電力EPC總承包工程進度管理策略探究

安徽省綜合交通研究院股份有限公司 任朋彪

新形勢下，EPC總承包模式是工程建設(shè)的主要方式，其進度管理是該項目中質(zhì)量與費用并舉的三大管理目標之一，在整個項目目標管理中發(fā)揮著協(xié)調(diào)、帶動的作用。進度管理質(zhì)量直接關(guān)系到項目是否能夠按照合同約定如期完成，也直接關(guān)系到項目的效益。所以EPC總承包工程中高度重視進度管理尤為必要。

1 EPC的概述及電力工程EPC總承包項目管理的特征

EPC最先由美國提出，其主要包含了設(shè)計（Engineering)、采 購（Procurement)以 及 施 工（Construction)三方面)[1]。在EPC總承包模式中設(shè)計并不是單純的設(shè)計工作，而是包含了整個工程的策劃及組織管理事務(wù)等；采購并不是簡單的材料、設(shè)備購買等事務(wù)，還包含專業(yè)材料及設(shè)備的購買；建設(shè)則囊括了施工、技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)及設(shè)備運行等方面。電力工程EPC總承包主要是輸電線路施工，是整個電力工程中一個重要的分支，也是電力工程項目管理的一種常見方式。一般情況下，電力工程EPC總承包可以是幾個單位共同負責(zé)，也可以是一個單位獨立完成，采取投標競爭的方式獲取承包資格，并嚴格按照法律簽訂總承包合同，對整個工程進行全過程管理與組織。采取這一模式有利于提高項目管理的專業(yè)性、系統(tǒng)化，也能夠按時完成建設(shè)任務(wù)。電力工程EPC總承包項目除了有一般工程總承包的共性，也具備其自身特點。

項目進度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點。EPC項目在建設(shè)過程中，嚴格遵照合同約定事項開展施工建設(shè)，一次性特征比較明顯，在進度管理過程中也不得忽視這一特征。由于項目具體內(nèi)容的不同，再加上內(nèi)外部條件的差異，進而便決定了工程項目的進度管理差異性較大，正因如此也就將工程建設(shè)項目的一次性特點充分體現(xiàn)了出來。

EPC項目進度管理的全過程性。EPC項目進度控制為全過程和全方位的動態(tài)管理，涉及的環(huán)節(jié)較多，包括前期、設(shè)計、采購、施工及后期等[2]。所以，需將合同承包范圍、工期要求及相關(guān)履約責(zé)任等充分結(jié)合起來，編制全過程的項目總體進度計劃，諸如設(shè)計、采購、施工及竣工收尾等均包含其中，從而順利完成項目建設(shè)各環(huán)節(jié)工期目標。

項目進度管理具有動態(tài)特性。在項目進度管理中存在各種影響因素，且影響程度有所不同，所以進度管理中動態(tài)性特征額外明顯。在EPC項目進度管理中應(yīng)意識到這一特性，結(jié)合動態(tài)控制有關(guān)原理知識，迅速、準確地發(fā)現(xiàn)實際建設(shè)進度同計劃進度出現(xiàn)偏差的情況，一旦這個偏差變大，應(yīng)迅速采取有效措施予以糾正，妥善處理這一問題，從而保證建設(shè)項目的按時完成。

2 電力EPC總承包工程進度管理中存在的問題分析

現(xiàn)階段，大多數(shù)電力EPC總承包單位均是從勘察設(shè)計單位或施工單位轉(zhuǎn)變而來，總承包業(yè)務(wù)尚未成熟，處于探索時期，設(shè)計、采購及施工等環(huán)節(jié)有效融合還需進一步加強，再加上傳統(tǒng)規(guī)管理理念及模式的影響，進度管理方面出現(xiàn)了各種不可忽視的問題。

進度計劃的編制缺乏客觀性。電力EPC總承包單位在編制進度計劃時，缺乏全方位的考慮，對于項目費用、質(zhì)量及進度三個重要方面缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并未真正意識到三者之間相互影響及制約的關(guān)系，進而往往出現(xiàn)顧此失彼的情況。同時深入性分析較少，沒有認識到電力EPC總承包項目中設(shè)計、采購與施工之間深層次、密切的關(guān)系，三方面進度計劃耦合性較低，銜接不及時或相互影響的情況時常出現(xiàn)，從而延長了項目整體進度。

