自運行，自下而上的管理革命

戴天宇

進入21 世紀，申通快遞老板陳德軍提出了這樣的疑惑：“我能不能什么都不管，員工也能自動自發(fā)地工作？”彼時的快遞規(guī)模遠不如今天，但陳德軍同眾多的企業(yè)家一樣，每天承受著巨大的工作壓力和心理負荷，早上一睜眼，便開始操心企業(yè)的事，晚上睡不著，琢磨的還是企業(yè)的事。他不想再這樣勞心勞力下去了，于是，便有了上面的“驚天一問”。

這個問題即使在今天看來都是爆炸性的。此前，所有的管理學教材都要求管理者勤勉努力，從來沒有人往相反的方向思考過。為了尋找問題的答案，筆者進入公司，擔任了首席制度官(Chief Mechanism Officer，CMO)，負責企業(yè)制度的制定、實施和運維，之后更升格為首席策略官(Chief Policy Officer，CPO)，負責企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計、業(yè)務流程設(shè)計、管理機制設(shè)計、組織生態(tài)設(shè)計、企業(yè)文化設(shè)計等各方面的科學設(shè)計和落地實施，從而參與并見證了這家公司通過企業(yè)設(shè)計，尤其是自運行機制設(shè)計，迅速發(fā)展成為行業(yè)巨頭的傳奇歷程。

如今，這家公司的運行機制精巧而獨特，通過員工的自組織、自驅(qū)動和自管理，來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。公開數(shù)據(jù)顯示，申通快遞于2015 年12 月14 日上市，2016 年實現(xiàn)營收98.81 億元，2017 年營收同比增長28.10%，達到126.57 億元。短短十幾年間，這家企業(yè)完成了一個營業(yè)額從100萬增長到100億的商業(yè)神話。

那么，申通的自運行機制能否推廣到其他行業(yè)呢？答案是不一定。過去的管理模式尋求標準型，要求企業(yè)削足適履，向標準看齊；“企業(yè)設(shè)計”則認為每家企業(yè)都不同，所以要求一切從企業(yè)實際出發(fā)，量體裁衣，量身定做。自運行機制設(shè)計的精髓，就是給每家企業(yè)量身設(shè)計適合它自己的管理模式和管理機制，沒有什么最好的，適合自己的就是最好的。

事實上，過去的管理模式，是綠皮火車式的“火車跑得快，全憑車頭帶”，而高鐵飛馳，是因為每節(jié)車廂都自帶動力，讓企業(yè)的每個單元都自帶動力，自我前進，這便是“自運行”。

三個維度看企業(yè)需要自運行原因

為什么企業(yè)需要自運行？這個問題可從管理者、被管理者以及生產(chǎn)力三個視角作答。

管理者期待著從繁雜的管理工作中抽身，而將更多精力投入企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃上，這就需要一套支撐其理念的底層設(shè)計。以陳德軍為例，正因為在企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，過去的各種管理模式，都是變著各種花樣去“管”，最終把自己也陷了進去，所以回歸自己的本心，表達出脫身“俗務”的強烈愿望。

自運行推崇“不管”，并非真的充當甩手掌柜，而是要實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。一個優(yōu)秀的企業(yè)家、領(lǐng)導者，不是朝乾夕惕，身先士卒，也不是依靠領(lǐng)導力、執(zhí)行力，而應當是一個優(yōu)秀的游戲規(guī)則制定者，制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，玩的結(jié)果正是所想要的。換言之，領(lǐng)導者要從過去的“管理者”角色，轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸O(shè)計師”角色，事先科學精巧設(shè)計，何須事后辛苦管理。

在自運行機制下，員工遵照設(shè)計好的游戲規(guī)則(一定是符合客觀規(guī)律的)自組織、自管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部機制自動地運行。即便是管理者也不能因個人好惡隨意干涉企業(yè)的正常運行，這才能確保企業(yè)在無人發(fā)號施令下也能按照預期方向前行。

被管理者的代際升級，倒逼企業(yè)不得不向自運行方向發(fā)展?，F(xiàn)代管理學誕生于20 世紀初的機械化大生產(chǎn)時代，因而骨子里帶著濃厚的機械思維，所謂的管理職能——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制——全都與機械有關(guān)，所謂的管理原則——標準、規(guī)范、統(tǒng)一、精細、精益——全都是機械思維，就連員工，也被當作流水線上的一顆顆“螺絲釘”?？梢赃@樣說，現(xiàn)代管理學就是一套機械思維范式。

