陳春花：數(shù)字化時代管理者如何獲得協(xié)同效應(yīng)

一、數(shù)字化的本質(zhì)是什么

數(shù)字化在今天可能不僅僅是一個技術(shù)的概念， 它同時是一個代際的概念。我們在理解數(shù)字化的時候，除了從技術(shù)的層面去看， 還有一個非常重要的部分， 就是要了解我們?nèi)绾瓮ㄟ^連接實現(xiàn)各種技術(shù)創(chuàng)新，把現(xiàn)實世界在虛擬世界中重建。 所以如果從定義上去理解數(shù)字化，它其實是重構(gòu)現(xiàn)實世界成為數(shù)字世界這樣一種全新時代的開啟。

數(shù)字化有三個本質(zhì)的特征：

第一個特征，連接大于擁有。今天跟以前不太一樣的地方， 就是能夠通過連接，通過不斷地共生合作，去找到可能性。

第二個特征， 現(xiàn)實世界與數(shù)字世界的融合，我借用一個詞叫做“數(shù)字孿生”。我們在互聯(lián)網(wǎng)上半場有段時間， 會討論虛體經(jīng)濟是否會對實體經(jīng)濟產(chǎn)生沖擊， 但是那段時間其實我沒有完全同意這個觀點， 原因就在于不是誰沖擊誰， 是兩個必須融合的問題。 當(dāng)我們來到互聯(lián)網(wǎng)的下半場，面對今天的數(shù)字化進程，我們會發(fā)現(xiàn)線上線下真的在融合，這反而是數(shù)字化的本質(zhì)特征。

第三個特征， 所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。 你會發(fā)現(xiàn)很多東西都壓縮在當(dāng)下， 無論是過去還是未來，其實都在現(xiàn)在發(fā)生。這就意味著， 我們對很多東西的理解都需要調(diào)整。 2020 年的春天在疫情的沖擊下，所有人忽然懂得：在線化、數(shù)字化是個必選項。當(dāng)每個人都認為自己要做數(shù)字化的時候， 其實挑戰(zhàn)是非常大的， 你的組織一定要能夠順應(yīng)這個挑戰(zhàn)。 此次疫情對很多零售企業(yè)產(chǎn)生了非常大的沖擊，但還是有零售企業(yè)做得很好， 就是因為它們的整個組織能夠快速進入到數(shù)字化、在線化，來幫助大家解決需求的問題， 反而帶來一個逆勢的增長。 所以我們在討論數(shù)字化這個概念時， 一個根本的核心就是你能不能在組織上有所變化和創(chuàng)新。

二、 數(shù)字化時代組織管理的三個判斷和一個結(jié)論

數(shù)字化時代的組織管理與以往相比確實有一些變化， 通過最近七八年的研究， 我得到了三個基本判斷和一個結(jié)論。

第一個判斷， 數(shù)字化時代組織管理與以往的不同點。 第一個不同是個體變得很強大， 所以個體與組織之間的關(guān)系變了。 我們以前都是要求個體服從組織的， 但是現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)好的組織一定要找到強個體， 這個時候你才可以讓你的組織有創(chuàng)造的能力。 第二個不同是強鏈接的關(guān)系， 今天影響組織績效的因素已經(jīng)從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。 就像在此次疫情中， 不管我們自己的水平多好， 影響績效的因素就是由外部決定的。 當(dāng)影響組織績效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部的時候， 我們就要有能力去理解， 組織面對的挑戰(zhàn)是一個真實的挑戰(zhàn)。 第三個不同是不確定性， 今天的技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度加快， 組織跟以往不一樣的地方就是它的不確定性， 這種巨大的不確定給每個人都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。 第四個不同是組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu)，一定要“似水一樣”。最后一個不同是共生態(tài)， 我們要致力于共創(chuàng)價值生長空間。

