上市集團(tuán)公司模式下 子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)探討

劉鳳萍

（北京天壇生物制品股份有限公司，北京 100176）

集團(tuán)公司就是由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等方面聯(lián)系緊密、聚集在一起形成的公司聯(lián)盟。集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是為了合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守。

一、上市集團(tuán)公司模式下子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的意義

（一）保證子公司資金安全，防范財(cái)務(wù)內(nèi)控缺陷

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度主要是針對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作及與財(cái)務(wù)工作有關(guān)的事務(wù)流程予以規(guī)范和合理規(guī)定，確保相關(guān)工作流程有制度可依，使各流程執(zhí)行起來(lái)規(guī)范、合法、合規(guī)。規(guī)范的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度一般都會(huì)包括資金收付各環(huán)節(jié)工作職責(zé)的合理分配問(wèn)題和如何規(guī)范設(shè)置不相容崗位問(wèn)題，做到資金收支過(guò)程中各崗位之間既相互配合又相互制約，有效規(guī)范子公司資金收付流程，確保資金收付流程合規(guī)合法，防止子公司資產(chǎn)被貪污、盜竊、挪用、虧空等情況的發(fā)生，防范子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控缺陷。

（二）增強(qiáng)子公司防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力

子公司絕大多數(shù)注冊(cè)為法人公司，可獨(dú)立開(kāi)展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如果失去償債能力，上市集團(tuán)公司將承擔(dān)最終的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建立完善的子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控體系并對(duì)其不斷改進(jìn)，可以使子公司在開(kāi)展貸款等有風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)依據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度向上級(jí)公司進(jìn)行審批請(qǐng)示，在集團(tuán)公司可控范圍內(nèi)進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)，減少較大的違紀(jì)違規(guī)事項(xiàng)發(fā)生的幾率。使上市集團(tuán)公司能夠從完整的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)制度上對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，有效地防范子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也減少了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障上市集團(tuán)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

（三）提升子公司財(cái)務(wù)管理水平

大多數(shù)子公司財(cái)務(wù)人員存在因職業(yè)判斷能力不強(qiáng)、政策法規(guī)運(yùn)用和賬務(wù)處理不準(zhǔn)確而導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真的情況。子公司執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，可以提醒財(cái)務(wù)人員謹(jǐn)記職業(yè)道德，拓寬專業(yè)視野，提高財(cái)務(wù)認(rèn)知能力，提升工作創(chuàng)新能力，增強(qiáng)法律意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，適應(yīng)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化、財(cái)務(wù)處理要求日益標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展趨勢(shì)。子公司財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)的提升，標(biāo)志著子公司財(cái)務(wù)管理總體水平的提升。

二、集團(tuán)公司模式下子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問(wèn)題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)不夠重視

集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層大多僅重視集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)工作，認(rèn)為基層子公司執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度即可。實(shí)際情況中，由于基層子公司與集團(tuán)本部的業(yè)務(wù)差距大，且子公司通常財(cái)務(wù)人員配備較薄弱等原因，執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度具有較大的難度。這就需要集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層督促子公司領(lǐng)導(dǎo)層在了解企業(yè)實(shí)際情況的前提下，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度進(jìn)行修訂甚至重新編制，制定具有針對(duì)性、實(shí)用性的適合子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。同時(shí)，還要重視子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的宣傳工作，在各種場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的重要性，做到子公司人人知道財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，人人遵守財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全

上市集團(tuán)公司大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，具體管理模式存在很大的差別，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度缺少宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度沒(méi)有設(shè)定較詳細(xì)的指標(biāo)內(nèi)容，致使子公司建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度意識(shí)淡薄。有些子公司沒(méi)有建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，有些子公司雖然建設(shè)了財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，但是流于形式，沒(méi)有科學(xué)、合理的依據(jù)，沒(méi)有全面覆蓋子公司的財(cái)務(wù)管理過(guò)程。

（三）財(cái)務(wù)內(nèi)控制度是否切合實(shí)際的問(wèn)題

上市集團(tuán)公司子公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度對(duì)財(cái)務(wù)工作流程進(jìn)行全面梳理，在梳理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行制度在內(nèi)控方面有哪些缺陷，在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與實(shí)際業(yè)務(wù)流程相結(jié)合的基礎(chǔ)上，關(guān)注關(guān)鍵控制點(diǎn)，針對(duì)子公司實(shí)際問(wèn)題設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施，制定符合子公司自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度體系。

（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位

上市集團(tuán)公司子公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行過(guò)程中往往存在執(zhí)行不到位的情況。一是因子公司財(cái)務(wù)人員大多管理水平較低，無(wú)法透徹的理解財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，當(dāng)然就做不到執(zhí)行到位，造成單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度高高在上無(wú)法落地；二是僅財(cái)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，部分管理層認(rèn)為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度是針對(duì)員工和下屬所進(jìn)行的控制，凌駕于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度之上進(jìn)行指揮，造成有法不能依的現(xiàn)象。以上兩種財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位的情況，嚴(yán)重影響了子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效果。