進度計劃制定不合理。在制定項目進度計劃時并未深入到項目現(xiàn)場了解實際情況，從而出現(xiàn)了不合理的情況。如設(shè)計、采購階段的進度計劃編制十分粗糙，指導(dǎo)性、可操作性較低。同時，各專業(yè)設(shè)計進度計劃與施工進度計劃、采購進度計劃及施工進度計劃的關(guān)聯(lián)性較低，從而出現(xiàn)了窩工、等設(shè)備、等圖等不良現(xiàn)象。

進度計劃執(zhí)行不到位。項目施工過程中雖然編訂了進度計劃，然而由于自身管理不到位或其它因素的影響無法實現(xiàn)項目進度目標。如，當(dāng)制約項目進度因素出現(xiàn)了巨大變化，但是并沒有及時調(diào)整或?qū)嵤┻^程中往往隨心所欲，并未意識到計劃的重要性，對于文件執(zhí)行缺乏嚴肅的態(tài)度。

進度計劃缺乏靈活性。在電力EPC總承包工程進度計劃實施與控制的過程中，科學(xué)、有效的手段較為缺乏。在具體實施過程中，由于相關(guān)影響因素所帶來的影響缺乏相對應(yīng)的調(diào)整與改進機制。

3 電力EPC總承包工程進度管理策略

EPC項目是關(guān)于采購、設(shè)計、施工等一系列事物的總承包項目，其進度管理的關(guān)鍵點在于編制科學(xué)合理的計劃，這一計劃在整個項目建設(shè)中具有決定性作用，科學(xué)合理的進度計劃有利于項目能夠按時、按質(zhì)完成[3]?；诖?，EPC總承包商應(yīng)根據(jù)項目實際情況，充分考慮到各種影響進度管理的因素，采取針對性有效的管理措施，確保工程進度如預(yù)期所想。

3.1 充分考慮項目所在地的社會經(jīng)濟環(huán)境因素

在項目計劃制定時，應(yīng)充分考慮到項目當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、社會現(xiàn)狀（民俗文化、經(jīng)濟水平、政策條件、勞動力、技術(shù)水平等），并掌握當(dāng)?shù)貧夂驐l件。任何EPC工程項目進度管理也應(yīng)該做到這一點，否則將會造成項目成本投入過高，影響整個建設(shè)進度。只有將當(dāng)?shù)貙嶋H情況納入到考慮范疇中，才可確保項目順利開展。

3.2 深入了解設(shè)計采購施工三個環(huán)節(jié)

設(shè)計環(huán)節(jié)中的進度控制管理。電力EPC總承包工程是一項綜合性較強的建筑工程，其涉及了市場分析和設(shè)計、評估、銷售、采購等環(huán)節(jié)，想要將進度控制好，就必須以各個環(huán)節(jié)入手[4]。諸多來競標的承包企業(yè)是從設(shè)計企業(yè)發(fā)展而來，因此他們對自身的設(shè)計要求很高，若是和預(yù)期效果不符，他們通常會重新設(shè)計，如此就會投入諸多時間在設(shè)計上，對施工進度造成了極大的影響，因此在設(shè)計方面，承包企業(yè)應(yīng)強化自身整體素質(zhì)，在保證設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量控制好進度。

采購環(huán)節(jié)中的進度控制管理。進度控制是采購環(huán)節(jié)中最容易被忽略的環(huán)節(jié)之一，大部分承包企業(yè)僅僅在施工環(huán)節(jié)上展開了進度控制。實際上在采購環(huán)節(jié)中進度控制難度并不大，采購材料和電力設(shè)備是十分重要的工作之一，因此諸多企業(yè)為了使質(zhì)量得到有效保證，便會在材料的選擇上投入諸多時間，實際上無需這樣，企業(yè)在反復(fù)的采購過程中可以不斷總結(jié)經(jīng)驗同時展開匯總，所以在下一次采購的過程中便可以上一次的經(jīng)驗為參考，久而久之企業(yè)不僅可以使采購的材料和設(shè)備質(zhì)量得到保證，同時還能節(jié)約更多的時間，有效保證工程進度管理。

施工過程中的進度的控制管理。在進度控制中施工過程是重點，因為在整個電力EPC總承包過程中施工過程也是重要項目之一，想要將進度控制好就必須對施工進度進行控制[5]?？梢圆捎酶鞣N各樣的措施，其中包括對人員的施工操作以及施工的工藝方法進行改善等，施工過程中要和上述設(shè)計、采購環(huán)節(jié)的成果進行綜合，因此若是在前兩者質(zhì)量難以得到保證時，施工過程中便會有進度滯后現(xiàn)象出現(xiàn)。

