由設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目造價(jià)管控探討

徐曼

（中國(guó)美術(shù)學(xué)院風(fēng)景建筑設(shè)計(jì)研究總院有限公司，浙江 杭州 310012）

建筑設(shè)計(jì)是建筑項(xiàng)目開(kāi)展的重要環(huán)節(jié)。就EPC模式而言，其設(shè)計(jì)費(fèi)用雖然占總支出比例很小，但卻會(huì)對(duì)項(xiàng)目整體造價(jià)產(chǎn)生較大影響。因此在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)方作為EPC項(xiàng)目的牽頭人，應(yīng)提升優(yōu)化設(shè)計(jì)的主動(dòng)性，將造價(jià)管理作為項(xiàng)目全過(guò)程管控的重要方向，從根源上把控工程總投資，強(qiáng)化設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)管理成效。

一、設(shè)計(jì)院在EPC項(xiàng)目造價(jià)管控中的具體職責(zé)

造價(jià)管控直接影響EPC項(xiàng)目的建設(shè)成本和投資收益。設(shè)計(jì)院作為總承包方，需要在設(shè)計(jì)階段充分發(fā)揮自身的重要作用，對(duì)工程量、價(jià)格、費(fèi)用進(jìn)行管控，確保投資金額在控制范圍內(nèi)，使建設(shè)項(xiàng)目順利展開(kāi)。

（一）對(duì)工程量進(jìn)行管控

EPC項(xiàng)目的工程量計(jì)算是項(xiàng)目造價(jià)管理的核心。EPC項(xiàng)目分為總價(jià)合同和工程量清單計(jì)價(jià)合同?？們r(jià)合同一經(jīng)確定，無(wú)特殊情況不得進(jìn)行價(jià)款調(diào)整。而工程量清單計(jì)價(jià)合同，單價(jià)以總承包單位投標(biāo)時(shí)的模擬清單為準(zhǔn)，對(duì)模擬清單里未列出的項(xiàng)目，在合同中可由雙方協(xié)商確定計(jì)量定額、人工、材料、機(jī)械套價(jià)，工程量按實(shí)結(jié)算。因此，設(shè)計(jì)單位在簽訂合同時(shí)可以通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)控制工程量，從而把控固定清單的總價(jià)，使設(shè)計(jì)院功能得到有效發(fā)揮，也有利于甲乙雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)行價(jià)格管控

由于EPC項(xiàng)目一般規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以一次設(shè)計(jì)到位，因此，設(shè)計(jì)與施工在實(shí)施過(guò)程中往往會(huì)相互交叉，施工現(xiàn)場(chǎng)也常存在突發(fā)情況，設(shè)計(jì)變更在所難免。設(shè)計(jì)院需要加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，建立完善的變更管理制度，避免設(shè)計(jì)變更帶來(lái)費(fèi)用的大幅增加。設(shè)計(jì)人員要重點(diǎn)考慮施工方面的具體要求，確保施工現(xiàn)場(chǎng)的突發(fā)情況能夠得到有效解決，還需要顧及資金方面的要求，結(jié)合合同價(jià)格對(duì)設(shè)計(jì)變更所產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)控。

（三）進(jìn)行費(fèi)用管控

設(shè)計(jì)院進(jìn)行費(fèi)用管理的基本工作目標(biāo)是將工程價(jià)格合理有效的控制在一定范圍內(nèi)，提高資金利用率和資源利用率。設(shè)計(jì)院需發(fā)揮設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，例如在項(xiàng)目洽談期間做好施工費(fèi)用預(yù)算，推算出項(xiàng)目墊資額及墊資成本、資金沉淀成本；在項(xiàng)目設(shè)計(jì)期間，把設(shè)計(jì)概算費(fèi)用分解至每個(gè)專(zhuān)業(yè)并限額控制設(shè)計(jì)，在限額的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌項(xiàng)目費(fèi)用，解決弱項(xiàng)費(fèi)用不足的問(wèn)題；在項(xiàng)目施工期間，要根據(jù)設(shè)計(jì)限額費(fèi)用清單開(kāi)展施工工作，嚴(yán)控不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用。設(shè)計(jì)院要通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)制和體系的強(qiáng)化改進(jìn)，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程費(fèi)用進(jìn)行管控，保證項(xiàng)目參與方的合法權(quán)益不受損失。