（五）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督力度

上市集團(tuán)公司子公司受自身實(shí)力的限制，將更多的精力放在了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和人事管理上，不重視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)督工作，在績(jī)效考評(píng)和內(nèi)部審計(jì)方面投資較少，沒(méi)有建立強(qiáng)有力的監(jiān)管體系，導(dǎo)致企業(yè)始終無(wú)法有效監(jiān)管財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行效果。

三、上市集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的對(duì)策

（一）子公司領(lǐng)導(dǎo)層牽頭組織財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)

集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)，將子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)作為子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的一項(xiàng)內(nèi)容，子公司領(lǐng)導(dǎo)層要從根源上意識(shí)到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性，提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，牽頭組織建設(shè)適合子公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，帶頭在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立正確的財(cái)務(wù)內(nèi)控觀念，增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的宣傳力度，提升全體工作人員的財(cái)務(wù)內(nèi)控意識(shí)，最大范圍內(nèi)發(fā)揮財(cái)務(wù)內(nèi)控的意義和作用。

（二）建立健全子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

上市集團(tuán)公司子公司應(yīng)梳理企業(yè)管理過(guò)程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，針對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)特殊情況構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立適宜子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。建立《資產(chǎn)管理制度》《貨幣資金管理制度》《資金支付與報(bào)銷管理制度》等制度，采取財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對(duì)、限制接近等措施，嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員接觸和處置財(cái)產(chǎn)，貨幣資金、有價(jià)證券、貴重物品、存貨等變現(xiàn)能力強(qiáng)的資產(chǎn)限制無(wú)關(guān)人員的直接接觸，確保財(cái)產(chǎn)安全。建立《會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化制度》《預(yù)算管理制度》等制度，從會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制等源頭方面扼制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率和資金運(yùn)作效率，幫助企業(yè)規(guī)避發(fā)展過(guò)程中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的積極作用。

（三）對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)委派制

上市集團(tuán)公司企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，往往會(huì)跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。針對(duì)子公司眾多的情況，上市集團(tuán)公司應(yīng)樹(shù)立強(qiáng)烈的監(jiān)督意識(shí)，建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施國(guó)際上通用的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，很好地維護(hù)上市集團(tuán)企業(yè)的利益。上市集團(tuán)公司委派的子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，定期對(duì)子公司會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范性審查，對(duì)子公司的資金使用等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審批，依據(jù)財(cái)務(wù)獨(dú)立性原則開(kāi)展財(cái)務(wù)工作，在集團(tuán)母公司對(duì)子公司監(jiān)管過(guò)程中有效發(fā)揮作用，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行力度。

（四）提高子公司財(cái)務(wù)信息化水平

實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要條件之一是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)信息化是其達(dá)到減少企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控成本和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的重要手段。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)內(nèi)全覆蓋的建立一體化信息管理平臺(tái)，支持子公司財(cái)務(wù)信息化工作。子公司應(yīng)明確財(cái)務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通，促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。子公司在開(kāi)展信息化相關(guān)工作的過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)信息化業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)，關(guān)注賬戶授權(quán)審批、操作密碼定期更換、專人保管操作日志等重要問(wèn)題，使財(cái)務(wù)信息化在企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施的過(guò)程中發(fā)揮最大作用。

（五）加強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)監(jiān)督力度

對(duì)于大多數(shù)子公司而言，做到專業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)管有心無(wú)力，這就需要發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)公司內(nèi)審部門的年度審計(jì)任務(wù)中，將對(duì)子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控審計(jì)列入年度計(jì)劃。審計(jì)結(jié)束后將審計(jì)報(bào)告直接匯報(bào)給集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層，集團(tuán)公司應(yīng)在《績(jī)效考核制度》中將財(cái)務(wù)內(nèi)控審計(jì)結(jié)果是否達(dá)標(biāo)作為子公司負(fù)責(zé)人的年度績(jī)效考核內(nèi)容之一。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，可以評(píng)價(jià)子公司某一階段的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度是否存在不合理的內(nèi)容，監(jiān)督子子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，督促子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不斷完善。集團(tuán)公司還可定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，內(nèi)外審計(jì)配合管理，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施的監(jiān)督，促進(jìn)子公司將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制落到實(shí)處。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制制度體系中最為重要和關(guān)鍵的部分，它關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的全局，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著特別重要的作用。上市集團(tuán)公司子公司更要重視財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，了解其重要性，結(jié)合自身的發(fā)展情況，建設(shè)并不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，增強(qiáng)工作人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能，以便實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的最優(yōu)化，為子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展保駕護(hù)航，為上市集團(tuán)公司的健康可持續(xù)發(fā)展打下夯實(shí)的基礎(chǔ)，不斷提升我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。