企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理策略思考

沈君娟

（福建省能源集團財務(wù)有限公司，福建 福州 350003）

財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)部金融活動中心，是企業(yè)集團進入資金市場的主要渠道，是聯(lián)結(jié)、凝聚企業(yè)集團內(nèi)部成員單位的資金樞紐，是企業(yè)集團運用信貸、利率等經(jīng)濟杠桿進行內(nèi)部調(diào)控的重要手段。近年來，財務(wù)公司在企業(yè)集團經(jīng)濟活動中已具有重要地位，逐步發(fā)展成為企業(yè)集團內(nèi)部的融資中心、結(jié)算中心、信貸中心和投資中心。

“九層之臺，起于壘土”，資金歸集是財務(wù)公司的安身立命之本。財務(wù)公司通過不斷優(yōu)化資金歸集模式和管控理念，堅持以利率市場化為契機，褒獎與罰沒并行，管理制度與信息系統(tǒng)“兩翼”并進，充分運用市場化、信息化手段調(diào)動成員單位資金歸集積極性和主動性，從而實現(xiàn)財務(wù)公司資金集中管理水平持續(xù)“躍升”。

1 財務(wù)公司資金集中管理的概念及意義

資金集中管理，是指企業(yè)集團將各個部門及公司資金進行集中調(diào)配和使用的財務(wù)管理模式。財務(wù)公司立足資金集中管理信息系統(tǒng)化平臺，以資金信息管理系統(tǒng)為載體，依托商業(yè)銀行的資金結(jié)算聯(lián)動，形成以集團成員單位銀行賬戶開立、使用及管理為載體，資金歸集率考核為手段，持續(xù)提升集團資金高效運行。

資金集中管理的意義主要體現(xiàn)在4個方面：

一是更高質(zhì)量地發(fā)揮資金使用效果，最大程度地匯集企業(yè)的閑散資金，從而有效地助力和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

二是更大力度地平衡企業(yè)內(nèi)部資金供需，最大效能地配置企業(yè)資源，從而調(diào)節(jié)好各個成員單位資金的不平衡，為各個企業(yè)的發(fā)展提供資金支持；

三是更大效率地提高資金使用效益，最大方便地促進企業(yè)集團內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)，從而降低企業(yè)財務(wù)成本；

四是更大安全地保障企業(yè)集團資金鏈，最大可能地發(fā)揮集團管控作用、洞悉成員單位的財務(wù)狀況，從而加強對各個成員單位的資金管控，有效防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

2 財務(wù)公司資金集中管理的現(xiàn)狀及制約因素

目前，根據(jù)銀保監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》中關(guān)于企業(yè)集團成員單位的規(guī)定，成員單位包括：母公司及其控股51%以上的子公司（以下簡稱子公司）；母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團體法人。這一規(guī)定從制度層面決定和限制了財務(wù)公司成員單位集中、半集中、未集中的資金管理并存模式。事實上，我國大型企業(yè)集團為了提高資金集中度，特別是國有企業(yè)，往往更多依靠績效考核方式來約束各成員單位提高資金歸集度。因此，資金集中管理在實踐中仍存在一些突出問題，主要表現(xiàn)為以下幾方面。

2.1 資金歸集率不夠理想

資金歸集率既是監(jiān)管部門對財務(wù)公司進行評級的考核指標，更是衡量企業(yè)資金集中管理是否有效的關(guān)鍵指標，但在我國很多企業(yè)集團中，資金歸集率仍然普遍較低。有些企業(yè)集團雖然建立了資金集中管理模式，但實際執(zhí)行時存在一定的操作與管理缺失，特別對于持股比例不高的成員單位，一般只能采取半集中或未集中的資金管理模式，這些成員單位對資金集中管理存在或多或少的抵觸或排斥，甚至以各種理由將資金留在公司其他銀行賬戶（非歸集或未加入資金池賬戶）內(nèi)，導(dǎo)致集團資金難以真正做到“應(yīng)歸盡歸”。

