精益管理在檢修運(yùn)維調(diào)試生產(chǎn)組織中的應(yīng)用

嚴(yán)彤

摘要：動(dòng)車組檢修車輛調(diào)試工序處于整個(gè)車輛檢修流程的尾端， 其工作內(nèi)容、工作時(shí)間受前道工序工作質(zhì)量的影響較大，生產(chǎn)發(fā)生各類異常情況較多，因此車輛試驗(yàn)的生產(chǎn)組織工作一直是檢修修時(shí)縮短的難點(diǎn)，員工長期高強(qiáng)度的加班已經(jīng)成為常態(tài)，對員工心態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、個(gè)人生活均會(huì)造成不同程度的影響。調(diào)試車間在工作中不斷探索，通過調(diào)研和多年積累，結(jié)合精益工具，依托工位制節(jié)拍化流水線建設(shè)思路，探索一條全新的調(diào)試生產(chǎn)線，以適合調(diào)試工作的管理運(yùn)營模式，不但適應(yīng)未來檢修運(yùn)維事業(yè)的發(fā)展，對提高勞動(dòng)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、大幅減少員工頻繁加班起到了巨大的正面作用。

關(guān)鍵詞：精益管理;工位制;高鐵;調(diào)試;高級修

一、 調(diào)試生產(chǎn)現(xiàn)有組織模式分析

調(diào)試工序主要有單車調(diào)試、車輛連掛、整列靜態(tài)調(diào)試、整列動(dòng)態(tài)調(diào)試、配合整備、落成、驗(yàn)收;試驗(yàn)內(nèi)容主要分為牽引、制動(dòng)、負(fù)載三大系統(tǒng)。車間以班組為單位，每班20～30人，按照車輛進(jìn)車順序依次分配班組進(jìn)行車輛調(diào)試。簡單說，調(diào)試班組即是一個(gè)完整的作業(yè)模塊，一個(gè)班組有班長、資料員、牽引組、制動(dòng)組、負(fù)載組，可以完成車輛從進(jìn)車到走車的全部調(diào)試作業(yè)。對調(diào)試工的基本要求是需要掌握至少一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)試技能，能完成一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)試全部內(nèi)容。這種模式已經(jīng)沿用十多年，優(yōu)點(diǎn)是作戰(zhàn)靈活，可以以一個(gè)班組為小隊(duì)完成一列車輛的完整調(diào)試，在前工序影響周期時(shí)，班組可以通過每天加大班來壓縮生產(chǎn)周期。

但這種班組制的調(diào)試模式缺點(diǎn)也很明顯，一是生產(chǎn)資源浪費(fèi)，每個(gè)班組需要配備一套完整的調(diào)試設(shè)備、工具，工具預(yù)算大幅增加;二是在車輛不多時(shí)會(huì)導(dǎo)致個(gè)別班組閑置，車輛集中時(shí)一個(gè)班可能同時(shí)調(diào)試3-5組車，工作交叉嚴(yán)重、作業(yè)緊張，導(dǎo)致質(zhì)量下降;三是對人員技能水平要求高，每名調(diào)試工要能完成一個(gè)子系統(tǒng)的全部調(diào)試，并可以排查故障，但實(shí)際上能達(dá)到這種能力的員工不足。

二、當(dāng)前調(diào)試生產(chǎn)存在的主要問題

下面就內(nèi)部原因和外部原因兩方面說明調(diào)試生產(chǎn)主要存在的問題。

內(nèi)部原因：

1、作業(yè)內(nèi)容根據(jù)用戶需求不斷增加。由于動(dòng)車組檢修技術(shù)起步較晚，作業(yè)內(nèi)容還在不斷完善中，在用戶使用或者技術(shù)研發(fā)過程中，不斷有新的檢修項(xiàng)點(diǎn)被增加到修程中，這就造成了調(diào)試工序需要增加作業(yè)時(shí)間來完成，而根據(jù)用戶的需求，周期很難增加。

2、調(diào)試人員培養(yǎng)周期長，技能要求高，質(zhì)量管理難度大。調(diào)試異常主要難點(diǎn)是故障異常，車輛調(diào)試技術(shù)含量高，工作難度大，調(diào)試工培養(yǎng)周期長，出徒率低。

3、工具設(shè)備專業(yè)化程度高。調(diào)試專用儀表精密度較高，多數(shù)為進(jìn)口產(chǎn)品，一旦發(fā)生損壞后，維修周期長，工具設(shè)備無法及時(shí)補(bǔ)充缺口，對生產(chǎn)效率影響較大。

外部原因

生產(chǎn)不均衡，并受前工序影響，整體修時(shí)被壓縮。調(diào)試實(shí)際周期受前工序影響較大，若前工序發(fā)生拖期，為保證整體檢修周期，往往需要調(diào)試階段進(jìn)行工期追搶。趕工期的代價(jià)就是需要加班加點(diǎn)趕工，造成生產(chǎn)人員疲憊、后期生產(chǎn)效率低，同時(shí)影響其他在調(diào)車輛的生產(chǎn)效率，弊端非常嚴(yán)重。

