淺議專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建

尤榮

【摘? 要】本文通過(guò)對(duì)某企業(yè)現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析，針對(duì)其不足之處進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，給出技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制模型，使之更加適用于技術(shù)人員管理實(shí)際需要，進(jìn)一步提高企業(yè)發(fā)展中所需人力資源保障能力。

【關(guān)鍵詞】職位晉升;激勵(lì)機(jī)制;人力資源保障

1.某公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.1激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)，是企業(yè)運(yùn)用精神和物質(zhì)相結(jié)合的手段，針對(duì)人的行為規(guī)律的不同，對(duì)人的潛能予以激發(fā)。理論研究與實(shí)踐結(jié)果表明，人的工作績(jī)效取決于其自身能力和積極性，即：工作績(jī)效=能力×積極性。

1.2技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制的缺陷

作為石化公司下屬二級(jí)單位，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題對(duì)技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)新力具有制約作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）職位晉升激勵(lì)不完善。一是不同技術(shù)職級(jí)的人員工作職責(zé)及職權(quán)不明晰。面對(duì)同樣的一項(xiàng)工作，有的技術(shù)人員聘任的是高級(jí)技術(shù)職務(wù)，而有的聘任的是中級(jí)技術(shù)職務(wù)甚至助理級(jí)技術(shù)職務(wù)。二是考核不嚴(yán)格，業(yè)績(jī)指標(biāo)不能量化，高級(jí)、中級(jí)及助理級(jí)技術(shù)職務(wù)的人員考核標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有區(qū)別，主要以行政上級(jí)主管及員工的主觀印象打分，人情關(guān)系分在考核中占絕對(duì)控制因素。三是聘任缺乏合理性，技術(shù)任職資格與職位職責(zé)、職位職級(jí)匹配程度差異大，能上不能下。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金缺乏激勵(lì)作用。沒(méi)有充分考慮職位貢獻(xiàn)價(jià)值，形成了以技術(shù)職稱(chēng)定獎(jiǎng)金系數(shù)的“大鍋飯”現(xiàn)象;績(jī)效管理的考評(píng)仍然存在內(nèi)部“和諧、均衡”問(wèn)題，沒(méi)能有效拉開(kāi)績(jī)效獎(jiǎng)金差異，激勵(lì)作用不明顯，沒(méi)有形成“高績(jī)效高獎(jiǎng)金”的激勵(lì)導(dǎo)向。

（3）培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不建全。普遍的現(xiàn)象是對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員重視程度和培養(yǎng)力度不夠，主要的培訓(xùn)內(nèi)容主要是不切合技術(shù)人員的實(shí)際需要而進(jìn)行的一般制度學(xué)習(xí)。真正用于技術(shù)性、戰(zhàn)略性的提升培訓(xùn)很少，對(duì)員工培訓(xùn)激勵(lì)程度相當(dāng)有限。

（4）企業(yè)文化激勵(lì)的不足。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，檢維修人員的價(jià)值直接體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀之中，服務(wù)主業(yè)乃至服從主業(yè)使技術(shù)人員有著低人一等的感覺(jué)，自身的勞動(dòng)價(jià)值很難體現(xiàn)。

2.創(chuàng)建以職位晉升為核心的激勵(lì)機(jī)制的必要性

通過(guò)以上現(xiàn)狀分析，面對(duì)技術(shù)人員激勵(lì)管理中的缺陷，管理部門(mén)應(yīng)更加重視人力資源管理及開(kāi)發(fā)，把企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮放在重中之重，充分發(fā)掘出管理者及員工的人力資源功效。

3.職位晉升激勵(lì)機(jī)制模型的設(shè)計(jì)

職位晉升激勵(lì)機(jī)制模型就是通過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位管理，將職位層級(jí)、職位數(shù)量、職位職責(zé)、職位聘任、績(jī)效考核、薪酬制度等內(nèi)容融為一體，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才提供獨(dú)立、暢通、穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展通道模型。

3.1技術(shù)職位等級(jí)體系的設(shè)計(jì)

建立按照工作職能晉升而非行政職務(wù)的專(zhuān)家型技術(shù)職位等級(jí)體系設(shè)計(jì)是職位晉升激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)和前提。

（1）職位層級(jí)劃分。根據(jù)檢維修行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及某公司現(xiàn)有技術(shù)人員儲(chǔ)備情況，專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位等級(jí)由高到低可以劃分為4級(jí)：一級(jí)工程師、二級(jí)工程師、三級(jí)工程師、四級(jí)工程師。要拉開(kāi)不同層級(jí)職位的權(quán)限，突出職位的復(fù)雜程度及貢獻(xiàn)大小，不以生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、人事等管理工作業(yè)務(wù)作為劃分職位層級(jí)的依據(jù)。

（2） 職位數(shù)量控制。為了增強(qiáng)職位的引導(dǎo)及職位發(fā)展的激勵(lì)作用，各職位數(shù)量應(yīng)實(shí)行總量控制，不以現(xiàn)有人員技術(shù)資格而確定。各級(jí)工程師職位數(shù)，要按科學(xué)合理的比例結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。

（3）職位職級(jí)設(shè)置。按照工作性質(zhì)、內(nèi)容、權(quán)限范圍、任職資格等為主要特征，設(shè)計(jì)職位職責(zé)，并組織對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定職位的層級(jí)。職位層級(jí)評(píng)價(jià)的主要原則：

3.2職位聘任動(dòng)態(tài)管理、競(jìng)聘選拔機(jī)制設(shè)計(jì)

