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    建筑企業(yè)成本管理存在的問題及對策探討

    2020-11-26 23:49:48齊顯艷
    大眾投資指南 2020年23期
    關(guān)鍵詞:浪費成本人員

    齊顯艷

    (長春市政建設(shè)咨詢有限公司,吉林 長春 130061)

    一、建筑企業(yè)成本管理的重要性

    (一)成本管理可以提升企業(yè)的利潤

    實施成本管理可以有效地節(jié)約成本,提升企業(yè)利潤空間。建筑行業(yè)技術(shù)含量及市場準入門檻不高,使得建筑行業(yè)各種資質(zhì)類型企業(yè)數(shù)量眾多,企業(yè)間競爭激烈,為獲得市場份額,低價中標的現(xiàn)象比比皆是,但是企業(yè)的生存最終取決于盈利能力,這就要求企業(yè)承攬的工程必須實現(xiàn)利潤。項目成本支出占企業(yè)總體支出比例較高,成本管理水平直接決定著企業(yè)利潤。

    (二)實施成本管理有利于倒逼企業(yè)進行施工創(chuàng)新

    現(xiàn)代建筑行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,工藝工法基本穩(wěn)定,除特殊項目外,多數(shù)企業(yè)所提供的產(chǎn)品趨于同質(zhì)化,從企業(yè)投標過程中技術(shù)標就能看出各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異不大。而企業(yè)為了實現(xiàn)更高的利潤,在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟,就必須擺脫現(xiàn)有的工藝工法的束縛,敢于技術(shù)創(chuàng)新,利用更先進的技術(shù),實現(xiàn)降低成本提升利潤的目標。

    (三)實施成本管理有利于提升工程質(zhì)量

    有效的成本管理需要全員參與,貫穿項目的全過程;從開工前成本測算到實施過程中糾偏再到項目結(jié)束后總結(jié)反饋,每一步都涉及項目的成本管理。要實現(xiàn)有效地成本控制,就需要在項目開工前進行施工方案的設(shè)計,對方案進行反復(fù)論證;項目實施過程中隨時跟進和管理成本;項目結(jié)束后進行成本分析和總結(jié);每一步對成本的管理都需要結(jié)合工程的實施過程,成本管理貫穿項目實施的全過程,涉及施工管理的每個成員。因此實施成本管理會對項目的管理更細致,從而提升項目質(zhì)量。

    二、建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

    (一)成本預(yù)算不嚴謹,成本管控難執(zhí)行

    首先,項目成本預(yù)算通常與項目的實際施工過程脫節(jié),預(yù)算不以工程的可實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)進行編制,也不主動取得市場上的成本要素的相關(guān)價格,而是根據(jù)以前的經(jīng)驗和軟件套算進行編制,常常導(dǎo)致預(yù)算與工程實際情況脫節(jié)。

    其次,預(yù)算缺乏工程變更后的必要調(diào)整,導(dǎo)致預(yù)算成本無法與實際成本進行對比。工程預(yù)算只在項目開始施工時進行一次,缺少預(yù)算調(diào)整,實施的項目進行設(shè)計、施工變更與項目未開工前的可實施性方案不一致的,預(yù)算不進行相應(yīng)的調(diào)整,成本控制流于形式。例如,某個項目有土方工程,未實施時考慮土方挖出來以后用于回填,而實際施工后要將挖出的土方進行外棄,附近沒有棄土點,土方運輸成本增加很多,該內(nèi)容需要進行項目變更同時做預(yù)算調(diào)整,但是很多企業(yè)都未進行預(yù)算調(diào)整,直接導(dǎo)致成本與預(yù)算的巨大差異。

    (二)組織結(jié)構(gòu)存在問題,責、權(quán)、利不清

    目前,建筑企業(yè)尤其是大型的建筑企業(yè)多采用集中采購的方式,大型國企走招標平臺采購,以便于在區(qū)域內(nèi)選擇更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。但是采購價格通常都是由采購部門來定,這就導(dǎo)致項目部這個成本中心對采購價格參與度降低。在成本分析過程中,出現(xiàn)采購部門和項目部等部門互相推諉的情況,成本分析時一旦發(fā)現(xiàn)工程實際成本過高,項目部推諉采購部門采購價格過高,采購部推諉項目部成本管理能力差,計劃部預(yù)算不準確,總之沒有部門對實際成本負責,高層管理者只能看到實際情況,進行事后管理,無法從過程中進行成本監(jiān)管。

