三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義闡述

雷燚

摘要：人力資源轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵工作，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置與高效利用，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升。傳統(tǒng)發(fā)展模式呈現(xiàn)出一定的局限性，無法適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)及需求，必須加快創(chuàng)新與改革，真正體現(xiàn)人力資源在企業(yè)中的價(jià)值。三支柱模型的構(gòu)建，為人力資源轉(zhuǎn)型提供了新的思路，有利于加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程，構(gòu)建完善的人力資源管理體系。本文將對三支柱模型進(jìn)行介紹，探索三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義，提出當(dāng)前三支柱模型在人力資源轉(zhuǎn)型中遇到的挑戰(zhàn)，對人力資源轉(zhuǎn)型中三支柱模型的應(yīng)用策略進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：三支柱模型 ?人力資源 ?轉(zhuǎn)型 ?意義

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨的競爭在加劇，只有不斷實(shí)施深化改革，才能促進(jìn)整體競爭力的提升，避免被淘汰的命運(yùn)。人力資源管理在企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，其管理水平也是影響企業(yè)發(fā)展高度的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該受到高度重視。人才競爭是企業(yè)競爭的主要方式，只有保障人才隊(duì)伍的整體業(yè)務(wù)能力，才能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率的提升，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和效益。1996年，Dave Ulrich提出三支柱模型并于2001年引入中國，在如何更好滿足需求，關(guān)注成果和貢獻(xiàn)、人力資源角色轉(zhuǎn)換，以及在加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中起到較好的推動作用。然而，由于受到多方面因素的影響，當(dāng)前三支柱模型的應(yīng)用效果不佳，甚至限制了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。為此，應(yīng)該從企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及未來發(fā)展需求出發(fā)，制定針對性實(shí)施方案，充分發(fā)揮三支柱模型的作用及價(jià)值。

一、三支柱模型概述

三支柱模型包括HRBP（人力資源合作伙伴）、HRCEO（人力資源專家中心）和HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心）三個方面。在咨詢服務(wù)當(dāng)中主要由人力資源合作伙伴負(fù)責(zé)，以業(yè)務(wù)部門為中心開展工作，增進(jìn)與部門主管的溝通交流，滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，促進(jìn)其工作能力的提升;在流程梳理、管理組織發(fā)展和管理績效等工作當(dāng)中，主要由人力資源專家中心負(fù)責(zé)，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門滿意度的提升;在資源整合、人力成本控制和經(jīng)營效率提升等方面，主要由人力資源共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)，在處理行政事務(wù)和客戶問題解答等方面也發(fā)揮著關(guān)鍵作用，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源工作的信息化[1]。

二、三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義

（一）滿足改革要求

企業(yè)改革工作的持續(xù)推進(jìn)，是增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵工作，在人力資源管理中應(yīng)用三支柱模型，順應(yīng)了新形勢下企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)及需求。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，只有加快三支柱模型的構(gòu)建，才能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門的有效銜接與溝通，提升信息傳遞效率。尤其是在傳統(tǒng)模式下以職能為導(dǎo)向，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展要求及客戶需求，必須加快轉(zhuǎn)型升級，保障人力資源服務(wù)的個性化與針對性，為企業(yè)的系統(tǒng)變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供動力[2]。

（二）增強(qiáng)戰(zhàn)略地位

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中，逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要意義，必須將其提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，成為戰(zhàn)略落地過程中的合作伙伴，為組織更好地提供組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化匹配、變革步驟方法等方面的建議和方案，才能增強(qiáng)企業(yè)的管理效能。傳統(tǒng)人力資源管理方式難以適應(yīng)當(dāng)前工作需求，只有通過應(yīng)用三支柱模型，才能由不同部門對事務(wù)性工作和戰(zhàn)略性工作進(jìn)行處理，保障各自的獨(dú)立性，明確戰(zhàn)略性事務(wù)在企業(yè)中的重要地位，降低企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提升工作效率