二、設(shè)計(jì)院牽頭對(duì)EPC項(xiàng)目造價(jià)管控的意義

（一）可以對(duì)EPC項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃、資源整合

設(shè)計(jì)方通過(guò)對(duì)項(xiàng)目工序前后端延伸的把控，橫向可以整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)，縱向能夠?qū)Ω鲉雾?xiàng)工程系統(tǒng)考慮，進(jìn)而可從根本上保障EPC項(xiàng)目的工期、質(zhì)量與造價(jià)。因此，由設(shè)計(jì)院牽頭藝術(shù)性較高的中小型特色項(xiàng)目，可以使設(shè)計(jì)方在造價(jià)方面有較好的把控性，有利于項(xiàng)目實(shí)施以及設(shè)計(jì)概念的實(shí)現(xiàn)。

（二）有利于集成管理，協(xié)同運(yùn)作

一般而言，設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)項(xiàng)目總投資中占比很小，約為2%～3%，但設(shè)計(jì)階段對(duì)建設(shè)項(xiàng)目資金量的影響往往高達(dá)70%～80%，優(yōu)化設(shè)計(jì)可以對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效控制。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目在控制造價(jià)方面有明顯優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)方可以充分發(fā)揮其主導(dǎo)作用，通過(guò)與現(xiàn)場(chǎng)施工人員充分及時(shí)的溝通，在設(shè)計(jì)中動(dòng)態(tài)考慮設(shè)備材料的采購(gòu)情況及現(xiàn)場(chǎng)施工造價(jià)的要求，以求設(shè)計(jì)方案處于技術(shù)合理且經(jīng)濟(jì)最優(yōu)的平衡狀態(tài)。

三、設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目造價(jià)管控存在的問(wèn)題

（一）設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)板塊受限

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，很少同時(shí)具備高等級(jí)的施工資質(zhì)，也未設(shè)置施工業(yè)務(wù)板塊，但如果設(shè)計(jì)院通過(guò)合同關(guān)系尋求外部的施工單位合作，在法律上、經(jīng)濟(jì)合同上的關(guān)系都會(huì)更加復(fù)雜，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)失去了EPC的意義。只有設(shè)計(jì)院擁有內(nèi)部施工單位，且對(duì)施工單位深入了解，才可以根據(jù)施工單位特點(diǎn)，進(jìn)行設(shè)計(jì)上的優(yōu)化和調(diào)整，做到設(shè)計(jì)與施工的深度融合，但目前，擁有內(nèi)部施工單位的設(shè)計(jì)院所較少。此外，設(shè)計(jì)院作為輕資產(chǎn)企業(yè)，往往無(wú)需實(shí)繳大量注冊(cè)資金，項(xiàng)目設(shè)計(jì)收入總體產(chǎn)值較低，資本金儲(chǔ)備方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)承受能力較弱。

（二）受既往模式慣性思維影響，對(duì)設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性分析深度不夠

傳統(tǒng)項(xiàng)目模式下，設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理基本屬于項(xiàng)目合同的附屬內(nèi)容，造價(jià)管理局限于方案階段估算、初始設(shè)計(jì)階段概算及后期設(shè)計(jì)費(fèi)結(jié)算等方面。由于其直接利益未與之有效掛鉤，因此，其對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)措施是否最優(yōu)、項(xiàng)目建設(shè)成本是否節(jié)約、施工是否能順利結(jié)算審計(jì)等未加以考慮。施工圖完成后，對(duì)于施工階段過(guò)度增加工程量所導(dǎo)致的超概算部分，后期會(huì)出現(xiàn)再調(diào)整設(shè)計(jì)或重新立項(xiàng)調(diào)整概算的現(xiàn)象。這種狀況導(dǎo)致整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到資源利用最優(yōu)、經(jīng)濟(jì)效益最佳、社會(huì)效益最廣的目標(biāo)，建設(shè)模式有待改進(jìn)。