    部分企業(yè)在進行成本管理過程中,將財務(wù)部等管理部門推到一線,作為成本管控部門。這些管理部門成本管控方法是定期進行成本檢查,而這些管理部門能看到的只有成本單據(jù),對于項目施工安排是否合理,實際施工是否存在成本浪費,非專業(yè)的管理部門并無把控能力。類似的錯誤管理方式不僅增加了項目部的工作量,在成本管控方面的效果也不好,最大的問題是分散了成本管理中心的責任擔當意識。

    (三)企業(yè)管理人員成本控制意識差、成本浪費嚴重

    目前的建筑業(yè)多數(shù)還是粗放式管理,投入人員的素質(zhì)一般,管理人員的成本管控意識差,造成很多成本浪費。

    施工主要成本人、材(含低值材料)、機三方面的投入占到項目投入的80%左右(參考吉林省市政工程,計價定額 JLJD—SZ—2019),成本管理主要存在的問題也圍繞這三部分發(fā)生,首先是人員勞動生產(chǎn)率帶來的成本浪費;其次是材料管理不到位導(dǎo)致材料成本浪費;最后機械操作人員不熟練造成機械成本浪費。

    人工成本浪費,體現(xiàn)在建筑工人的流動性大,操作熟練程度低,科學(xué)文化水平低,年齡結(jié)構(gòu)偏大等,都導(dǎo)致了建筑業(yè)人工成本浪費。

    材料成本浪費,主要存在材料采購價格高,材料管理過程中碼放、材料儲存等措施不到位帶來的材料損耗成本,材料采購時間不合理造成材料積壓,帶來的資金占用成本,材料存放場地不合理帶來的二次倒運成本等。機械成本浪費,體現(xiàn)在施工機械利用效率低;機械操作人員的技術(shù)水平有限,影響機械效率,導(dǎo)致機械折舊嚴重,而且油耗偏高導(dǎo)致機械成本過高;個別機械維修保養(yǎng)不到位,帶傷作業(yè)導(dǎo)致臨時性停工,影響工期等方面造成成本浪費。

    (四)客戶缺乏契約精神,頻繁變更重復(fù)施工造成成本浪費

    市場經(jīng)濟的合同雙方地位是平等的,但建筑業(yè)存在一個較為特殊的現(xiàn)象,即乙方較甲方相對弱勢。很多時候,合同簽訂完畢后,規(guī)模越小的企業(yè)話語權(quán)越低,由于招標前的勘察誤差等問題,甲方契約精神欠缺等原因,頻繁變更施工要求,導(dǎo)致按照原計劃做好的施工成果要推翻重來造成極大成本浪費。

    (五)完工后推遲驗收、結(jié)算等帶來的成本浪費

    目前企業(yè)對施工中的工程較為重視,工程施工完畢后則相對不夠重視,有建筑業(yè)人員流動的問題,也存在管理問題。完工項目原參建人員調(diào)到新項目施工,人員流動到新建項目,導(dǎo)致完工項目無專人管理;管理層對于完工工程的重視程度低于在建工程;項目責任考核主要聚焦于在建工程。這些問題都導(dǎo)致了完工工程驗收進度慢,結(jié)算推遲時間長,每一步驗收都需要勘驗現(xiàn)場,拖的時間越長維修養(yǎng)護成本投入越多。