2.2 資金集中管理制度不夠完善

企業(yè)集團戰(zhàn)略目標能否得以實現(xiàn)，內(nèi)部機制能否順利運行，均離不開健全完善的管理制度“保駕護航”。企業(yè)集團資金集中管理的順暢實施需科學(xué)的預(yù)算管理、財務(wù)審批、風(fēng)險控制等相關(guān)制度作為基礎(chǔ)保障。但是，部分大型企業(yè)集團在資金集中管理方面仍然存在管理制度未建立，或者雖建立但不完善或未能執(zhí)行到位等情況，進而導(dǎo)致資金集中管理不順暢、資金歸集率不高。

2.3 信息科技管理技術(shù)應(yīng)用不夠充分

對于大型企業(yè)集團來說，要實現(xiàn)資金的集中管理并充分發(fā)揮資金效用，需要依托先進的科技手段為支撐，進而建立對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析、監(jiān)測、預(yù)警等功能為一體的專業(yè)化財務(wù)信息管理系統(tǒng)。據(jù)調(diào)查，目前仍有部分企業(yè)集團包括一些大型國有企業(yè)在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)上，存在一定的技術(shù)滯后，不僅未能做到及時的信息記錄，大數(shù)據(jù)分析能力更是不足，更多地單純依靠圖表及人工判斷，導(dǎo)致不能快速準確地反映出企業(yè)的資金變化，進而影響企業(yè)財務(wù)決策，制約資金集中管理功能的有效發(fā)揮。

3 財務(wù)公司資金集中管理策略及思考

根據(jù)筆者作為多年財務(wù)公司管理人員的工作經(jīng)驗以及對部分企業(yè)集團財務(wù)公司管理情況的了解，結(jié)合上述闡述的問題，企業(yè)要更好地發(fā)揮資金歸集的作用，應(yīng)從以下幾個方面予以改進。

3.1 建立完善的資金集中管理機制

“篳路藍縷，玉汝于成”。要實現(xiàn)資金集中有效管理，必須抓好制度建設(shè)、提升系統(tǒng)保障、強化制度執(zhí)行，建立起權(quán)責(zé)明晰的組織體系，明確集團公司各部門、財務(wù)公司及各成員單位的職責(zé)與權(quán)限。由集團公司與財務(wù)公司搭建“雙主體”統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分級負責(zé)、上下聯(lián)動、形成合力的資金管理機制，切實全面推進資金集中管理工作。

一是有效規(guī)范內(nèi)部融資利率。堅持以政策支持為導(dǎo)向，爭取集團公司內(nèi)外部融資政策的支持，進而統(tǒng)一財務(wù)資源配置，提高成員單位資金歸集的積極性，從集團公司戰(zhàn)略高度推進資金集中管理工作。運用財務(wù)公司特色的信用體系，以資金歸集率的高低作為成員單位內(nèi)部融資利率差異化浮動比率的定價依據(jù)。例如，以借款企業(yè)上年度連續(xù)12個月平均全口徑資金歸集率為標準，低于60%，每低一個百分點，利率上浮0.5%；超過80%的，每高一個百分點，利率下浮0.5%。

二是有效管理銀行賬戶。進一步推動集團公司完善資金集中管理相關(guān)制度，進而規(guī)范成員單位銀行賬戶的開立條件、審批程序，明令禁止成員單位擅自開立不可歸集或不可監(jiān)控的非直聯(lián)銀行賬戶，嚴格限制成員單位在商業(yè)銀行日終資金余額留存。同時，堅持獎罰并行，建立健全成員單位銀行賬戶管理情況和資金歸集執(zhí)行情況的獎勵及問責(zé)機制，對嚴格按制度規(guī)定履行資金集中的公司及個人予以褒獎，對不按制度規(guī)定履行的進行相應(yīng)懲處，確保制度落地見效。