針對上述問題，我們認(rèn)為精益生產(chǎn)是目前解決調(diào)試生產(chǎn)及質(zhì)量的最佳途徑。目前公司調(diào)試車間的精益示范線建設(shè)均處于嘗試和探索階段，原因是調(diào)試工作作業(yè)環(huán)節(jié)復(fù)雜，受車輛作業(yè)條件制約較多，無法通過增加人員提高效率。此外，受前面工序質(zhì)量影響較大，前工序發(fā)生的異常問題需要占用調(diào)試的時(shí)間來處理，使調(diào)試試驗(yàn)不能一氣呵成。結(jié)合調(diào)試工作這些特點(diǎn)，借鑒工位制節(jié)拍化流水線建設(shè)的思路，我們計(jì)劃在布局規(guī)劃、流動(dòng)方式、人員配置、生產(chǎn)組織等方面打破調(diào)試原來的組織模式，嘗試一種適合調(diào)試的節(jié)拍化精益生產(chǎn)模式。

三、工位制節(jié)拍化下調(diào)試生產(chǎn)組織模式

（一）按照作業(yè)環(huán)境整合細(xì)化調(diào)試工序。

按無電作業(yè)、有電作業(yè)、車上作業(yè)和車下作業(yè)等作業(yè)環(huán)境以及需要特殊工具裝備等作業(yè)條件對各項(xiàng)工作進(jìn)行整合，形成工序包;對每個(gè)工序包內(nèi)各員工的工作量進(jìn)行平衡，保證每個(gè)工位、每名員工作業(yè)內(nèi)容滿足節(jié)拍要求。

（二）按工區(qū)工位重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)方案。

一是將原單車場地24個(gè)臺位劃分為三個(gè)工區(qū)，每個(gè)兩個(gè)工位，每個(gè)工位按照每天最多進(jìn)3臺車進(jìn)行配置;二是列調(diào)場地劃分為兩個(gè)大工區(qū)，每個(gè)工區(qū)并行作業(yè)，避免車輛集中進(jìn)入時(shí)打亂生產(chǎn)組織節(jié)拍，也能最大化的保證列調(diào)生產(chǎn)組織的平衡和人員使用率。

（三）按工位配置作業(yè)人員和設(shè)備工具。

打破原有班組為單位的人員配置方式，按工位進(jìn)行管理，每個(gè)工位分配固定工序包，建立員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，每天進(jìn)行重復(fù)性的工作，一臺車的工作完成后，完成下一臺車的工序包，車輛固定在小范圍的工區(qū)內(nèi)，減少不必要的走動(dòng);按工位配備工裝、設(shè)備，并實(shí)施定置管理，消除各類大型工裝、設(shè)備反復(fù)移動(dòng)的浪費(fèi);提升工位員工自主保養(yǎng)能力，做好設(shè)備日常點(diǎn)檢維護(hù)，降低設(shè)備故障率;按照工位配備工具，并按工位內(nèi)工序劃分建立工序工具包。 物料按照每個(gè)工位每個(gè)節(jié)拍的物料需求制作物料包，保證物料的配套性以及與生產(chǎn)計(jì)劃的匹配性;各工位設(shè)置專門的物料存放區(qū)域及存儲(chǔ)器具，合理的規(guī)劃物料配送路線;各工位長依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍提出物料需求，物料配送人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求提前將物料配送至各工位。

（四）按人員等級分配工序作業(yè)內(nèi)容。

為了確保人員數(shù)量最優(yōu)的前提下兼顧能力最大化使用，我們將正式工人員從L1-L10分成十個(gè)等級，按照等級來分配工序作業(yè)內(nèi)容。舉個(gè)例子：牽引網(wǎng)絡(luò)技能水平要求技能水平最高，需要L1級員工來進(jìn)行主操作，作業(yè)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)配置及通訊質(zhì)量等復(fù)雜作業(yè)內(nèi)容，帶領(lǐng)2名員工進(jìn)行輔助作業(yè)，完成一些低難度的輔助工作，并最終由正式工確認(rèn)最終質(zhì)量;照明系統(tǒng)試驗(yàn)作業(yè)內(nèi)容簡單，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)低，僅需要L5級以下的員工，外加配備一個(gè)員工輔助作業(yè)，就可以完成整個(gè)試驗(yàn)。通過這種流水作業(yè)的方式和人員配比模式，改變了過去對人員技能要求較高的方式，這樣可以降低對員工技能的要求，便于員工的調(diào)配?，F(xiàn)在，我們只要對人員進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，使其可以按照作業(yè)手冊完成一天的作業(yè)內(nèi)容既固定了人員，還能通過每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容，讓員工通過重復(fù)勞動(dòng)來提升工作效率和作業(yè)的準(zhǔn)確性。

