一個燈泡如何圈粉700萬？找到?jīng)Q定你公司生死的關(guān)鍵點

姜兆寧

Yeelight易來，2012年創(chuàng)立于青島，最初只有兩名工程師，如今已經(jīng)成長為智能照明領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌。易來已在全球100多個國家與地區(qū)擁有700萬忠實用戶，出貨量突破3000萬臺。因為注重產(chǎn)品設(shè)計，易來包攬了市面上知名的設(shè)計大獎。

創(chuàng)業(yè)如何選賽道

我和我的合伙人劉達平，都曾是朗訊科技的工程師。由于我們都有技術(shù)背景，在創(chuàng)業(yè)之初，我們想做B2B的生意，把技術(shù)和服務(wù)租賃給傳統(tǒng)企業(yè)，由它們付費，我們幫助它們解決技術(shù)問題。

這個想法僅僅堅持了6個月，因為我們發(fā)現(xiàn)，銷售B2B產(chǎn)品的商務(wù)成本非常高昂。在小城市，客戶的付費意愿不強，燒錢過程會非常長，此時，融資能力變得非常關(guān)鍵。

當(dāng)時我們不太懂怎么融資，這讓整件事變得很艱辛。于是我們開始轉(zhuǎn)換思路：既然在青島創(chuàng)業(yè)，那么青島有哪些優(yōu)勢？應(yīng)該怎么利用青島的環(huán)境？

青島有海爾、海信等大型電子消費品和家電產(chǎn)業(yè)，硬件開發(fā)資源比較豐富，同時，我也有做硬件的經(jīng)驗。于是，一個新的想法誕生了：如果能找到一個合適的硬件，將物聯(lián)網(wǎng)能力“產(chǎn)品化”，變成硬件產(chǎn)品，通過銷售硬件，就有可能讓消費者付費。我們發(fā)現(xiàn)，用手機或網(wǎng)頁進行LED開關(guān)控制是一個很大的需求，能不能針對這點進行產(chǎn)品化？

在發(fā)現(xiàn)這個需求的同時，我們從幾方面分析了智能照明行業(yè)的發(fā)展前景：

第一，看市場趨勢。當(dāng)時，把一個WiFi模組裝到LED里至少要花80-100元，價格昂貴。但隨著用戶量的增加，芯片成本會急劇下降。我們預(yù)測，3-5年之后，智能接入技術(shù)大量普及，芯片成本下降，大部分燈都應(yīng)該是智能的，這是不可逆的趨勢。

第二，看外部環(huán)境。在照明行業(yè)，全世界80%的燈都是中國制造。這意味著，我們可以在中國獲得非常好的供應(yīng)鏈資源。此外，照明行業(yè)高度分散，每家公司的利潤都不高，大家沒有興趣在研發(fā)上投入。

第三，看團隊背景。這個行業(yè)的技術(shù)水平相對較低，而我們團隊在技術(shù)上擁有相對的優(yōu)勢，我們對技術(shù)和創(chuàng)新的理解，遠遠高于傳統(tǒng)制造業(yè)。

選擇上限高的行業(yè)

家居產(chǎn)品+智能后，有兩種分類：一種是以產(chǎn)品分類，比如做洗碗機、掃地機、空調(diào)、冰箱的公司;另一種是圍繞人的體驗分類，比如溫濕度、光環(huán)繞、影音環(huán)境等。

如果我們只是做燈，上限會非常低，但如果我們做光環(huán)境，上限就非常高了。因為每天晚上7點以后，人們有六七個小時會高頻地使用燈光。

終端行業(yè)通常有以下幾種模式：

平臺型的巨頭：提供基礎(chǔ)接入能力，低成本獲取超高的用戶接入數(shù)量，如谷歌、阿里、小米、華為，或者提供基礎(chǔ)的語音、AI、IOT接入能力及內(nèi)容，他們是智能家居創(chuàng)業(yè)的水電供應(yīng)商。

終端整合型品牌：大部分的傳統(tǒng)家電巨頭，如海爾、三星都有強大的渠道，具有傳統(tǒng)的家電品牌影響力，在終端會以現(xiàn)有家電板塊為核心做延展，通常不會在垂直領(lǐng)域布局較深。

終端整合型新勢力：典型的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司。通過核心中控類產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)，以及新渠道推廣（新媒體、電商等），獲取快速增長。這類企業(yè)除核心控制外，會快速通過ODM（貼牌代工）等方式集成和擴大產(chǎn)品線。

垂直領(lǐng)域創(chuàng)新專家：圍繞用戶體驗，在家居某個領(lǐng)域深入耕耘，最后形成行業(yè)品牌，通常在垂直領(lǐng)域會形成較為全面的解決方案和服務(wù)能力。例如，石頭掃地機、素士個護、鹿客指紋鎖、易來照明、Coway、Nest、Dropcam。通常這類公司擴大業(yè)務(wù)范圍時會緊密圍繞主業(yè)。

