南馳公司人力資源問題診斷及對策研究

（天津 300450）

華安新區(qū)2006 就被納入國家整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之中。2009 年末，華安新區(qū)政府在撤銷古唐、天安和海港三個行政區(qū)域的基礎(chǔ)上正式成立，促使華安新區(qū)內(nèi)房地產(chǎn)市場的再次升溫，進一步加劇了區(qū)域內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭。南馳公司由于失去古唐政府的庇護，迫于生存，選擇了轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略。

南馳公司新的戰(zhàn)略是建立在完全參與市場化競爭的前提之下，而公司較為落后的人才觀念和人力資源管理理念，使得南馳公司員工的積極性和創(chuàng)造性受到了較大的壓抑，尤其是一些高學(xué)歷的職工，已經(jīng)把離職作為了職業(yè)發(fā)展的首選。如果南馳公司的人力資源管理現(xiàn)狀不能得到有效改善，那么它的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略只能遭遇失敗的下場。但是，南馳公司薄弱的人力資源管理，成了公司轉(zhuǎn)型發(fā)展最嚴(yán)重的制約因素。

為了進一步掌握南馳公司在人力資源管理中存在的問題，筆者通過設(shè)計調(diào)查問卷，利用在南馳公司辦公室工作中建立起良好的人際關(guān)系優(yōu)勢，從南馳公司88 名職工中選取了60 人發(fā)放了調(diào)查問卷。選取被調(diào)查者時充分考慮了不同部門之間、不同崗位之間和不同管理層人員之間的合理分布，并讓被調(diào)查者采用匿名的方式填寫問題。目的是讓被調(diào)查者可以坦誠地表達觀點，降低其防御心理，真實反映問題。

一、問卷調(diào)查結(jié)果反饋出來的問題。

（一）企業(yè)文化認(rèn)同感較弱

南馳公司在文化建設(shè)方面較為薄弱，這主要與管理層的重視度不足有關(guān)，并且公司文化方面也暴露出責(zé)任心不到位、合作意識不夠、凝聚力不強、公平感欠缺等諸多問題。為了進一步掌握南馳公司在文化建設(shè)中存在的問題，筆者選擇了一些有代表性的員工進行了重點訪談，并與部門中、高層管理人員進行了一些有效的溝通后得知，南馳公司文化建設(shè)乏力的原因主要體現(xiàn)在幾個方面：一是成立初期高管層變動頻繁，三年內(nèi)三易董事長。核心領(lǐng)導(dǎo)人員的頻繁更迭使得公司的經(jīng)營價值觀念也是數(shù)度更改，并且由于公司在經(jīng)營理念貫徹方面沒有重視，使得員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解各異，從問卷調(diào)查中員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略的了解程度不一就可以說明這一問題。二是南馳公司是地方國有企業(yè)的這一特性，領(lǐng)導(dǎo)層把南馳公司更多地看成了一個地方政府的執(zhí)行部門，而不是一個真正意義上的企業(yè)。三是中層管理人員在文化建設(shè)中沒有起到積極的推進作用，他們的日常工作更多地只是為了完成任務(wù)而工作，公司文化建設(shè)與他們似乎毫無關(guān)系，內(nèi)部管理的不合理，使得員工普遍接受的行為準(zhǔn)則沒有形成。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略未被全體員工所理解

南馳公司由于在內(nèi)部管理方面是一種高度集中專制的形式，戰(zhàn)略制定過程中并不會征求全體員工的意見，并且在戰(zhàn)略貫徹方面沒有給予足夠的重視，從而導(dǎo)致了員工對公司戰(zhàn)略的理解處于一個較低的水平。

（三）組織架構(gòu)設(shè)置繁瑣

上級越級代下級行使職權(quán)、多頭領(lǐng)導(dǎo)、部門中層管理者不能做主、部門間推諉和扯皮等現(xiàn)象的普遍存在，說明南馳公司在組織架構(gòu)設(shè)置方面較為繁瑣。集中體現(xiàn)在三個方面：一是高層管理人員數(shù)量較多；二是中層管理人員數(shù)量龐雜；三是部門間推諉和扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，本該屬于一個工作流程內(nèi)，劃歸一個部門管理的職責(zé)卻被劃分為一個部門。

（四）招聘、培訓(xùn)、績效考核體系不夠完善

從調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計中可以看出，南馳公司的招聘職能并未得到充分的體現(xiàn)。并且對于南馳這樣一個房地產(chǎn)企業(yè)而言，工程類專業(yè)人員在員工總數(shù)中所占比率較低的事實也說明了在招聘過程中沒有建立一套合理的選拔制度和科學(xué)的測評方法。培訓(xùn)方面，由于培訓(xùn)職能單獨劃歸招商部管理，招商部制訂培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)考核只是為了完成任務(wù)，而員工參加培訓(xùn)也只是迫于行政的強制壓力而被動參加，培訓(xùn)效果可想而知?？冃Э己瞬⑽唇?，南馳公司月度獎金的發(fā)放取決于部門經(jīng)理的個人判斷，年度獎金的發(fā)放也是同樣如此。