總之，想要將電力EPC總承包工程進度的管理效果提高，離不開三個環(huán)節(jié)的相互作用、相互促進，所有環(huán)節(jié)既需要將時間的控制考慮到，同時還要使整體的質(zhì)量得到保證，如此才可以把項目的進度管理完成。

3.3 項目參與方的進度管理

EPC總承包商需要意識到，增強項目參與方對進度管理的重視，使之積極的參與到進度管理中來，發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用。

其一，運用多種方式引導(dǎo)項目參與方開展進度管理[6]。就參與方承擔(dān)的工程范圍中的項目進度計劃的控制和落實而言，需采取常用的方式，諸如經(jīng)濟方式以及行政方式等來確保項目進度屬于可行的。但EPC承包商只是運用此類方式來對參與方開展進度管理顯然是不夠的，對此需將其作為立足點，通過對進度計劃管理觀念的建立，推行管理靠前服務(wù)延伸等相關(guān)理念，增強各個層次之間的交流等來開展管理。

其二，施工分包商進度管理。施工階段屬于EPC工程項目在進度計劃管理方面的難點，由于施工現(xiàn)場十分的復(fù)雜多變，能夠形成的干擾因素極多，涉及施工分包商自身原因等，均會對工程項目總進度產(chǎn)生極大的影響，例如未及時解決調(diào)動資源問題、計劃不周密以及組織管理不完善等，并且缺乏對進度計劃管理的關(guān)注、對進度計劃予以編制的能力不強和執(zhí)行進度計劃的效果不強等，均會對施工進度產(chǎn)生直接影響，進而影響項目總進度，所以總承包商應(yīng)通過正確的方式來指導(dǎo)分包商開展進度計劃管理，促進進度計劃編制能力以及進度管理執(zhí)行力的提高。

3.4 PMIS總承包項目管理信息系統(tǒng)

PMIS總承包項目管理信息系統(tǒng)是一個把設(shè)計、采購、施工各子項結(jié)合，主要包括了進度、質(zhì)量、費用、安全、檔案等管理模塊的項目綜合管理系統(tǒng)[7]。 這一系統(tǒng)為項目提供了標準化計劃編制功能和周/月/年度進度計劃及實施情況的記錄功能，以量化的數(shù)據(jù)將偏差情況及時傳遞到信息平臺，根據(jù)統(tǒng)一接口第一時間為后方公司部門領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理層決策提供可靠、基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，進一步提高進度計劃糾偏改進的效率。通過構(gòu)建項目管理信息瓶蓋，實時監(jiān)控與檢測進度計劃，達到了數(shù)字化、信息化、系統(tǒng)化的進度管理。

3.5 跟蹤與評估保障措施

為了提高進度計劃的威嚴性，跟蹤及評估尤為關(guān)鍵[8]。EPC承包商及其參與方的管理人員應(yīng)對電力工程予以高度重視，不定期檢查，以此來保證跟蹤及保障措施真正落到實處，隨時在運轉(zhuǎn)，一旦產(chǎn)生偏差情況，這些措施便能夠發(fā)揮其作用。項目有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)對項目進行定期與不定期督促與檢查。對于進度計劃管理部門而言，跟蹤與評估是日常重要工作，工作量大且比較繁瑣。這不僅要求進度計劃管理人員具有足夠的耐性外，還應(yīng)具備較強的職業(yè)敏感性，因為項目進度執(zhí)行問題的發(fā)現(xiàn)往往來源于進度計劃管理部門。

3.6 進度計劃編制人員的素質(zhì)

針對EPC工程項目涉及環(huán)節(jié)多、分包商數(shù)量多、專業(yè)面廣、技術(shù)種類繁多且復(fù)雜、項目所處環(huán)境多樣及各環(huán)節(jié)交叉銜接、資源分配利用等，這便要求EPC項目進度計劃編制人員具有豐富的經(jīng)驗及較強的專業(yè)技能，對EPC工程項目的范圍、專業(yè)及資源進行廣泛了解。所以，一般情況下，進度計劃編制人員至少擁有從事兩個以上工程項目管理的經(jīng)驗，且編制后進度計劃需豐富經(jīng)歷的工程人員通過會議討論的方式予以審核通過。

4 結(jié)語

電力EPC項目進度管理是一個系統(tǒng)工程，范圍廣、綜合性強，包含了設(shè)計、采購及施工等各個方面，需要EPC總承包單位基于項目建設(shè)總工期合理策劃與科學(xué)管理各個階段，達到縮短項目建設(shè)周期、控制進度的目標，從而切實發(fā)揮出EPC工程總承包模式的獨特優(yōu)勢。