    三、完善建筑企業(yè)成本管理的對策

    (一)嚴格預(yù)算控制、提升項目管理方法的科學(xué)性

    提升預(yù)算編制人員的能力,要求預(yù)算人員以嚴謹?shù)膽B(tài)編制預(yù)算,從項目投標開始進行預(yù)算編制,項目開工前根據(jù)可實施性施工組織設(shè)計進行預(yù)算的編制,實行由項目經(jīng)理牽頭的施工人員、技術(shù)人員、安全人員、采購人員、財務(wù)人員全員參與的項目預(yù)算。預(yù)算編制后要進行全鏈條的數(shù)據(jù)共享;發(fā)生重大變更要進行預(yù)算調(diào)整,調(diào)整后數(shù)據(jù)再次共享,執(zhí)行采購前要參考預(yù)算價,成本發(fā)生后定期與預(yù)算比對、查找分析。在預(yù)算的加持下,不斷地提升項目管理方法的科學(xué)性,從而降低成本。

    (二)強化利潤中心的定價參與權(quán),厘清責、權(quán)、利

    針對成本中心責任不清的問題,首先,要提高項目部采購定價權(quán)的參與度,在集中采購招標階段,項目部需要有相關(guān)采購人員負責參與采購價格談判,明確成本中心的成本控制權(quán)利;其次,對于管理混亂的問題,要削弱非成本中心的成本參與,財務(wù)、人力等管理部門應(yīng)做好監(jiān)管、服務(wù),對于成本中心發(fā)生的不合理業(yè)務(wù)起到提示作用,強化對成本中心的責任考核,建立責任制度,以便于成本中心享有更好的成本管理權(quán)利,承擔應(yīng)承擔的責任。

    (三)提升全員成本控制意識,實施項目全壽命周期的成本管控

    進行全員、全鏈條的成本管理培訓(xùn),全員開展成本管理分享會,總結(jié)成本管理經(jīng)驗,外派見習(xí)先進的成本管理方法,完善全壽命周期成本管控制度。

    投標前,重視標前測算,完善詢價制度,投標前調(diào)研國內(nèi)外類似的工程施工方案,學(xué)習(xí)先進的方法。

    中標后,集中企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)技術(shù)人員進行施工方案和排期設(shè)計,有必要可以聘請外部專家進行施工方案的論證。對建筑工人實施人性化管理,構(gòu)建“架子隊”,以穩(wěn)定人員,對建筑工人進行培訓(xùn),提升文化素質(zhì),改善勞動效率低的問題。提升成本中心的材料采購參與度,優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理制度,建立材料管理規(guī)范,對管理人員進行內(nèi)部培訓(xùn),實現(xiàn)全員的規(guī)范管理。加強機械手的操作培訓(xùn),傳授機械手的機械保養(yǎng)知識,完善機械管理規(guī)范,全體管理人員定期學(xué)習(xí),從而做到管理好人、材、機。

    完工后,管理人員定期交流項目管理經(jīng)驗,互相吸取經(jīng)驗,將好的管理經(jīng)驗形成管理制度,全員采用標準化的管理動作,強化成本管理的制度化、標準化,做到經(jīng)驗傳承,實現(xiàn)管理更高效,成本更節(jié)約。

    (四)強化合同簽訂前的談判和工程圖紙審核

    對于合同簽訂條款苛刻,索賠條款缺失,交叉作業(yè)不考慮時間成本等對乙方不利的合同必須進行堅決的談判,逐漸改變客戶的態(tài)度,對于圖紙不全等客戶要求的搶工程進度事項,應(yīng)給予堅決反對,推動雙方提升契約精神,避免重復(fù)施工帶來成本浪費。

    (五)成立完工工程專項管理小組

    針對完工工程成立專門管理小組,管理部門人員任組長,每個完工項目留有一個了解項目的參建人員作為組員,做好推動驗收、結(jié)算的計劃表,專人跟蹤專項工程,安排好時間,定期召開完工工程驗收、結(jié)算總結(jié)會,總結(jié)推遲驗收、結(jié)算問題,每一個問題都由專人對接解決。對于重大“卡殼”問題,上升到更高層會議解決,并由項目專項負責人跟蹤高層解決進度。促進完工后的工程盡快完成驗收、結(jié)算,以減少項目完工后的成本。

    四、結(jié)束語

    建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè),在穩(wěn)定就業(yè)方面起著非常重要的作用,為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,建筑企業(yè)必須精耕細作,做到成本的精細化管理。在確保工程質(zhì)量的情況下管控好成本,助力企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展,發(fā)揮好自身的作用。

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