第二個判斷， 組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換， 即組織效率底層邏輯改變。 我們在組織管理中比較關(guān)注四個根本的問題： 組織的效率從哪里來？ 整個變化的路徑是什么？與其他組織成員之間的關(guān)系是什么？如何看待組織整體的能力？就像今天很多企業(yè)， 我們對它很重要的討論就是它的免疫力夠不夠， 這個免疫力其實就是看組織整體的水平夠不夠。 數(shù)字化使得組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換， 組織必須是一個整體。 比如說公司的營銷部門強一點，制造部門弱一點，以前的管理者會認為沒有問題。 但是今天營銷和制造必須得整體強， 否則企業(yè)可能就沒有辦法面對這么大的不確定性。效率來源于協(xié)同而非分工。共生是未來組織進化的基本邏輯， 企業(yè)和所有價值網(wǎng)絡(luò)成員之間彼此互為主體。

第三個判斷， 組織管理新舊邏輯轉(zhuǎn)換的基本假設(shè)。 我們在組織管理中，需要有一個基本假設(shè)，也就是說到底什么東西是重要的， 原則是什么，價值觀是什么。 數(shù)字化時代的基本假設(shè)也有了變化， 它有四個基本的原理。 基本原理一，組織內(nèi)和組織間的協(xié)同成為效率的重要來源。今天的效率不再只來源于組織內(nèi)，還來源于組織之間的協(xié)同。 當(dāng)你了解數(shù)字化時代需要組織之間的協(xié)同和效率來源的時候， 你會發(fā)現(xiàn)討論整個全球化或者全球產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的話題并不容易， 因為它一定是整個系統(tǒng)的全球化和整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合效率。 只要中國的企業(yè)依然保持自己的效率最高、 成本最具競爭力， 我們在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中還是有自己的一席之地。 基本原理二，內(nèi)外分享機制確立是邊界重塑的保障。一定要幫助你的組織內(nèi)和組織外，確立一個分享機制。 讓資源流動與分享不僅僅局限在組織內(nèi)部， 還要到組織外部。 基本原理三，企業(yè)要建立基于契約的信任體系。 當(dāng)企業(yè)有一個真正基于契約的信任體系的時候， 我們才真正能夠形成組織間的關(guān)聯(lián)。 基本原理四，從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認知轉(zhuǎn)變。 從競爭轉(zhuǎn)到共生， 調(diào)整整體的認知其實才是關(guān)鍵。

這就是整個數(shù)字化給組織帶來的變化， 我把它總結(jié)為三個基本的判斷， 由這三個基本的判斷得到一個結(jié)論：組織管理由“分”到“合”演進，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化。 管理中的責(zé)、權(quán)、利對等，其實是講了三個“分”，勞動效率是用分工做的，組織效率是用分權(quán)做的， 人的效率其實是用利益分享做的。 所以我們在組織內(nèi)部強調(diào)組織管理的時候，我們其實是用責(zé)、權(quán)、利對等，就是分工、分權(quán)和分利。

但是今天在萬物互聯(lián)的時代背景下，我們要獲得系統(tǒng)效率，就必須進行組織內(nèi)部和外部高效的價值創(chuàng)造。 這時就必須與外部協(xié)同，而非僅僅關(guān)注內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利。 因此，管理必須由“分”走向“合”，這個過程是為了實現(xiàn)整體的系統(tǒng)效率最大化。就像今天， 疫情使世界各國更加深刻地認識到， 一個國家想要真正有效應(yīng)對疫情的沖擊， 必須形成一個全球的命運共同體， 以開放合作的實際行動攜手抗疫、共克時艱。 如果我們不能走到這個方向上來， 就很難在疫情的沖擊下真正找到出路。

三、 獲得協(xié)同效應(yīng)需要管理者做出改變

想要真正獲得協(xié)同效應(yīng)， 需要所有的管理者做出改變， 只有每個管理者都改變了， 我們才可以獲取真正協(xié)同的效率。 巴納德曾經(jīng)給經(jīng)理人的職能做了一個非常重要的界定，他說“經(jīng)理人員的職能，重在維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系”。 也就是說，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，作為一個管理者，你要做的不是證明自己做得多好， 而是能夠維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系， 讓所有組織內(nèi)的成員都愿意為這個協(xié)作去做努力。

