淺析中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的人力資源管理策略
——以中國某互聯(lián)網(wǎng)公司為例

林興維

（四川城市職業(yè)學(xué)院，四川 成都 610101）

近年來，隨著對外貿(mào)易的迅猛發(fā)展，我國在國際貿(mào)易中的大國地位逐漸凸顯和強(qiáng)化，越來越多的中國企業(yè)走出國門，在國外開設(shè)子公司，積極拓展海外業(yè)務(wù)，如何在國外子公司開展人力資源管理活動是中國企業(yè)跨國經(jīng)營中面臨的新課題,本文結(jié)合中國某互聯(lián)網(wǎng)公司跨國經(jīng)營中人力資源管理現(xiàn)狀，總結(jié)中國企業(yè)跨國經(jīng)營中形成的人力資源管理策略。

一、中國某互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能并不是無根之木，它必須有一定的依據(jù)和基礎(chǔ)。通常而言它必須遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，企業(yè)總是處于一定的市場環(huán)境中，外部環(huán)境尤其是人力資源市場也對企業(yè)的人力資源管理影響深刻。該公司屬于較典型的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，圍繞智能手機(jī)這個核心業(yè)務(wù)逐漸拓展到密切相關(guān)的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、智能家居以及新零售業(yè)務(wù)。初創(chuàng)時的該公司以操作系統(tǒng)和手機(jī)硬件起家，隨后為了更好地銷售自身產(chǎn)品便搭建起獨(dú)立的電商平臺，最終成功搭建起了自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

該公司于2014年7月進(jìn)入印度市場，憑借極高的性價比，快速占領(lǐng)市場，僅用三年時間，就成為印度市場手機(jī)貨量最大的品牌。能夠在跨國經(jīng)營中取得如此成績，也依靠其有效的人力資源管理策略。

在員工招聘方面，該公司更重視員工的實(shí)際工作能力和工作經(jīng)驗(yàn)，而對于學(xué)歷背景并不很看重。

在員工培訓(xùn)方面，該公司注重員工角色塑造和組織身份認(rèn)同，而不太重視員工工作能力的培訓(xùn)。入職培訓(xùn)主要的培訓(xùn)內(nèi)容為公司的歷史、發(fā)展歷程、企業(yè)文化等，輔之以隨機(jī)分組的團(tuán)隊(duì)融煉活動。這樣做的目的就在于引導(dǎo)員工認(rèn)同自己組織成員的身份，幫助員工認(rèn)可企業(yè)的文化和價值觀，進(jìn)而將組織的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的目標(biāo)。該公司培訓(xùn)的另一大特點(diǎn)，就是員工自發(fā)性組織的分享交流活動頻率很高，這實(shí)際與該公司注重參與感的企業(yè)文化是分不開的，員工的組織公民行為非常頻繁。

在員工的績效考評方面，把KPI指標(biāo)只做輔助的參考，真正重要的是和用戶做朋友，讓大家發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)好用戶比一切都重要，內(nèi)部考核執(zhí)行“去KPI化”，對于正式員工平時從來沒有HR與其溝通其績效的完成情況，僅僅是在年終時由員工自己完成一份本年度的績效自評，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)對其自評情況做一次訪談，再由主管領(lǐng)導(dǎo)對其績效做出評價。

在薪酬福利方面，該公司提供了在同類型的企業(yè)中較高的薪資水平，還有相應(yīng)員工股權(quán)激勵制度，并輔以設(shè)計(jì)員工衣食住行的各種軟性福利。

二、在跨國經(jīng)營中遇到的問題

一方面是合規(guī)雇傭問題，部分國家從本國勞工保護(hù)的角度上并不允許外籍人士在其國內(nèi)從事人力資源管理工作，所以中方派駐HR本身就面臨這一難題。其次，有些初涉海外市場的中資企業(yè)往往從高管到行政，從一線銷售到技術(shù)人員，派駐隊(duì)伍龐大，專業(yè)門類俱全。工作簽證的辦理按照國際慣例存在一定的比例要求，即某些國家要求雇傭100名本地員工基礎(chǔ)之上，才允許辦理一張外籍員工的工作簽證，在當(dāng)?shù)毓ぷ鬟M(jìn)度要求中方迅速到位展開工作和本地員工合規(guī)雇傭程序復(fù)雜冗長的雙重壓力之下，這就造成了僧多粥少的難解局面。

另一方面是組織氛圍問題，中方外方兩張皮。文化差異讓本地員工抱怨融入中資企業(yè)非常難。語言不通，溝通不暢，對待加班的態(tài)度不同等等。

三、基于文化差異的人力資源管理建議

加強(qiáng)中方選派人員的素質(zhì)，無論是業(yè)務(wù)素質(zhì)還是語言能力，特別是語言能力這一點(diǎn)，HR可以考慮適當(dāng)?shù)莫剳痛胧屩蟹綀F(tuán)隊(duì)堅(jiān)持在辦公環(huán)境下使用英語，也同時向本地員工展示中方在溝通問題上的一種開放姿態(tài)。同時，加強(qiáng)對中方員工的跨文化教育。

明確管控要求，對哪些管理崗位必須是中方擔(dān)任，哪些可以使用本地員工的盡早和總部達(dá)成一致，在滿足內(nèi)部遵從性管理要求的同時，可以逐步將本地員工在海外公司的占比提高。同時，要多樹立本地員工標(biāo)桿，提升本地核心員工存在感。

開展多渠道溝通，定期開展活動。中方主管除加強(qiáng)在績效管理過程中與本地員工的溝通之外，要多利用其他場合和本地員工對關(guān)心的問題交流意見，同時在條件允許的情況下，可以開展如本地員工的“回家計(jì)劃”，將績優(yōu)員工送回國內(nèi)參與各類參觀培訓(xùn)等活動。就筆者的感知以及與本地員工的交流結(jié)果來看，由于中國企業(yè)出海較晚，在我們投資較多的區(qū)域，歐美企業(yè)還是第一選擇，哪怕日韓企業(yè)也比中資企業(yè)在海外相對成熟，所以中國企業(yè)往往不會是他們擇業(yè)的第一選擇。為此，在人才爭奪和人才保留中，在加班的問題上，多用柔性的方法，中方以身作則的情況下求同存異也相當(dāng)重要。

建議在人力資源部門或行政部門設(shè)立專職或兼職翻譯人員，務(wù)必將總部的信息、文件、管理要求等同步給本地員工以避免信息屏蔽造成的內(nèi)部隔閡。

就人力資源管理的內(nèi)容而言，組織管理、人才管理、激勵管理和文化建設(shè)的職責(zé)范圍、管理流程、工具和方法論與國內(nèi)并無太大的差異。但就和國內(nèi)人力管理不同之處，需要注意幾點(diǎn)：

一是組織管理：組織規(guī)模管控的要求，務(wù)必謹(jǐn)慎對待裁員或者任何和員工解雇相關(guān)問題。二是人才管理：人才的選用育留管，注意男女平權(quán)；任何關(guān)系員工需要公示的內(nèi)容，務(wù)必請本地律師批準(zhǔn)后實(shí)施。

三是激勵管理：把握本地員工心理，有些國家員工只在意基本薪酬和加薪幅度，對激勵方案等員工并不十分在意，因?yàn)檫@些發(fā)展中國家正處于中國90年代的狀態(tài)，大量就業(yè)機(jī)會隨著海外投資紛至沓來不斷涌現(xiàn)，造成頻繁跳槽也被視為正常現(xiàn)象。