淺談作為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)一個(gè)項(xiàng)目工程管理的剖析

王薛莉

博州順發(fā)建筑安裝工程有限責(zé)任公司 新疆博樂 833400

某房產(chǎn)公司開發(fā)的18#商住樓是我公司第十八項(xiàng)目部承建的，該工程一層為商品門面房，二層至六層均為住宅，總面積2688M2，工期196 天，工程費(fèi)用276 萬元，預(yù)計(jì)利潤(rùn)7.12 萬元，產(chǎn)值利潤(rùn)率為4.05%，工程在竣工驗(yàn)收中，一次性交驗(yàn)通過，得分率為88.8%，下面就從以下幾個(gè)方面闡述一下這個(gè)項(xiàng)目部在工程管理中積累的一些成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題。

1 不斷完善的制度建設(shè)是項(xiàng)目工程管理成功的保證

第十八項(xiàng)目部從管理制度入手，先后制訂了四種相輔相成的項(xiàng)目工程管理規(guī)章制度，確保項(xiàng)目工程在管理中更加規(guī)范化的得以實(shí)施。

1.1 定崗定位，責(zé)、權(quán)、利分明

為提高辦事效率、項(xiàng)目部把項(xiàng)目管理層和施工作業(yè)班組按照分崗不分離的原則，制訂了部分項(xiàng)目管理規(guī)定，例如：《關(guān)于工程項(xiàng)目管理新模式的試行規(guī)定》、《關(guān)于班組管理的試行規(guī)定》、《項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成員管理辦法》等制度，明確了項(xiàng)目部人員的人員定位和崗位設(shè)置，使項(xiàng)目部所有人員知道自己該干什么，不該干什么，該負(fù)責(zé)的必須擔(dān)起責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利分明，給項(xiàng)目管理人員充分的權(quán)利，讓他們的作用得以發(fā)揮，這樣就調(diào)動(dòng)起來項(xiàng)目部以及各班組的積極性，使他們之間相互配合，相互協(xié)調(diào)，共同把工程質(zhì)量，安全，施工進(jìn)度按合同完成[1]。

1.2 優(yōu)化配置，動(dòng)態(tài)管理

制訂了《項(xiàng)目工程施工質(zhì)量，安全等管理試行辦法》《施工質(zhì)量、安全獎(jiǎng)罰條列》，對(duì)項(xiàng)目部的技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、成本及資金、勞動(dòng)力、材料和機(jī)械、專業(yè)分包等管理要素作出相關(guān)規(guī)定，以項(xiàng)目法指導(dǎo)施工，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，爭(zhēng)取以最小的物化消耗來取得最大的經(jīng)濟(jì)效果，項(xiàng)目部和每個(gè)班組簽訂了“班組安全目標(biāo)責(zé)任書”，“班組部管理制度”“項(xiàng)目部管理合同”等合同，并為每個(gè)項(xiàng)目班組建立了施工檔案，同時(shí)還按照公司具體的安全生產(chǎn)、文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行對(duì)工程管理，在質(zhì)量安全上依據(jù)依據(jù)GB/T19001-2008 GB/T28001-2011 GB/T24001-2004 Q/SY2.2-2001 國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，使本工程充分符合了公司“三體運(yùn)行”有效性和適應(yīng)性。

1.3 加強(qiáng)成本核算，控制項(xiàng)目施工成本

制定了《項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)成本核算和成本管理辦法》，明確項(xiàng)目部要以施工安全、質(zhì)量為中心、項(xiàng)目成本控制為根本的原則，從工程開始就對(duì)成本核算內(nèi)容、成本控制方法、成本報(bào)表及帳冊(cè)憑證的設(shè)置作出規(guī)定，用以加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)成本核算，通過對(duì)成本支出情況進(jìn)行預(yù)算、計(jì)劃和分析，制定出節(jié)約成本和達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃；第十八項(xiàng)目部在獲得了巨大的利益空間同時(shí)也得到了社會(huì)各界的認(rèn)可，贏得了企業(yè)職工的信任，得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有依靠先進(jìn)的體制和機(jī)制，實(shí)行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。

1.4 加強(qiáng)安全質(zhì)量檢查力度，增強(qiáng)項(xiàng)目部憂患意識(shí)

為改變傳統(tǒng)上施工企業(yè)管理相對(duì)粗放管理的特點(diǎn)，項(xiàng)目部制定了《關(guān)于實(shí)施示范工程檢查詳細(xì)意見書》。對(duì)工程的成品及半成品進(jìn)行嚴(yán)格檢查和抽查，隱蔽工序和停、必檢點(diǎn)部位資料是否同步進(jìn)行，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)主要材料的檢驗(yàn)及復(fù)檢報(bào)告，逐一檢查和登記，嚴(yán)禁不合格產(chǎn)品進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，分部分項(xiàng)工程特殊過程及關(guān)鍵過程進(jìn)行控制，作業(yè)人員的操作規(guī)程及施工程序必須符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和施工規(guī)范，確保工程施工質(zhì)量。