最終，我們選擇做垂直行業(yè)解決方案的提供者，也就是專注照明，在這個行業(yè)里做深做透，成為平臺型巨頭最好的合作伙伴。

隨著智能化的演進，照明行業(yè)有做大做強的概率，從過去千億級賽道變成一個萬億級賽道。它不應(yīng)該僅僅是買一個燈泡裝上，更應(yīng)該有專業(yè)人士為你量身定制的過程，照明產(chǎn)業(yè)完全可以變成一個非常大的行業(yè)。

同時我們也分析了小城創(chuàng)業(yè)的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢包括：成本低，人員流動慢，適合小型團隊做長期和垂直領(lǐng)域的深入研發(fā);小城市在智能硬件領(lǐng)域的人才密度反而不輸北上;互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會拉近距離，公司內(nèi)部物理邊界越發(fā)模糊;小池做成大魚，日后亦可逐鹿中原。

小城市的劣勢和解決方案包括：互聯(lián)網(wǎng)/應(yīng)用研發(fā)/品牌設(shè)計人才密度低（北滬漂回流/就地設(shè)點）;基層一線員工能力偏弱（早期做好精品，不要著急攤大餅）;非核心城市視野格局受限（力爭引入國際/國內(nèi)一流投資，借助投資人資源和客戶資源打開眼界）。

找到與巨頭的差異化路線

剛創(chuàng)業(yè)的時候，易來做產(chǎn)品采用了差異化思路。例如，飛利浦Hue的思路是：每個家庭都應(yīng)該有150個飛利浦智能燈泡，通過對這些燈泡的控制來體驗智能照明環(huán)境。但這帶來一個問題：為了管理好這些燈泡，還要做網(wǎng)關(guān)，網(wǎng)關(guān)管理著100多個節(jié)點，也導(dǎo)致了體驗成本非常高。飛利浦是一個國際化公司，產(chǎn)品面向全球，會考慮各個國家的使用習(xí)慣，這樣一來，面向中國市場就不夠精準(zhǔn)。

如何讓體驗更簡單、快捷，同時更符合中國消費者的使用習(xí)慣？我們只做一個智能燈泡，再加燈具，定價249元人民幣。2012年，這就是吃一頓飯的錢，這樣一來降低了體驗門檻，很多電子愛好者會樂于嘗試。

一方面，我們做了易來的產(chǎn)品論壇，在里面發(fā)現(xiàn)了很多用戶需求，跟用戶維持了良性互動的關(guān)系。與此同時，在跟小米的合作過程中，我們也受益良多。

米家臺燈是2014年推出的一款產(chǎn)品。當(dāng)時中國臺燈市場大部分都沒有設(shè)計感可言，而我們通過與小米的合作，真正意識到怎樣用做藝術(shù)品的心態(tài)去做產(chǎn)品。

為了把燈管調(diào)節(jié)到一個合適的比例，小米要求我們做了50個梯度不同的樣品，最終從其中挑選出一個。最初我們很難理解，有一次我去東京，看到品川車站有一個索尼耳機墻，告訴大家索尼在開發(fā)耳機時，如何調(diào)整產(chǎn)品的顏色。為了調(diào)出紅色，他們試了上百款顏色，這種精神才是真正的匠人之心。

匠人之心不能停留在口頭，真正做了多少事情才決定你是不是匠人之心。從跟小米合作米家臺燈我們體會到，要把工作量做足才是真正的打磨產(chǎn)品。

盡快拿出最小可用系統(tǒng)是初創(chuàng)公司最核心的工作

一次創(chuàng)新肯定不夠。今天創(chuàng)新完，最多6個月，市面上就有一模一樣的產(chǎn)品，這時候怎么辦？我們的解決方案是：一定要保持持續(xù)創(chuàng)新的風(fēng)格。當(dāng)你推出產(chǎn)品后，哪怕只有6個月，也可以繼續(xù)完善和迭代這個商品，讓它變得更有吸引力。

在持續(xù)創(chuàng)新的過程中，有兩點很重要：一是開放文化。大量派遣各層同事去一線（展會）感受和討論創(chuàng)新，形成全員關(guān)心創(chuàng)新的氛圍，積極獎勵創(chuàng)新的同事。二是以投資的心態(tài)面對創(chuàng)新的失敗。自上而下貫徹工程師文化——面對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)項目，把最優(yōu)秀的工程師放在一起商量解決方案，由CEO或高管承擔(dān)創(chuàng)新失敗的責(zé)任。

在創(chuàng)業(yè)早期，第一，要明確自己是干什么的。在跟投資人或者客戶介紹時，要能簡單把自己說清楚，盡快拿出最小可用系統(tǒng)（MVP）是初創(chuàng)公司最核心的工作。

易來的第一筆投資怎么來的？我們在淘寶買了燈泡、殼和電源，請電子專業(yè)的學(xué)生畫了一個PCB板，把這個模組裝進去，能通過手機調(diào)節(jié)燈的顏色。我們把它拍成視頻，寄給投資人。最后，我們被選中了。