受既往模式影響，設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性分析深度不夠，對(duì)造價(jià)信息的共享性要求不高，設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)缺乏成熟、系統(tǒng)的解決方案，沒(méi)有引用高效、通用的信息軟件，在設(shè)計(jì)過(guò)程中缺乏組織、協(xié)調(diào)，對(duì)造價(jià)管理所需數(shù)據(jù)未進(jìn)行必要的梳理與集成，從主觀思想和客觀條件來(lái)說(shuō)，都很難匹配各參建方信息，因而無(wú)法全面考慮項(xiàng)目造價(jià)的影響因素，對(duì)于預(yù)算、決算并不精通。對(duì)施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題缺少提前預(yù)判，使得設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理常常事倍功半，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在施工開(kāi)始后，造價(jià)數(shù)據(jù)難以及時(shí)更新也無(wú)法有效的比對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)，難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理造價(jià)管理。

（三）設(shè)計(jì)單位沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)成本庫(kù)，施工總承包模式存在一定的風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目在主體設(shè)計(jì)階段需要考慮采購(gòu)階段的需求，而傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)成本庫(kù)及采購(gòu)資源庫(kù)，對(duì)材料價(jià)格無(wú)法擁有及時(shí)的、真實(shí)的數(shù)據(jù)，難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制，確定合理的采購(gòu)控制價(jià)格。此外，現(xiàn)階段設(shè)計(jì)院的規(guī)模普遍偏小，不具備大宗采購(gòu)的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，可能導(dǎo)致施工階段材料供應(yīng)不穩(wěn)定，或成本超出預(yù)算的情況，從而影響施工的預(yù)算、結(jié)算工作。

另一方面，由于分包的合規(guī)性將會(huì)影響項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全和進(jìn)度，因此，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位牽頭EPC項(xiàng)目需要權(quán)衡施工總承包和平行分包模式的風(fēng)險(xiǎn)與收益。從管理可控的角度來(lái)說(shuō)，尋找一個(gè)可靠的施工集成提供商可以使施工總承包方承擔(dān)完全的質(zhì)量安全責(zé)任。從節(jié)約成本的角度來(lái)說(shuō)，通過(guò)總承包商專(zhuān)業(yè)分包的模式可以節(jié)約配合費(fèi)和總包管理費(fèi)的支出，但多個(gè)承包方同時(shí)處于同一施工界面難免存在時(shí)間或空間的交叉，這導(dǎo)致承包方的質(zhì)量安全責(zé)任不再完整。例如裝飾飾面工程產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題，可能與主體結(jié)構(gòu)基層質(zhì)量不佳有關(guān)等。即便進(jìn)行規(guī)范的交接檢驗(yàn)和驗(yàn)收，仍然難以細(xì)化追究各專(zhuān)業(yè)分包合同的責(zé)任，在確定賠償時(shí)存在許多困難。由于主體結(jié)構(gòu)和裝飾、機(jī)電等專(zhuān)業(yè)工程施工合同同時(shí)履行，彼此間缺乏強(qiáng)效的管理機(jī)制和約束關(guān)系，僅靠發(fā)包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，而設(shè)計(jì)院作為發(fā)包單位又缺乏施工管理經(jīng)驗(yàn)，因此，即便依靠監(jiān)理協(xié)助也難以保證安全質(zhì)量及進(jìn)度，無(wú)法協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)整體施工，更無(wú)力推進(jìn)全過(guò)程造價(jià)管理。

四、EPC項(xiàng)目造價(jià)管控的對(duì)策與建議

（一）理順參與方的利益關(guān)系

EPC項(xiàng)目最本質(zhì)及關(guān)鍵的部分，是各參與方之間的利益分配問(wèn)題。一方面，設(shè)計(jì)單位從業(yè)主方總承包項(xiàng)目，對(duì)外尋求施工總包機(jī)構(gòu)合作，彼此之間的關(guān)系是既合作共贏，又相互博弈。另一方面，設(shè)計(jì)院自身的利益關(guān)系也較難平衡。特別是技術(shù)設(shè)計(jì)階段，在傳統(tǒng)模式的設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)師的首要目標(biāo)是要保證安全性，為使設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低，其所選擇的方案造價(jià)往往會(huì)較高。而EPC模式下，承包單位的目的是在滿足使用功能要求下使施工成本最小化，因此，必須在風(fēng)險(xiǎn)和收益、工作量和收益之間獲得平衡。設(shè)計(jì)院應(yīng)在施工開(kāi)始前統(tǒng)籌考慮施工工藝、施工方法后進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，將工程量清單的限額設(shè)計(jì)前置優(yōu)化。