巴納德的定義告訴我們， 經(jīng)理人員有三項重要的職能：第一項，提出和界定目的， 就是告訴大家為什么要做這件事情。 第二項，發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力。 第三項，提供溝通的體系， 讓大家理解我們可以一起來工作，而且上下同欲。

（一）管理層對協(xié)同管理行為的影響

企業(yè)想真正地擁有協(xié)同的效應(yīng)和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對協(xié)同管理的行為其實是有影響的， 這個影響會從四個方面來發(fā)生作用。

第一，管理層的主要假設(shè)。

管理層需要有一個非常清晰而明確的價值取向。 那些能在疫情中化危為機、 逆勢增長的企業(yè)管理層都有個共同的特征， 就是在任何的逆境中，都要求保持增長，都要求找到自己的解決方案。 這其實就是在說， 如何能夠有一個真正的價值取向。 在此次危機中，我也給大家寫了一本新書《危機自救》，我為什么能在最短的時間內(nèi)完成這本新書？ 原因是我也有一個價值取向， 就是我們一定要在危機中找到企業(yè)的解決方案。 《基業(yè)長青》的作者柯林斯有一本書，叫《選擇卓越》。當(dāng)他選擇追求卓越的時候， 他說其實很重要的在于領(lǐng)導(dǎo)人，想擁有10 倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力，第一個特征就是要高度自律，這就是領(lǐng)導(dǎo)人的價值取向。

在管理層的主要假設(shè)中還要理解， 合理的溝通體系能夠促進必要的努力。 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)， 而是讓大家不斷地認同組織目標(biāo)， 讓大家為共同目標(biāo)服務(wù)。

第三個要理解， 有效的激勵促進協(xié)同行為。華為的18 萬員工為什么可以力出一孔？ 原因在于華為的一個非常重要的基本假設(shè)， 就是不讓雷鋒吃虧。 我們知道雷鋒最重要的特點就是合作、奉獻、利他，這也是協(xié)同行為最重要的特點。 華為通過它的激勵設(shè)計， 告訴大家不讓雷鋒吃虧，這就促成了18 萬員工的協(xié)同行為。

第二， 管理層要有明確的價值觀。

明確的價值觀能夠起到非常巨大的引領(lǐng)作用。 阿里巴巴能夠有這么多創(chuàng)新，能夠給大家?guī)眢@喜，很重要的原因是阿里巴巴的價值觀是非常明確的。 它的新的價值觀體系很重要的特征， 還是保有阿里巴巴最核心的部分，叫做“因為信任，所以簡單”。

很多企業(yè)在擁有很多的創(chuàng)新單元、很多的事業(yè)單元之后，很難協(xié)同的原因是什么？ 就是因為彼此不信任。所以我們會用一個非常龐大、復(fù)雜的體系來進行管理， 這樣就很難去做協(xié)同。

相信“利他導(dǎo)向”。 稻盛和夫取得了無數(shù)的成就， 包括他臨危受命解救日航，創(chuàng)造了一個神話。僅用一年的時間就讓一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈， 創(chuàng)造了日本航空史上最高的盈利。 他的方法是引領(lǐng)日航所有的員工去理解什么是 “利他哲學(xué)”。 想形成協(xié)同的行為，管理層的價值觀具有很重要的作用。 如果在價值觀里不信任也不利他， 就很難去做管理的協(xié)同。

第三，管理層的有效溝通。

管理層學(xué)會有效的溝通， 就能夠理解、幫助員工真正去協(xié)同工作、創(chuàng)造價值。 我在管理溝通中做過非常多的調(diào)研， 發(fā)現(xiàn)非常有意思的一個現(xiàn)象?；鶎訂T工告訴我，往往在他們需要高層管理者的時候， 會發(fā)現(xiàn)高層管理者距離他們非常遠。 當(dāng)高層距離基層特別遠的時候， 其實就很難讓基層員工為了共同目標(biāo)而努力。

