擴大經(jīng)營規(guī)模的方式，但該手段忽視了財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在無形中提升了經(jīng)營風險。但是，在內(nèi)控系統(tǒng)中嵌入業(yè)財融合模式，可依靠業(yè)務(wù)管理促進財務(wù)管理效率的提升，依靠財務(wù)管理提高業(yè)務(wù)管理的評價，使經(jīng)營戰(zhàn)略與管理模式更加符合企業(yè)運營的需求，有助于落實資產(chǎn)增長，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)管理能力的提升[1]。

三、業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)控體系中的應(yīng)用

（一）基本情況

以H燃氣企業(yè)為例，該企業(yè)作為國內(nèi)燃氣行業(yè)的骨干企業(yè)之一，掌握著先進的燃氣系統(tǒng)與控制技術(shù)，經(jīng)過多年管理經(jīng)驗的積累，已形成業(yè)財融合的數(shù)據(jù)處理中心，并擁有一套與自身發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控管理模式。該企業(yè)在國內(nèi)擁有多家子公司，總部管理層設(shè)有董事會、審計委、薪酬委員會等組織，負責重大事項決策、監(jiān)督管理、制定和完善工作程序與規(guī)章制度等;管理層包括財務(wù)、審計、人資部門、信息中心等，各部門擁有獨立的部門經(jīng)理，輔助開展日常工作。

（二）應(yīng)用措施

該企業(yè)在近三十年的經(jīng)營與磨礪中，始終堅持“安全第一、效益至上”的理念，形成了與內(nèi)外環(huán)境相符合的績效考核體系，并在業(yè)財融合理念的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一套財務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合的內(nèi)控體系，具體如下。

1.加強風險防范與控制

在內(nèi)控制度的構(gòu)建中，應(yīng)對潛在風險進行評估，并提出可靠的管理措施，使風險因素不斷降低。首先，財務(wù)部門可先對經(jīng)營活動中潛在的風險進行具體評估，再由業(yè)務(wù)、財務(wù)部門制定相關(guān)風險評估報表，與當前宏觀經(jīng)濟情況、政策、技術(shù)條件、行業(yè)現(xiàn)狀等因素相結(jié)合，決定是否開展該項業(yè)務(wù)。最后，業(yè)財兩個部門再次評估風險指標，為業(yè)務(wù)部門工作的開展提供充足數(shù)據(jù)的支持。通過業(yè)財部門的良好合作，使企業(yè)提前對經(jīng)濟活動進行控制，有效預(yù)防業(yè)務(wù)風險發(fā)生。在內(nèi)控系統(tǒng)中嵌入業(yè)財融合，可在長期發(fā)展的角度上，在制定長遠戰(zhàn)略時對項目進行科學排查，主要通過財務(wù)模擬進行計劃評估，判斷目標能否實現(xiàn)，對難以實現(xiàn)的目標進行更新優(yōu)化。在企業(yè)發(fā)展過程中提出戰(zhàn)略規(guī)劃，如采用冒險的方式，可能帶來不良后果，各部門從自身利益出發(fā)進行思考，無法站在整體戰(zhàn)略立場看待問題，也會導(dǎo)致經(jīng)營成本增加，工作脫節(jié)。因此，在項目開展中應(yīng)做好資源配置工作，保障項目有序開展，將業(yè)財融合提高到戰(zhàn)略層面，促進傳統(tǒng)財會部門轉(zhuǎn)變，成為提高企業(yè)管理效率的尖刀利刃。此外，企業(yè)還應(yīng)在項目初期設(shè)置相關(guān)指標，將財務(wù)、業(yè)務(wù)部門結(jié)合起來進行信息交流，開展內(nèi)部控制、風險評估等活動，并制定相應(yīng)計劃與措施，使戰(zhàn)略目標得以貫徹落實[2]。