然而，每10 年甚至每5 年就是一代人，這套管理思維可以用來管理70 后、80 后，可面對個性張揚、意識自主的90 后、00 后，明顯力不從心了。新世紀的年輕人不喜歡“被管束”，不會為“五斗米”折腰，更看重工作中的自我價值實現(xiàn)。照搬傳統(tǒng)的機械管理思維，往往令后浪們心生退意，動輒離職。自組織、自管理、自運行，才更符合新一代年輕人的“三觀”。

“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系”，這是企業(yè)需要自運行的根本原因。在一個企業(yè)內(nèi)部，最直接創(chuàng)造收入、創(chuàng)造盈利的部分，可以稱為“企業(yè)的生產(chǎn)力”，要讓生產(chǎn)力發(fā)揮到最大，只有自組織、自管理才最有可能，因為千激勵萬激勵，不如讓員工“為自己奮斗”。

像騰訊、阿里、華為這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，紛紛采用去集權(quán)、扁平式、敏捷的管理方式，方向也是自運行。這些企業(yè)因為掌握著先進生產(chǎn)力，管理方式不受現(xiàn)代管理學的限制，看似是對現(xiàn)代管理學的反叛，實則更趨向于社會發(fā)展趨勢，即在資本相對過剩、創(chuàng)新性人才稀缺的時代，企業(yè)變平臺、員工唱主角，企業(yè)拿固定、員工拿剩余，將成為時代主旋律。

近年來，諸多知名企業(yè)，如伊利、瀘州老窖、傳音控股、良品鋪子、紅星美凱龍、恰恰、今麥郎、西貝餐飲等，也在扎堆學習自運行機制，這說明上規(guī)模的企業(yè)也意識到需要更靈活、更有生命力的機制來改革，突破企業(yè)瓶頸。

自運行機制設(shè)計及其產(chǎn)生背后

2007 年，赫維茨、馬斯金、邁爾森三位美國經(jīng)濟學家因為在機制設(shè)計領(lǐng)域的貢獻，被瑞典皇家科學院授予諾貝爾經(jīng)濟學獎。

不過，機制設(shè)計都須建立在一定的利益基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之上，目前共發(fā)現(xiàn)了五種利益基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，馬斯金等人立足的只是其中的一種——利益博弈，有其適用范圍和局限性。自運行機制也研究利益博弈，但目的，不是為了斗敗別人，而是減少博弈、消除博弈，包括一切可能的尋租空間和套利機會，從而達到“治未病”“弭亂于無形”的無相境界。

顯然，自運行機制師承的是中國古典哲學。“無為而治”是中國的企業(yè)家普遍追求的管理境界，可以概括為“頂層追求”。但頂層追求需要底層設(shè)計。自運行主張，要實現(xiàn)頂層“無為而治”，需要底層自運行的配合，上下聯(lián)動才形成一套完整的運行機制。

未來只要設(shè)計好了機制，汽車都是自動駕駛，只要告知目的地在哪，輪子自動往前跑——這是未來理想的企業(yè)管理模式。

事實上，很多前輩也意識到了現(xiàn)代管理學的先天性弊端，試圖進行變革，但都跳不出原有框架，最終成了打補丁。所以我們想著去改變經(jīng)濟學，經(jīng)濟學是管理學的底層邏輯，如果經(jīng)濟學不改變，就不可能對管理學做根本改變。

自運行機制的創(chuàng)立，也是不斷從理論到實踐，又從實踐上升到理論的過程。例如，2000 年，申通快遞運用自運行機制，書寫了營業(yè)額從100 萬元到100 億元的商業(yè)傳奇；2008 年，三一重工運用自運行機制，一年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績300%的增長；2016 年，西貝餐飲運用自運行機制，管理成本降低了37.6%，業(yè)績同比增長76.7%……

對此，哈佛商學院教授德懷特·帕金斯(Dwight H. Perkins)曾評價道：“這是中國獻給世界的智慧。”而經(jīng)濟學大師赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)則稱其為：“基于系統(tǒng)科學思維的中國式管理創(chuàng)新，令人印象深刻?！?/p>