拿破侖在滑鐵盧一戰(zhàn)中徹底失敗，他把失敗的原因歸結(jié)于“很久沒有跟士兵一起喝湯”。 這說明，管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有一個與員工溝通的有效方式。與此同時，管理層如果想讓大家能夠真正在組織外也做協(xié)同， 就必須有能力與外部成員做溝通， 彼此增進了解， 并建立相互的信任與合作。

第四， 局部利益與整體利益的關(guān)系。

我們在做協(xié)同的時候， 比較大的管理沖突其實就是局部利益與整體利益的關(guān)系。我自己在做研究，以及在帶領(lǐng)企業(yè)做整體轉(zhuǎn)型的時候，遇到的難題也是這個。 這其實是管理實踐中非常普遍的現(xiàn)象。

小說《斑羚飛渡》描寫了一群被逼至絕境的斑羚身上發(fā)生的驚心動魄的故事。 七八十只斑羚被獵人逼到懸崖邊， 懸崖與對面的山谷之間相距六米左右， 可是斑羚在水平線上跳躍的極限只有五米。 就在斑羚們進退維谷、獵人得意洋洋之際，驚人的事情發(fā)生了。

在領(lǐng)頭斑羚一聲吼叫之后，整個斑羚團隊迅速分成兩隊， 一隊是非常年輕、 弱小的斑羚， 一隊是年老、強壯的斑羚。當(dāng)發(fā)現(xiàn)年老的隊伍中斑羚數(shù)量比較少的時候， 年輕隊伍中就有斑羚默默地走到年老隊伍，直至兩支隊伍的斑羚數(shù)量相當(dāng)。

之后斑羚采用一老一少結(jié)對的方式，年輕斑羚開始起跑，老年斑羚緊隨其后， 一對一對徑直跳向?qū)γ嫔焦取Ｌ綉已轮虚g的時候，老斑羚正好在年輕斑羚的蹄下， 讓年輕斑羚借用老斑羚這塊“墊腳石”，一下越到對面山峰。 而老斑羚則垂直落下山谷， 用整個生命保持種族的延續(xù)。

這就是局部利益與整體利益中我常常給大家講的故事。 如果沒有老年斑羚的犧牲， 斑羚種群可能就滅絕了， 沒有整體利益是無法有局部利益的。 華為內(nèi)部曾經(jīng)展開過一次拿掉“部門墻”的大討論，他們的目標(biāo)就是通過內(nèi)部的協(xié)同， 保證盲人也能共同拼出一頭真正的大象。這就是我要求管理者懂得整體協(xié)同的部分。

（二）培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理行為

協(xié)同管理的行為如何做到？ 其實可以從兩個角度去做。 一個是擁有卓有成效協(xié)同管理者的特征，另外一個是培養(yǎng)卓有成效協(xié)同管理者的行為。 我持續(xù)研究了非常多能夠做協(xié)同管理的管理者， 發(fā)現(xiàn)他們有五個共同的特征。 第一個， 行動導(dǎo)向。協(xié)同需要信任，真正的信任來自于管理者的行動。 第二個， 注重結(jié)果。 組織內(nèi)外的成員之所以愿意跟著管理者去做協(xié)同， 很重要的原因就是能夠取得成效， 所以管理者一定要幫助每一個成員取得成效。 第三個，愿意聆聽。懂得聆聽能夠幫助管理者從外部獲得有效的建議。 第四個，致力增長。尤其是在逆境和危機之下， 增長型的思維決定著組織能否持續(xù)增長。 第五個， 要懂得欣賞。 如果管理者有能力去理解、欣賞、信任員工，員工就愿意跟你去做協(xié)同。人類在本質(zhì)當(dāng)中，最殷切的要求是渴望被肯定。 很多管理者職位越高，挑毛病的習(xí)慣越多，懂得欣賞的習(xí)慣反而在減少， 這時就沒有辦法形成有效的協(xié)同。