2.排除冗余信息干擾

在業(yè)財融合過程中，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持主要體現(xiàn)為給業(yè)務(wù)提供決策信息支持，這就要求財務(wù)信息必須精準可靠。但值得注意的是，信息準確度并非根據(jù)相關(guān)準則實現(xiàn)，而是在采集信息的同時，將冗余與錯誤信息剔除。業(yè)財融合的嵌入可使上述問題得以解決，使信息的準確性得到切實保障。在現(xiàn)金流量方面，當董事會要求財務(wù)部報告全年業(yè)務(wù)項目資金消耗情況時，應(yīng)盡量避免將投資性現(xiàn)金與經(jīng)營性現(xiàn)金放在一起，這樣做會使冗余信息混雜其中，導(dǎo)致現(xiàn)金流量增加，事實上此類數(shù)據(jù)沒有意義，只能客觀體現(xiàn)資金流向。此外，冗余信息還包括企業(yè)用自己的多個銀行賬戶相互轉(zhuǎn)賬的信息，這一行為也會導(dǎo)致現(xiàn)金流量增加。要求財務(wù)剔除此類信息，解決措施為給現(xiàn)金流量表中的投資類、經(jīng)營類現(xiàn)金標注原因，如銀行理財、信托投資等，以此排除冗余信息對內(nèi)控造成的干擾，提高財務(wù)管理與內(nèi)控水平。在資產(chǎn)成本確定方面，要對貸款類支出與自由資金支出項目進行歸納匯總，對涉及貸款方式的支出進行適當調(diào)整，對自由資金方式產(chǎn)生的業(yè)務(wù)，應(yīng)制定費用與資金配置方式，對相同設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品進行對比，調(diào)整信息差異，在保障信息可比性的基礎(chǔ)上，依靠強有力的財務(wù)分析，實現(xiàn)相同層面、方法的管理。由此可見，在應(yīng)用相關(guān)信息時，應(yīng)有效去除冗余信息產(chǎn)生的干擾，將真正有用的信息保留下來，為企業(yè)的科學決策提供判斷依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)開展合理高效的決策活動。

3.強化事前與事中控制

業(yè)財融合的基本思路是對市場經(jīng)營、產(chǎn)品情況、盈利情況進行綜合分析，使業(yè)務(wù)與財務(wù)等專業(yè)相互融合，并共同作用到內(nèi)控管理之中，對各項目實施事前、事中控制。從生產(chǎn)價值方面來看，生產(chǎn)項目的開展需要對項目各項投資與工期進行計算。在生產(chǎn)階段應(yīng)采用戰(zhàn)略采購，隨時把握原材料替代品的市場價格，在不影響質(zhì)量的情況下進行成本實時控制。在收入階段，業(yè)財融合應(yīng)貫徹項目進度確認、貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移、項目外包等方面，為成本管控提供有力依據(jù)。此外，還應(yīng)對日常折舊、稅務(wù)、處置等方面進行綜合考慮，將業(yè)財融合與利潤最大化理念結(jié)合起來，再應(yīng)用到內(nèi)控管理中，促進企業(yè)的高效運營與發(fā)展。

4.加強績效考核與內(nèi)部管理

績效考核即管理者根據(jù)考核方式，對會計在工作中的表現(xiàn)進行評價。業(yè)務(wù)與財務(wù)部門應(yīng)對項目進行事前、事中與事后的全過程控制，因此需要構(gòu)建有效的評價系統(tǒng)。在以往的評價中，要將員工個體績效全部展示出來。當商業(yè)與金融相互獨立時，企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標，可以對不同區(qū)域的生產(chǎn)成本進行調(diào)整，即便在分公司，相同產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會有所區(qū)別，這會影響員工的積極性，進而降低生產(chǎn)效率。在業(yè)財融合模式下，企業(yè)可采取績效考核的方式，結(jié)合部門性質(zhì)與特點制定考核指標，并配合獎懲措施，為表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予獎勵，以此促進相關(guān)部門間的良好交流，使企業(yè)在相同平臺上進行管理。此外，還應(yīng)在企業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造和諧的內(nèi)部監(jiān)督環(huán)境。首先，樹立正確的發(fā)展價值觀，大力弘揚企業(yè)文化，從思想層面鼓勵員工自覺約束自身行為，促進控制制度的貫徹落實。其次，還應(yīng)制定完善的內(nèi)控活動與財務(wù)報表制度，增強審計部門的責任感，保障該部門的獨立性，充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對企業(yè)內(nèi)部與管理者的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督，并給予相應(yīng)的審計評價，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。在職責分配方面，應(yīng)明確各部門職責，確保責任落實到人，實施崗位責任制，提高內(nèi)部管控效率[3]。

四、結(jié)語

在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的過程中，將業(yè)財融合嵌入內(nèi)控體系，有助于財務(wù)與業(yè)務(wù)的充分融合，并作用到內(nèi)控體系的構(gòu)建中，使后續(xù)發(fā)展道路更加明確。在實際經(jīng)營中，采用加強風險防范與控制、排除冗余信息干擾、強化事前與事中控制、加強績效考核與內(nèi)部管理等方式，可以使內(nèi)控體系更加完善，從而更好地推動企業(yè)發(fā)展。

（作者單位為馬鞍山博望港華燃氣有限公司）

[作者簡介：胡陽春（1986—），男，安徽馬鞍人，本科，畢業(yè)于安徽工業(yè)大學，中級會計師，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。]

參考文獻

[1] 景誠.企業(yè)內(nèi)部控制體系優(yōu)化探討——基于業(yè)財融合嵌入模式[J].財會通訊，2019（29）：114-118.

[2] 劉莉.基于業(yè)財融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用分析[J].財會學習，2020（04）：256-257.

[3] 寇楓.試論新時期業(yè)財融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用[J].財會學習，2020（04）：255+257.