設(shè)計(jì)優(yōu)化會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此由工作量增加所帶來(lái)的設(shè)計(jì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、施工部門(mén)之間的效益分配方式也成為關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)此，設(shè)計(jì)單位必須建立完善的考核激勵(lì)體系和制度，在此制度中，應(yīng)既包含總承包項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與單位的考核及獎(jiǎng)勵(lì)，也包含設(shè)計(jì)院對(duì)內(nèi)的考核管理。設(shè)計(jì)院作為總承包商在內(nèi)部分包協(xié)議中應(yīng)約定設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)和超限額處罰原則，還應(yīng)建立與之配套的考核獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)前移的方式，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主動(dòng)關(guān)注設(shè)計(jì)方案對(duì)施工成本的影響、權(quán)衡設(shè)計(jì)方案對(duì)施工安全質(zhì)量、進(jìn)度的影響，在優(yōu)化設(shè)計(jì)和過(guò)度設(shè)計(jì)之間尋找平衡點(diǎn)。對(duì)設(shè)計(jì)人員通過(guò)前移設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)生的效益，要及時(shí)考核并落實(shí)激勵(lì)，以有效提升設(shè)計(jì)人員的積極性，使優(yōu)化工作更全面、徹底的展開(kāi)。

（二）延伸工作界面

EPC項(xiàng)目對(duì)工作界面延伸的要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的建筑設(shè)計(jì)模式。在設(shè)計(jì)內(nèi)容方面，其從關(guān)注本專(zhuān)業(yè)內(nèi)容轉(zhuǎn)向關(guān)注各專(zhuān)業(yè)間需求的交互延伸，開(kāi)始重視設(shè)計(jì)施工搭接、項(xiàng)目建設(shè)工期；在項(xiàng)目建設(shè)流程方面，其從僅進(jìn)行前期設(shè)計(jì)延伸到進(jìn)行材料采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工、竣工交底等全過(guò)程主動(dòng)式管理，進(jìn)而可以進(jìn)行事前控制、預(yù)警分析；在功能訴求方面，其從僅關(guān)注設(shè)計(jì)的使用功能和安全性延伸到關(guān)注項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。因此，設(shè)計(jì)人員需要有全局概念、造價(jià)意識(shí)和溝通能力，需經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)了解施工的實(shí)際操作情況，以突破專(zhuān)業(yè)的局限性。為此，設(shè)計(jì)院可以結(jié)合施工、造價(jià)、運(yùn)維需求搭建具有可視化、數(shù)據(jù)通用、二次開(kāi)發(fā)便捷性及多專(zhuān)業(yè)互通特性的BIM模型。BIM模型作為實(shí)體的虛擬映射，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的BIM信息化集成技術(shù)。與協(xié)同設(shè)計(jì)相融合，避免因“信息孤島”造成資源浪費(fèi)、造價(jià)增加，控制概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的現(xiàn)象。

（三）改進(jìn)組織模式

在實(shí)施具體項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)設(shè)置工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)作為工程總承包項(xiàng)目的最高管理機(jī)構(gòu)，管理層級(jí)位于設(shè)計(jì)方和施工方之上，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局及協(xié)調(diào)業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方的多方利益關(guān)系，對(duì)工程工期、造價(jià)、質(zhì)量三大目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)與設(shè)計(jì)方負(fù)責(zé)人及施工方相關(guān)負(fù)責(zé)人形成深度一體化的組織結(jié)構(gòu)，讓設(shè)計(jì)施工交叉搭接，同步交互解決問(wèn)題。此外，可以推行靈活駐場(chǎng)的方式，采取主要設(shè)計(jì)人參與重要設(shè)計(jì)例會(huì)及評(píng)審會(huì)的方式，平衡其他工作。