在了解了卓有成效管理者的五個特征的基礎(chǔ)上， 我們來看看如何展開管理者的培養(yǎng)。 根據(jù)那些在協(xié)同管理中真正高效率的企業(yè)特征，我們會發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理者的四個基本條件。

第一，“灰度管理”?！盎叶裙芾怼笔侨A為高層管理者必須掌握的管理技能，任正非認為，“開放、妥協(xié)、灰度式華為文化的精髓， 也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。”灰度管理就是要協(xié)調(diào)各種矛盾，包容各種矛盾，并在各種矛盾中協(xié)調(diào)出創(chuàng)新和結(jié)果。 其核心就是倡導(dǎo)包容和協(xié)調(diào)沖突。

我們在參與華為19 級以上的管理層培訓(xùn)時， 針對灰度管理這個話題展開過深度溝通。 大家都知道從白色過渡到黑色， 其間有三百多種灰色。所以你會發(fā)現(xiàn)，我們在黑白之間的變化是非常豐富的， 高管面對的問題會有幾百種不同的情況出現(xiàn)，所以管理者必須有能力去包容。

第二，授權(quán)信任。也就是說我們可不可以真正建立彼此間的信任，幫助人家成功。 我從事組織管理的時間很長，從事組織教學(xué)、組織研究的時間更長， 組織系統(tǒng)真正的作用是幫助人成功、鼓勵人成功。如果整個組織系統(tǒng)不能幫助組織內(nèi)的人獲得成功， 管理者不能鼓勵員工真正地成長起來， 這個組織系統(tǒng)其實是沒有存在意義的。 我常常看到我們的管理者會讓員工很泄氣， 本來他不講話可能還好一點， 等他一講話員工都泄氣了。 這其實就沒有辦法建立授權(quán)和信任， 讓員工能夠得以成長。

第三，激勵激活。我看過非常多優(yōu)秀的企業(yè)， 能夠讓很多員工有創(chuàng)造力， 其實就是它們能夠不斷地激勵和激活員工的創(chuàng)新積極性。 谷歌獨創(chuàng)了“20%時間制”，允許工程師用20%的工作時間自由研究自己喜歡的項目， 甚至可以與本職工作不相關(guān)， 鼓勵員工與其他部門的同事相互合作、共同創(chuàng)造。 20%的時間其實就是一個激勵激活的方法。 類似的還有騰訊的“活水計劃”，這些完全不同的做法， 其實是用不同的激勵方案，激活組織成員，從而獲得真實的績效。

第四，技術(shù)平臺。企業(yè)要有能力去做真正的技術(shù)賦能， 我們今天之所以可以大范圍討論協(xié)同效率，就是得益于數(shù)字技術(shù)和平臺技術(shù)的發(fā)展。

四、改變從自我開始

面向未來， 管理者需要做出正確的決定，致力于兩件事情：第一件事情，致力于消除復(fù)雜性、創(chuàng)新客戶體驗。 如果整個管理讓內(nèi)部變得非常復(fù)雜， 其實管理者就沒有辦法去面對外部巨大的變化， 所以管理者一定要致力于消除復(fù)雜性。 只有消除了這個復(fù)雜性， 才能讓顧客感知到全新的體驗。第二件事情，致力于獲取系統(tǒng)整體效率。 管理者想獲取系統(tǒng)的整體效率， 就要想辦法與所有人成為伙伴。

最有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷地審視自己的信仰， 是不是真正地服務(wù)于業(yè)務(wù)、服務(wù)于顧客，而不是去關(guān)心自己是否正確。 如果領(lǐng)導(dǎo)者只是關(guān)心自己是否正確， 其實就沒有辦法真正做一個協(xié)同管理的領(lǐng)導(dǎo)者。 對于我們管理人來說， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)不在于技能，而在于心境。