2 具體實(shí)施是項(xiàng)目工程管理成功的關(guān)鍵

圍繞成本目標(biāo)，實(shí)施項(xiàng)目部全員全過程的成本管理、倒算成本、使各項(xiàng)費(fèi)用始終處于受控狀態(tài)。財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)及時(shí)了解施工進(jìn)度和決算情況，對(duì)外與業(yè)主單位搞好關(guān)系，及時(shí)催要工程進(jìn)度款；在支出上，則做到應(yīng)支的能緩則緩，使有限的資金首先用在刀刃上；積極尋求降低成本的途徑，提倡 勤儉節(jié)約，堵塞各種開支漏洞；抓好工程預(yù)決算工作，與有關(guān)業(yè)主加強(qiáng)溝通以盡量爭(zhēng)取工程資金，并爭(zhēng)取資金早日到位。為確保工程進(jìn)度，保證工程如期完工，項(xiàng)目部運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)管理的方法，積極運(yùn)用先進(jìn)合理的施工方法和新工藝，項(xiàng)目部組織多次班組會(huì)議研討怎樣才能提高施工質(zhì)量，加快施工進(jìn)度，制定了嚴(yán)格的形象進(jìn)度表，規(guī)定了各班組每天施工定額，收工時(shí)進(jìn)行驗(yàn)收，從工期上要效益；按照《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》進(jìn)行質(zhì)量管理，推行質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)質(zhì)檢員提出了更高的要求，要求他們嚴(yán)把質(zhì)量檢查關(guān)，避免質(zhì)量問題的出現(xiàn)而造成返工；在安全管理上嚴(yán)格遵照GB/T28001-2011，建立嚴(yán)格的安全保證管理體系，實(shí)行班組安全負(fù)責(zé)制，加強(qiáng)三級(jí)安全教育，增強(qiáng)每一個(gè)工人的安全意識(shí)，設(shè)置項(xiàng)目專職安全員協(xié)助班組長(zhǎng)組織日常安全檢查，公司也經(jīng)常定不定期的對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行安全檢查，并且投入足夠的資金購(gòu)買安全防護(hù)設(shè)施和防護(hù)用品，為職工安全生產(chǎn)提供必要的安全保障；第十八項(xiàng)目部承建的此工程從開工到竣工驗(yàn)收沒出現(xiàn)過一次安全事故，很大程度的體現(xiàn)了該項(xiàng)目部在安全管理上面嚴(yán)格把關(guān)[2]。

3 有待研究和探討的問題

房產(chǎn)公司開發(fā)的18#商住樓給我們提供了一個(gè)比較全面的“嚴(yán)控成本，保證質(zhì)量、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，超支處罰”的項(xiàng)目工程管理模式。但是從整個(gè)工程管理狀況看，并非都是盡善盡美，其中比較有普遍性的問題有：

3.1 在制度落實(shí)和其執(zhí)行力問題上存在有制度無落實(shí)

有關(guān)項(xiàng)目工程管理的規(guī)章制度，每個(gè)企業(yè)都有很多，但關(guān)鍵在于落實(shí)和執(zhí)行上。規(guī)章制度必須制訂得切合實(shí)際，并且應(yīng)該通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷修改完善，但是有了制度必須項(xiàng)目部上下認(rèn)真執(zhí)行，決不能制度當(dāng)時(shí)擺設(shè)，而要身體力行執(zhí)行下去，所以要在項(xiàng)目部執(zhí)行力上下功夫，做到定職定崗，定責(zé)定人。

3.2 放寬項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，加大管理力度

實(shí)行項(xiàng)目工程管理，必須給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)力，但是由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限太小，限制了項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展，一定要放寬項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利，讓項(xiàng)目經(jīng)理放開手腳去管理，加大項(xiàng)目部獎(jiǎng)罰權(quán)利，不要項(xiàng)目部罰款，公司不管，這就造成項(xiàng)目并沒有威信，造成管理不動(dòng)[3]。

總之，一個(gè)項(xiàng)目工程管理的成功與否，與一個(gè)項(xiàng)目部團(tuán)結(jié)有很大的關(guān)系，而項(xiàng)目部經(jīng)理就是項(xiàng)目部團(tuán)結(jié)的關(guān)鍵，只有團(tuán)結(jié)一心，勁往一處使，心往一處想，一個(gè)項(xiàng)目工程才能順利竣工，獲得最大利潤(rùn)。