在人力資源轉(zhuǎn)型中應(yīng)用三支柱模型，能夠增進(jìn)業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的溝通交流，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程協(xié)同，人才、知識資源共享，降低成本，促進(jìn)工作效率提升，尤其是對于業(yè)務(wù)部門而言能夠起到良好的支撐作用，促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的聯(lián)系和經(jīng)營一致性。在社會節(jié)奏逐漸加快的趨勢下，只有促進(jìn)工作效率的提升，才能適應(yīng)市場的發(fā)展潮流，在市場中占據(jù)有利地位。

（四）降低成本投入

企業(yè)在發(fā)展中面臨的主要壓力就是勞動力成本的上升，在企業(yè)生存與發(fā)展中應(yīng)該以勞動力成本的控制為核心，為未來發(fā)展奠定可靠的基礎(chǔ)。在人力資源轉(zhuǎn)型中運(yùn)用三支柱模型，能夠有效優(yōu)化人力資源管理流程，對當(dāng)前辦事程序加以簡化。尤其是在信息化背景下，通過引進(jìn)豐富的信息化辦公手段，能夠真正實(shí)現(xiàn)人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)人均效能的提升。

三、三支柱模型在人力資源轉(zhuǎn)型中遇到的挑戰(zhàn)

（一）思想認(rèn)知不足

部分企業(yè)對于三支柱模型的認(rèn)知程度較低，無法充分了解三支柱模型的內(nèi)涵及構(gòu)建要求，導(dǎo)致在實(shí)踐中的應(yīng)用效果不佳，無法實(shí)現(xiàn)對人力資源工作的有效指導(dǎo)。傳統(tǒng)人力資源管理理念仍舊會對管理人員產(chǎn)生影響，無法適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，三支柱模型在企業(yè)中的推行也遇到較大的阻力。三支柱模型的構(gòu)建是一個漫長的過程，不能僅僅注重企業(yè)的眼前經(jīng)濟(jì)利益，而是要從長遠(yuǎn)角度出發(fā)加快轉(zhuǎn)型升級。

（二）專業(yè)人才缺失

人力資源專家中心的構(gòu)建，是三支柱模型中的關(guān)鍵，但是由于專家型人才的缺失，也會對建設(shè)過程及整體效果造成影響。在戰(zhàn)略決策的制定過程中，由于HR的參與度較低，因此會對其個人能力的提升形成限制。通過聘請專家的方式能夠使上述情況得到一定程度的緩解，但是由于其對企業(yè)的了解程度較低，也會對工作實(shí)施產(chǎn)生負(fù)面影響[3]。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴團(tuán)隊(duì)的缺失，也是當(dāng)前面臨的主要問題之一，其咨詢能力和業(yè)務(wù)能力不足，未能建立完善的專業(yè)知識體系，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)實(shí)施中遇到困難。

（三）基礎(chǔ)條件薄弱

組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，是體現(xiàn)三支柱模型流程化與客戶化的關(guān)鍵前提，但是在當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)建設(shè)中由于基礎(chǔ)條件相對薄弱，也會對建設(shè)及運(yùn)行效果造成影響。未能有效梳理業(yè)務(wù)流程，在工作中無法做到以客戶為導(dǎo)向。尤其是在信息化建設(shè)中的投入力度不足，不利于人力資源共享中心的建設(shè)，信息化技術(shù)的應(yīng)用存在形式化問題。

四、人力資源轉(zhuǎn)型中三支柱模型的應(yīng)用策略

（一）完善組織機(jī)構(gòu)