（四）強(qiáng)化采購(gòu)管理

由設(shè)計(jì)方進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格管控首先要解決的是詢(xún)價(jià)的真實(shí)性問(wèn)題。如果委托造價(jià)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)詢(xún)價(jià)，因造價(jià)機(jī)構(gòu)本身不具備集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，獲得的報(bào)價(jià)可能虛高；而由合作的房產(chǎn)公司或由房產(chǎn)公司分化出的專(zhuān)業(yè)中介公司進(jìn)行詢(xún)價(jià)采購(gòu)，可以使價(jià)格較為真實(shí)。大型房產(chǎn)公司有著豐富的項(xiàng)目信息資源，可與廠家直接對(duì)接，免去中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，能以最低的成本價(jià)格獲得材料。設(shè)計(jì)院在滿足采購(gòu)需求的基礎(chǔ)上，既要給詢(xún)價(jià)采購(gòu)中介公司留出合理的利潤(rùn)空間，又要滿足設(shè)計(jì)單位成本控制的需要，同時(shí)要確保價(jià)格的穩(wěn)定性。

（五）細(xì)化政策引導(dǎo)

相較于傳統(tǒng)模式，EPC模式在我國(guó)興起相對(duì)較晚，市場(chǎng)發(fā)育不完善，行業(yè)規(guī)范尚不健全，未形成成熟的運(yùn)營(yíng)管理體系。主管行政部門(mén)應(yīng)盡快出臺(tái)正式、統(tǒng)一、高效的法律規(guī)范，對(duì)EPC規(guī)范性管理文件、工程合同范本、招投標(biāo)制度及市場(chǎng)準(zhǔn)入資格等做出統(tǒng)籌安排。鼓勵(lì)EPC項(xiàng)目下工程總承包單位在合同約定或建設(shè)方同意的情況下將部分非主體工程直接專(zhuān)業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的公司，嚴(yán)控全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包或肢解分包的行為。目前，國(guó)際通行的專(zhuān)業(yè)分包方式，一般都是將大型項(xiàng)目分為多個(gè)單位工程，每個(gè)單位工程可以在不同的空間獨(dú)立組織施工，如建筑和工業(yè)機(jī)電安裝可以在不同時(shí)間獨(dú)立組織施工，以提高工程質(zhì)量，改變施工總承包商過(guò)于追求低造價(jià)成本的弊端。工程總承包方直接專(zhuān)業(yè)分包模式有利于選擇更多、更專(zhuān)業(yè)的承包商，也有利于減少管理費(fèi)，節(jié)約造價(jià)成本。但設(shè)計(jì)院作為發(fā)包方需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)承包方，協(xié)調(diào)工作量較大，不利于合同管理，容易導(dǎo)致合同糾紛，因此，需要制定更完善的法律制度對(duì)此予以規(guī)范。另一方面，建議行政主管部門(mén)制定或修訂工程總承包項(xiàng)目下施工分包、設(shè)計(jì)分包、設(shè)備采購(gòu)等相關(guān)合同示范文本，鼓勵(lì)施工總承包單位將專(zhuān)業(yè)工程交給專(zhuān)業(yè)單位實(shí)施，以符合EPC項(xiàng)目的核心需要，促使EPC模式下業(yè)主建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能等要求的實(shí)現(xiàn)，使建筑市場(chǎng)健康發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

2020年是“十三五”規(guī)劃的結(jié)束之年，對(duì)于逐漸進(jìn)入平價(jià)時(shí)代的建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)，也是具有節(jié)點(diǎn)意義的一年。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，“十四五”的到來(lái)會(huì)為行業(yè)發(fā)展帶來(lái)更多的機(jī)遇。設(shè)計(jì)院未來(lái)的發(fā)展方向，一是需取得施工資質(zhì)，在內(nèi)部建立施工板塊，發(fā)展成為真正意義上的工程總承包公司；二是擴(kuò)展前段和后端業(yè)務(wù)，開(kāi)展全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)；三是發(fā)展成為非常專(zhuān)業(yè)的、小而精的事務(wù)所，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)集中于方案設(shè)計(jì)或者初步設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目目前還處在探索階段，設(shè)計(jì)院作為工程總承包方，只有把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，讓造價(jià)管控貫穿于工程總承包項(xiàng)目的始終，不斷改進(jìn)和完善項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地推動(dòng)新時(shí)代公共工程建設(shè)管理的高質(zhì)量發(fā)展。