（五）薪酬管理有失公平

績效考核體系未能建立，在員工的薪酬制定的起點方面均由總經(jīng)理一人決定，而并無相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)；并且在薪酬等級的晉升過程中，員工是否會得到晉升也并無一個明確的考察標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，得到晉升的員工在他人毫無知覺的情況下完成，而未得到晉升的員工也不會有人告訴他什么時候會被提升。

（六）人才選拔晉升機制不成熟

南馳公司在2009 年改組后，各部門經(jīng)理的人選已經(jīng)被一一選定，有的部門經(jīng)理甚至是“人未到而職務(wù)已預(yù)留”。近年來公司雖然會有偶爾的提升，但多是部門副經(jīng)理及副總級的職務(wù)，普通員工得到晉升的機會微乎其微。并且，被提拔為管理層的人員多數(shù)便是“終身制”式的任命，雖然任命書上有任期，但無非是一種形式而已，因為任期一到自動續(xù)期已成了一種規(guī)律。這樣的一種現(xiàn)狀，使得南馳公司內(nèi)一些有才能的人自然不會長久供職于公司，從今年3 月份閃電離職的4 名員工情況來看，他們均為工程類專業(yè)并擁有研究生學(xué)歷的人員。

二、南馳公司人力資源改進策略

為了確保南馳公司能夠?qū)崿F(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，妥善解決好人力資源管理中存在的問題，針對目前公司人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面著手進行。

（一）強化公司文化與價值觀體系

南馳公司在文化建設(shè)方面應(yīng)該采取的舉措有：一是塑造與公司戰(zhàn)略匹配的文化：要求塑造一種群策群力、各盡所能、尊重人才的企業(yè)文化，這就要求公司在文化建設(shè)中要引入“以人為本”的理念，做到“以事業(yè)留人”，營造一種和諧的工作氛圍，注重員工價值最大化的發(fā)揮。二是塑造公司的價值觀體系：南馳公司處于發(fā)展初期階段，這個階段公司核心層精神文化理念的最佳培育階段，要積極利用工會組織和黨組織的優(yōu)勢，充分發(fā)揮工會的橋梁紐帶作用，使工會成為增強公司凝聚力的一個重要平臺，要善于發(fā)揮黨支部在企業(yè)文化建設(shè)中的導(dǎo)航儀作用，引導(dǎo)員工樹立正確的工作行為理念，在思想上達成廣泛統(tǒng)一，形成企業(yè)文化的核心價值觀體系。三是加強制度建設(shè)、完善與創(chuàng)新：在制定內(nèi)部制度的過程中除與國家的法律法規(guī)相一致外，還應(yīng)該注重制度建設(shè)的動態(tài)化，及時撤換不適宜公司發(fā)展的制度，加強制度的監(jiān)督執(zhí)行，使制度轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行為。

（二）建立與戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

南馳公司的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是：構(gòu)建公司的人力資源管理體系，加強公司文化建設(shè)，注重對工程技術(shù)類人才的選拔與培養(yǎng)，并幫助下屬子公司加強對旅游服務(wù)行業(yè)類人才的招募與培養(yǎng)。

（三）設(shè)置與戰(zhàn)略匹配的組織架構(gòu)

對南馳這樣一個國有企業(yè)來講，重設(shè)組織架構(gòu)必然會觸及多人的利益，如果人員調(diào)整幅度過大，很可能引發(fā)矛盾沖突，這對企業(yè)將來產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。因而在組織架構(gòu)調(diào)整中，穩(wěn)定是第一位的，即便是管理人員崗位出現(xiàn)調(diào)整，其工資數(shù)額不能改變；而且，在組織架構(gòu)重設(shè)過程中，也不能解雇員工。出于穩(wěn)定方面的考慮，在組織架構(gòu)調(diào)整后，人員的調(diào)整我們將采取冗員分流的策略，即將調(diào)整后剩余的人員分流到剛剛成立的寧化公司之中就職。

（四）建立科學(xué)合理的人力資源管理體系

南馳公司進行人力資源管理體系構(gòu)建的主要目的是將人員管理、干部選拔任用、績效考核、薪酬福利、人員培訓(xùn)等諸多方面的工作整合起來，形成一個完整的人力資源管理體系，以適應(yīng)南馳公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

由于南馳公司作為區(qū)域性國有企業(yè)的特殊性，本文在南馳公司的人力資源管理體系構(gòu)建方面仍是按照一種漸進性的思路，以南馳的實際情況為基礎(chǔ)，以成熟的人力資源管理理論為借鑒，建立一個符合南馳公司發(fā)展，便于實際操作的人力資源管理體系。