為了能夠充分發(fā)揮人力資源轉(zhuǎn)型中三支柱模型的優(yōu)勢，應(yīng)該加快組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)與完善，從而實(shí)現(xiàn)對管理工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，增強(qiáng)各項(xiàng)工作的規(guī)范性與專業(yè)性，防止出現(xiàn)混亂局面。在人力資源轉(zhuǎn)型中應(yīng)該保障整體設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌兼顧，增進(jìn)三個領(lǐng)域之間的有效銜接與聯(lián)系，防止孤立問題的存在。保障在語言和方法上的協(xié)同性，在信息共享當(dāng)中提升轉(zhuǎn)型工作效率與質(zhì)量。HR轉(zhuǎn)型辦公室的設(shè)置需要以企業(yè)發(fā)展需求為依據(jù)，綜合考量企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)與特點(diǎn)，明確CEO和HR Head的職責(zé)，通過聘請專業(yè)項(xiàng)目顧問實(shí)現(xiàn)對轉(zhuǎn)型工作的科學(xué)指導(dǎo)[4]。對于各個模塊的特點(diǎn)進(jìn)行分析，增進(jìn)彼此協(xié)同，落實(shí)全局策劃轉(zhuǎn)型目標(biāo)。制定切實(shí)可行的工作框架，確保各項(xiàng)工作的有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)資源高效利用。增強(qiáng)企業(yè)管理人員對三支柱模型的重視程度及認(rèn)知理解，在人力資源管理工作當(dāng)中明確各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)，增強(qiáng)整個HR團(tuán)隊(duì)的思想認(rèn)識，營造良好的內(nèi)部工作氛圍。對于組織機(jī)構(gòu)的建立與完善，是構(gòu)建長效機(jī)制的基礎(chǔ)與前提，增進(jìn)部門管理者與HR的溝通交流。

（二）凸顯職能特點(diǎn)

在應(yīng)用三支柱模型時，應(yīng)該凸顯各個職位的職能特點(diǎn)，而非將重點(diǎn)放在職位名稱當(dāng)中，以增強(qiáng)人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)效性。尤其是應(yīng)該對三個支柱的職責(zé)邊界進(jìn)行有效劃分，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)增和業(yè)務(wù)活動的增多，各個職業(yè)存在較多的交叉現(xiàn)象和互換需求，因此在工作中應(yīng)該明確職能的切換模式，以促進(jìn)人力資源管理效率的提升，防止由于切換阻力較大而出現(xiàn)資源浪費(fèi)的問題。在工作內(nèi)容與組織角色的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該遵循以客戶為中心的基本原則，明確各個崗位當(dāng)中的角色特點(diǎn)。對當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)施特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)與分析，通過崗位的有機(jī)組合和角色的拆分，增強(qiáng)三支柱模型應(yīng)用的靈活性。在SSC工作當(dāng)中也可以由HRBP負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作的有效協(xié)同，使當(dāng)前工作模式更加符合客戶需求，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量與水平的提升。在流程和組織設(shè)計(jì)當(dāng)中應(yīng)該明確業(yè)務(wù)內(nèi)容及特點(diǎn)，企業(yè)在構(gòu)建三支柱模型前，通常是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織轉(zhuǎn)變。在各個模塊之間也具有較強(qiáng)的獨(dú)立性特點(diǎn)，在各個模塊當(dāng)中完成任務(wù)工作。在人力資源管理中應(yīng)用三支柱模型時，可以消除模塊化模式的限制，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化處理，在組織架構(gòu)當(dāng)中落實(shí)每一項(xiàng)工作內(nèi)容。部門墻往往會由于角色分工而出現(xiàn)，因此為了促進(jìn)企業(yè)整體工作活力的增強(qiáng)，還應(yīng)該加快內(nèi)部驅(qū)動機(jī)制的構(gòu)建，協(xié)調(diào)好匯報(bào)與考核的關(guān)系[5]。在完善的考核機(jī)制下，能夠真正凸顯以客戶為中心的理念，提升工作人員的責(zé)任意識，在明確客戶導(dǎo)向的基礎(chǔ)上加快轉(zhuǎn)型。

（三）重視SSC建設(shè)