職位等級(jí)體系設(shè)計(jì)后，如何使合適的人員聘用到合適的職位上，就要建立健全競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，才能為穩(wěn)步推進(jìn)人才成長(zhǎng)通道建設(shè)打牢堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（1）確定上崗條件。根據(jù)每個(gè)職位的職責(zé)及職級(jí)，制定職位上崗基本條件。

（2）職位競(jìng)聘。建立健全以競(jìng)聘上崗為主的選人機(jī)制。按照競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)原則選拔人才，克服求全責(zé)備、論資排輩和“照顧人情”的思想，由傳統(tǒng)的“能上不能下”“能進(jìn)不能出”的靜態(tài)考核機(jī)制向“能者上、平者讓、庸者下”的動(dòng)態(tài)考核機(jī)制轉(zhuǎn)變。如本單位沒(méi)有合適人選，職位可以“空缺”。

（3）職位流動(dòng)。建立合理的流動(dòng)機(jī)制。人員可以在技能操作崗、技術(shù)崗及管理崗之間轉(zhuǎn)聘。通過(guò)實(shí)行職位聘任雙向交流，打通管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員之間的流通渠道，增強(qiáng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)人力資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)人才效益最大化。

（4）職位任期。專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位實(shí)行任期制管理，任期一般為三年，任期屆滿(mǎn)前開(kāi)展任期考核，組織新一輪的職位選聘，動(dòng)態(tài)管理。

3.3職位考核

技術(shù)職位人員實(shí)行任期（綜合）考核和年度（績(jī)效）考核?？己酥饕獜钠返潞蜆I(yè)績(jī)兩方面進(jìn)行。

品德考核通過(guò)上級(jí)、平級(jí)及下級(jí)人員的主觀評(píng)價(jià)打分，考核結(jié)果是聘任技術(shù)職位的前置條件，不與業(yè)績(jī)考核打分結(jié)果相疊加，對(duì)達(dá)不到要求的直接一票否決。業(yè)績(jī)考核要按照職位層級(jí)不同制定不同的可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。一級(jí)工程師重點(diǎn)考核人員在公司檢維修技術(shù)發(fā)展方向、制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)技術(shù)保障體系等方面的工作績(jī)效。二級(jí)工程師重點(diǎn)考核檢維修各種技術(shù)方案、破解技術(shù)難題、標(biāo)準(zhǔn)體系有效運(yùn)行情況等方面的工作績(jī)效。三級(jí)工程師重點(diǎn)考核本單位檢維修方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等關(guān)鍵控制指標(biāo)等方面的工作績(jī)效。四級(jí)工程師重點(diǎn)考核本職位在裝置安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等關(guān)鍵控制指標(biāo)質(zhì)量及數(shù)量完成方面的工作績(jī)效情況。

考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金和職位選聘直接掛鉤。

3.4職位薪酬管理

立足于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職位，探索建立以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位為導(dǎo)向，以職位評(píng)估和業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)，綜合反映職位價(jià)值、能力水平、工作業(yè)績(jī)，體現(xiàn)公平、合理、規(guī)范、有序的職位績(jī)效工資制度。

（1）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員基本工資制度以基本職位工資、津貼補(bǔ)貼、績(jī)效工資三部分構(gòu)成。充分體現(xiàn)“收入憑貢獻(xiàn)”的理念，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（2）設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方式。為了留住和激勵(lì)層級(jí)在一級(jí)及二級(jí)關(guān)鍵技術(shù)職位人員，可以按照目前公司制改制及混合經(jīng)營(yíng)的管理改革思路，通過(guò)附加條件給予部分股東權(quán)益，使其更具有主人翁意識(shí)，從而與公司形成利益共同體，促進(jìn)公司與技術(shù)人員共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。

4.精神激勵(lì)的創(chuàng)建

期望某一種措施就能夠讓員工的工作積極性得到充分的激發(fā)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槿伺c人之間有著不同的追求和需要，他對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也是有差異的，加強(qiáng)對(duì)員工的溝通和了解，讓員工感受到來(lái)自企業(yè)的承認(rèn)和尊重。

（1）榮譽(yù)激勵(lì)。每個(gè)人都有被重視、被認(rèn)可的需求，物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)激勵(lì)，能夠激發(fā)員工更大的工作熱情。

（2）培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)作為一種隱性獎(jiǎng)勵(lì)，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合為一體，滿(mǎn)足了員工渴求提高自身含金量的愿望。一是堅(jiān)持以企業(yè)核心業(yè)務(wù)和成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)發(fā)展需求為導(dǎo)向，分層次、分專(zhuān)業(yè)制定培養(yǎng)方案和措施，注重培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性。二是完善創(chuàng)新激勵(lì)政策，加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新成果的評(píng)比和獎(jiǎng)勵(lì)，探索實(shí)施成果回報(bào)制度。

5.結(jié)論

雖然激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而變化。職位晉升激勵(lì)、物質(zhì)薪酬激勵(lì)、文化精神激勵(lì)三者之間是互為協(xié)調(diào)的關(guān)系。單一的使用其中一種，都會(huì)使企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型中的三個(gè)基點(diǎn)不穩(wěn)固。但是將技術(shù)人員職位晉升激勵(lì)為核心，設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)通道，設(shè)備檢維修專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建就更具規(guī)范性、科學(xué)性及合理性，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)前途緊緊聯(lián)系在一起，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，才能更好地激發(fā)檢維修專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工作積極性和創(chuàng)造性，才能進(jìn)一步提升技術(shù)人員創(chuàng)新創(chuàng)效能力。