第二，要增長，也就是說，找到核心用戶，推廣自己的產(chǎn)品。

早期團隊的核心用戶有兩類：一類是比較喜歡嘗鮮的，另一類是投資人。易來第一次做眾籌時，大部分產(chǎn)品被投資人買走了，包括樂視、小米、360等，很多投資經(jīng)理都是從當(dāng)初的眾籌了解到我們。一個產(chǎn)品出來，不可能人人喜歡，肯定會有人否定你。不要在否定自己的人身上花費任何精力，不要嘗試說服對你沒興趣的人。

第三，小團隊不要揮霍你的資源，趕快做;做完不成趕快撤，盡快進行方向調(diào)整。

專注于小眾且高值人群

小米決定投資易來后，我們面臨一個選擇：要不要all in小米？要不要把以前的獨立產(chǎn)品全部關(guān)停？我們最后的選擇是：專門做小米。

首先，我們的精力是有限的，只能把一件事做好。在創(chuàng)業(yè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)了自己的一個漏洞：團隊不太懂營銷和渠道。對于一個智能硬件公司來說，它的閉環(huán)非常關(guān)鍵，我們選擇和小米合作后，決定徹底向它學(xué)習(xí)。

其次，小米追求極致性價比，它有大量米粉。當(dāng)時生態(tài)鏈的網(wǎng)絡(luò)熱度非常高，大量流量都集中到小米。

第三，小米的模式是：投資之后，幫助我們解決渠道的問題，恰恰補上我們的最大的短板。

跟小米合作的早期，我們對它是依賴，到了后期，是繼續(xù)依賴還是自己做？在這一時期，我們與小米合作的同時，也發(fā)展自有品牌的家裝業(yè)務(wù)。我們既要研究米粉，也要研究非米粉，讓更多人群接受，或者從小米米粉里出圈，這是公司未來發(fā)展的大方向。

服務(wù)的價值非常重要。高值用戶即愿意付出更高客單價的用戶，他們非常重視服務(wù)的價值，他們買的不是硬件本體，而是整體服務(wù)對他的價值。

在全國，我們培養(yǎng)了大量掌握照明設(shè)計的人，讓他們來服務(wù)用戶。有了服務(wù)，再加上硬件產(chǎn)品，這樣設(shè)計之后，才真正成為一個完整的用戶體驗。

為了讓用戶有更好的體驗，我們開發(fā)了數(shù)字化平臺，讓家里的每一個功能區(qū)得以呈現(xiàn)。我們的設(shè)計師可以邀請業(yè)主，一起在這個系統(tǒng)上布置照明的燈位圖，完成產(chǎn)品設(shè)計，整個過程只需要30分鐘到一個小時。這樣一來，客戶參與感增強，他會認為這件事很重要。

易來的自有品牌和小米的米家品牌競爭時，我們選了這樣一個策略：專注于小眾且高值人群。比如，高收入媽媽群體其實有很強的付費能力，也愿意接受健康的概念，我們開發(fā)的兒童護眼燈產(chǎn)品就特別受她們歡迎，但這類產(chǎn)品的價格往往超出米粉選產(chǎn)品的價格區(qū)間。

不要用單品和孤品在電商平臺競爭，應(yīng)該用產(chǎn)品組合的辦法。一方面，要照顧到低價流量的導(dǎo)入;另一方面，通過長尾的產(chǎn)品可以獲得豐厚的利潤。

產(chǎn)品本身是有情感屬性的，我們不能簡單地以為這只是一個功能，當(dāng)它加入情感因素之后，目標(biāo)人群就會變得非常精準(zhǔn)。

不同階段要關(guān)注那些關(guān)鍵的事情。首先，是關(guān)鍵客戶。作為創(chuàng)業(yè)者或者業(yè)務(wù)負責(zé)人一定要思考：誰決定你公司的生死？比如，公司現(xiàn)在已經(jīng)沒錢了，需要融資，投資方最重要。其次，是關(guān)鍵用戶。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某一類人對你的產(chǎn)品最有興趣，他們付費意愿非常強，這時候你要把產(chǎn)品開發(fā)的方向適當(dāng)?shù)馗麄冏鲞m配，更好地服務(wù)他們。

企業(yè)的持續(xù)增長性一定需要人才，培養(yǎng)隊伍非常重要。我們并不能只關(guān)注技術(shù)的迭代，更要關(guān)注能不能找到復(fù)制自己團隊能力的一幫人。如果沒有這幫人，每一次擴張都會變成一次豪賭。

企業(yè)競爭到最后，無非是效率的提升。當(dāng)你成為這個行業(yè)最有競爭力的品牌時，一定會面對如何解決效率的問題。資金、渠道、供應(yīng)鏈等都是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，所有能影響公司效率的點，都會影響你長期的競爭。只有提高公司的內(nèi)部效率，你才能贏得長期戰(zhàn)。