加強(qiáng)對SSC建設(shè)工作的重視，也是人力資源轉(zhuǎn)型中的重點(diǎn)內(nèi)容，促進(jìn)工作流程的不斷優(yōu)化和工作效率的提升。在明確基礎(chǔ)人事工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，以EHR平臺為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對基礎(chǔ)工作的合理規(guī)劃與設(shè)計(jì)，促進(jìn)整體效能的提升，充分發(fā)揮共享服務(wù)中心在人力資源轉(zhuǎn)型中的作用。由于從業(yè)務(wù)HR中進(jìn)行剝離，因此SSC與客戶的距離會相對增大，延長了反應(yīng)時間。因此在SSC建設(shè)中應(yīng)該對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)加以統(tǒng)一和規(guī)范，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化理念指導(dǎo)實(shí)踐工作。比如在企業(yè)招聘工作當(dāng)中，應(yīng)該確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程的明晰性，分析招聘共享的介入方式、交付標(biāo)準(zhǔn)的確定條件和環(huán)節(jié)周期、監(jiān)控方法等等。以產(chǎn)品化為目標(biāo)加快SSC的建設(shè)步伐，實(shí)現(xiàn)對當(dāng)前人力資源轉(zhuǎn)型方案的優(yōu)化，解決實(shí)踐工作中遇到的問題。以SSC產(chǎn)品服務(wù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建高效的一體化解決方案，為BP工作提供保障。

（四）明確勝任特征

人力資源三支柱模型的應(yīng)用，需要明確HR的工作能力，以增強(qiáng)其實(shí)際實(shí)施效果，防止由于難以勝任該項(xiàng)工作而對企業(yè)發(fā)展造成影響。首先，HRBP應(yīng)該具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解與熟悉能力。加強(qiáng)對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的深入分析，了解各個業(yè)務(wù)之間的銜接關(guān)系，為三支柱模型的應(yīng)用奠定基礎(chǔ);其次，HRBP應(yīng)該具備較強(qiáng)的溝通表達(dá)能力[6]。除了應(yīng)該增進(jìn)與基層工作人員的互動外，還應(yīng)該及時溝通業(yè)務(wù)總監(jiān)或者主管，在分析業(yè)務(wù)人員需求的基礎(chǔ)上，協(xié)同部門的總體需求，保障良好的運(yùn)轉(zhuǎn)效果;再其次，HRBP應(yīng)該具備較強(qiáng)的敏銳力。在分析組織氛圍時，可以將月度報(bào)表和敬業(yè)度調(diào)查等作為依據(jù)，明確工作中存在的問題及原因。促進(jìn)HRBP影響力的提升，以便能夠促進(jìn)方針政策宣傳工作的有序?qū)嵤?，增?qiáng)實(shí)際執(zhí)行效果;最后，HRBP還應(yīng)該具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。在企業(yè)的發(fā)展過程中，創(chuàng)新是第一驅(qū)動力，只有不斷提升HRBP的創(chuàng)新能力，才能適應(yīng)三支柱模型下的工作特點(diǎn)及需求，加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。為了促進(jìn)業(yè)務(wù)部門服務(wù)能力的提升，應(yīng)該對當(dāng)前工作方案進(jìn)行不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)其實(shí)施效果。對于HRCEO而言，除了應(yīng)該掌握豐富的專業(yè)知識外，還應(yīng)該增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力。而對于HRSSC而言，則需要增強(qiáng)服務(wù)意識、信息化素養(yǎng)等。

（五）構(gòu)建工作隊(duì)伍

應(yīng)該加快人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，使其能夠在三支柱模型下實(shí)施人力資源管理工作，提升轉(zhuǎn)型升級的實(shí)效性，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。建立完善的人才招聘機(jī)制，加強(qiáng)對人力資源專家中心內(nèi)專家的全面考核，使其能夠具備豐富的專業(yè)管理知識與經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)當(dāng)前工作隊(duì)伍的不斷優(yōu)化，為工作隊(duì)伍注入強(qiáng)勁的活力。此外，也可以通過外部聘請的方式提升人力資源專家的整體水平，增進(jìn)與專家顧問的溝通交流，為企業(yè)實(shí)踐工作提供可靠性建議。在內(nèi)部選拔過程當(dāng)中，應(yīng)該建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，在培訓(xùn)中遵循理論結(jié)合實(shí)踐的基本原則，增強(qiáng)工作人員的業(yè)務(wù)能力，在項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中增強(qiáng)整體培養(yǎng)效果[7]。加強(qiáng)對內(nèi)部優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)，為其制定科學(xué)的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過長期性培訓(xùn)的方式提升人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的綜合能力。通過人力資源合作伙伴賦能班、企業(yè)文化培訓(xùn)班等，保障培訓(xùn)的規(guī)范性與系統(tǒng)性。