三是有效提升服務(wù)能力。財務(wù)公司作為集團公司的金融企業(yè)，應(yīng)以服務(wù)集團為宗旨，健全完善并嚴格執(zhí)行資金集中管理工作報告制度，提升財務(wù)公司向集團報告的頻度及層級，為督促成員單位落實資金集中管理制度夯實基礎(chǔ)。同時，財務(wù)公司應(yīng)牢固樹立大局意識，以恪守金融服務(wù)定位，加強與集團成員單位間的溝通和聯(lián)系，滿足集團及成員單位的結(jié)算與投融資需求，不干預(yù)成員單位日常經(jīng)營，主動提高自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，更加有效地推動資金歸集管理。

3.2 建立有效的賬戶日常監(jiān)管機制

一是源頭審查成員單位銀行賬戶開戶必要性與合理性。爭取集團公司適度下放對成員單位銀行賬戶的審批權(quán)限，由財務(wù)公司負責(zé)并從源頭把控賬戶開立的必要性及合理性。財務(wù)公司依據(jù)權(quán)限對成員單位銀行賬戶從嚴審查、從緊控制，審查為不合理不必要的可直接駁回，審查同意后呈報集團，并由集團公司相關(guān)部門會審及總會計師審批辦理，形成有效的成員單位銀行賬戶審批管理體系。

二是嚴格核定成員單位日終資金留存限額與審批權(quán)。集團公司應(yīng)建立健全成員單位留存資金限額審批權(quán)限的相關(guān)制度。成員單位根據(jù)業(yè)務(wù)需要及賬戶性質(zhì)向財務(wù)公司申報銀行賬戶日終資金限額。財務(wù)公司根據(jù)集團公司授權(quán)加強對成員單位留存資金限額的審核把關(guān)，嚴控成員單位留存商業(yè)銀行資金，做到“顆粒歸倉”。

三是加強成員單位銀行賬戶的常態(tài)檢查與日常監(jiān)測。充分發(fā)揮資金監(jiān)控平臺作用，以集團為主線，財務(wù)公司與集團公司主管部門按期以現(xiàn)場檢查方式對成員單位開展銀行賬戶專項清理整治工作，重點關(guān)注成員單位不可歸集、不可監(jiān)控的非直聯(lián)賬戶運行情況，以及各類銀行賬戶使用不合規(guī)等情況。財務(wù)公司就檢查情況向集團公司管理層作出書面報告，由集團公司下達責(zé)令整改通知和銷戶計劃，提升資金集中管控水平。

3.3 建立健全資金集中管理信息系統(tǒng)

一是建立銀行賬戶的統(tǒng)計和分析監(jiān)控平臺。財務(wù)公司應(yīng)與集團公司密切配合，建構(gòu)信息化、網(wǎng)絡(luò)化的資金集中管理信息系統(tǒng)，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段，打造實現(xiàn)資金集中管理的平臺。集團及成員單位所有銀行賬戶均應(yīng)開通網(wǎng)上銀行，并賦予財務(wù)公司查詢權(quán)限，以財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)與集團資金管理系統(tǒng)實行“雙軌并行”模式為依托，財務(wù)公司通過對成員單位銀行賬戶全流程監(jiān)控、大額資金支付風(fēng)險預(yù)警、資金使用數(shù)據(jù)分析等措施，保證資金集中管理的高效實施。

二是確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性和完整性。成員單位應(yīng)當(dāng)指定專人負責(zé)本單位的資金信息系統(tǒng)操作，并將所有銀行賬戶信息逐戶、逐筆錄入系統(tǒng)。同時，對數(shù)據(jù)的及時性、準確性和完整性負責(zé)。集團公司定期對數(shù)據(jù)質(zhì)量實施專項檢查，對問題突出的單位及時提出處理意見，并督促其整改落實。

三是培育建設(shè)專業(yè)化人才隊伍。集團公司應(yīng)高度重視信息化與資金管理業(yè)務(wù)的融合，做好信息系統(tǒng)平臺的頂層設(shè)計與開發(fā)維護，并培育打造一支精通資金業(yè)務(wù)與信息化的專業(yè)開發(fā)、維護隊伍，確保信息系統(tǒng)滿足集團資金集中管理的需要，進而通過科學(xué)技術(shù)手段加強資金管理、運營和監(jiān)控，確保資金安全和效用最大化。