（六）加強(qiáng)信息化建設(shè)

在信息化時代下，應(yīng)該加快三支柱模型的信息化建設(shè)進(jìn)程，在減輕工作人員負(fù)擔(dān)的同時，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞與共享。在人力資本數(shù)據(jù)庫當(dāng)中實(shí)現(xiàn)對信息源的收集，通過人力資源儲備對當(dāng)前狀況進(jìn)行綜合分析，明確轉(zhuǎn)型要求及工作方法，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。在信息化建設(shè)當(dāng)中，能夠促進(jìn)行政管理成本的降低，通過程序化措施實(shí)現(xiàn)對招聘、薪酬和考核等工作的有效融合，減少由于人為操作不規(guī)范造成的失誤，增強(qiáng)系統(tǒng)控制實(shí)際效果。在信息化建設(shè)當(dāng)中應(yīng)該充分考量組織、流程和信息成本等，構(gòu)建完善的制度體系，實(shí)現(xiàn)對信息化建設(shè)工作的有效規(guī)范及約束[8]。對當(dāng)前人力資源部門的職能重新加以界定，通過崗位職能清單制度的構(gòu)建，明確各個崗位職責(zé)，提升信息化平臺建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與制度化。重視結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)與固定流程，通過HRBP模塊對多種需求進(jìn)行反饋，包括了程序標(biāo)準(zhǔn)和考核激勵等。增進(jìn)HRSSC、HRCEO和HRBP模塊的有效協(xié)同，為數(shù)據(jù)的匯總和數(shù)據(jù)更新提供保障。

五、結(jié)語

人力資源合作伙伴、人力資源專家中心和人力資源共享服務(wù)中心，是三支柱模型的主要組成部分，對于加快人力資源轉(zhuǎn)型具有重要作用，能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略地位的提升，優(yōu)化當(dāng)前工作模式。但是，由于人才缺失、觀念落后和基礎(chǔ)條件薄弱等問題的影響，也會導(dǎo)致三支柱模型的構(gòu)建存在一定的阻礙。為此，應(yīng)該通過完善組織機(jī)構(gòu)、凸顯職能特點(diǎn)、重視SSC建設(shè)、明確勝任特征、構(gòu)建工作隊(duì)伍和加強(qiáng)信息化建設(shè)等途徑，逐步發(fā)揮三支柱模型在人力資源轉(zhuǎn)型中的優(yōu)勢，加快企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李梅君.淺議三支柱模型在人力資源管理轉(zhuǎn)型升級中的作用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（20）：80-81.

[2]楊晨光.淺析以HRBP為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理三支柱模型應(yīng)用——以Y集團(tuán)為例[J].商訊，2020（01）：5-6.

[3]和致眾成顧問團(tuán)隊(duì).人力資源轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀及出路[J].清華管理評論，2019（Z2）：70-76.

[4]鐘媛.集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型與人力資源管理三支柱模型搭建——以A集團(tuán)為例[J].中國中小企業(yè)，2019（08）：223-225.

[5]李鵬.“高質(zhì)量”發(fā)展下國有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型思考[J].勞動保障世界，2019（03）：17.

[6]岳洋.企業(yè)實(shí)施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型的研究[J].商場現(xiàn)代化，2018（24）：69-70.

[7]陳燕玲.人力資源三支柱管理模式在D會計(jì)師事務(wù)所的應(yīng)用研究[D].西南交通大學(xué)，2018.

[8]劉芳.三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義[J].商場現(xiàn)代化，2017（17）：65-66.

作者單位：昆明貴研催化劑有限責(zé)任公司