此外，為了提高處理調(diào)試故障的效率，我們在工序中引入了一個(gè)新工種“診斷員”，他們由調(diào)試車間高技能員工擔(dān)任，他們具備快速排查故障、確認(rèn)故障點(diǎn)的能力。過去，調(diào)試工在按照文件調(diào)試的過程中會(huì)時(shí)常遇到故障異常，需要停工排查，但是由于技能水平的參差不齊，有的故障技能水平高的員工幾分鐘即可排查出故障點(diǎn)解決故障，有的員工幾個(gè)小時(shí)甚至一天也無法判斷出故障。為了提高效率，我們未來計(jì)劃將工序的重復(fù)作業(yè)和故障的排查分開，我們將高技能員工安排到工序，他們不負(fù)責(zé)工作包的操作，只負(fù)責(zé)工位內(nèi)的異?！霸\斷”并排除故障，當(dāng)調(diào)試工在進(jìn)行流水作業(yè)時(shí)遇到故障，初步判斷不出故障點(diǎn)時(shí)，舉手示意，“診斷員”到作業(yè)區(qū)域快速判斷故障，調(diào)度協(xié)調(diào)處理，這將會(huì)大大縮短異常解決的時(shí)間。同時(shí)，為了鼓勵(lì)員工提升技能水平，“診斷員”的待遇和評先機(jī)會(huì)會(huì)大于作業(yè)員工，這將有效激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情。

上面四點(diǎn)措施對未來提升調(diào)試作業(yè)效率將會(huì)起到巨大的作用，效率提高后，保障操作人員推進(jìn)工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，在最短時(shí)間內(nèi)完成工作，避免了員工大面積長時(shí)間的加班拖班。

（五）設(shè)置專業(yè)化的外來監(jiān)護(hù)、交檢、落成、驗(yàn)收配合人員。

過去在車輛配合上述階段時(shí)，經(jīng)常會(huì)被投訴配合不到位，原因就是員工水平、性格迥異，每天人員和班組不固定，缺少與對口負(fù)責(zé)的外單位人員進(jìn)行長期磨合，導(dǎo)致接口不暢。在前期我們試行專職人員配合驗(yàn)收進(jìn)行功能交驗(yàn)后，調(diào)試功能性的問題大幅度下降，起到了非常正面的效果。所以，我們想把這種模式也推廣到交檢落成當(dāng)中，在調(diào)試靜態(tài)階段執(zhí)行人員重新配比后，必將會(huì)有部分正式工優(yōu)化出來，為設(shè)置專項(xiàng)交檢落成人員提供了可能。此外，在靜態(tài)試驗(yàn)人員優(yōu)化后，也會(huì)有部分人力資源被釋放，可以進(jìn)行專業(yè)的外來人員作業(yè)監(jiān)護(hù)，必定會(huì)使車輛整體質(zhì)量得到有效管控。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：

1、人員利用率最優(yōu)。通過這種流水作業(yè)的方式和人員配比模式，可以將高技能人員安排到負(fù)責(zé)工序，低技能人員安排到簡單工序，改變了過去對全員技能要求都較高的模式，也更便于員工的調(diào)配。此外，對外包人員的作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化后，會(huì)提高外包人員的利用率進(jìn)而降低成本。

2、未來調(diào)整產(chǎn)能更科學(xué)。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)后，未來進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)更具有科學(xué)的依據(jù)，包括人員資質(zhì)、工具配備、場地規(guī)劃等等，改變過去憑經(jīng)驗(yàn)提報(bào)需求的狀況。比如，未來月產(chǎn)增加多少臺車，就可以直接調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化的資源數(shù)量，來跟上級部門提報(bào)需求。

3、提升調(diào)試質(zhì)量。影響調(diào)試質(zhì)量的最大內(nèi)因就是技能水平，過去調(diào)試人員在低產(chǎn)量時(shí)可以走小作坊式的精品路線，但是產(chǎn)量提高后大量的補(bǔ)充轉(zhuǎn)崗人員和外包人員，對質(zhì)量的威脅就大大增加?，F(xiàn)在，我們只要對人員進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，使其可以按照作業(yè)手冊完成一天的作業(yè)內(nèi)容既固定了人員，還能通過每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容，讓員工通過重復(fù)勞動(dòng)來提升工作效率和作業(yè)的準(zhǔn)確性，員工對流程也會(huì)更加熟悉，減少流程錯(cuò)誤率。

4、生產(chǎn)資源利用最大化。這種生產(chǎn)組織模式同樣可以優(yōu)化生產(chǎn)資源，過去班組之間互相占用筆記本電腦和儀器儀表的狀況也會(huì)扭轉(zhuǎn)。每個(gè)工作包固定人員后，專用工具只需要配備2-3套即可保證生產(chǎn)，而過去需要按班組配備6-7套，若異地修再占用，則會(huì)導(dǎo)致廠內(nèi)生產(chǎn)受到影響。

四、未來精益努力的方向

（一）培養(yǎng)全員精益素養(yǎng)并發(fā)動(dòng)全員在日常進(jìn)行持續(xù)改善：當(dāng)上述的標(biāo)準(zhǔn)建立完成以后，還需要員工都可以去自覺遵守它。調(diào)試精益管理不僅希望人們?nèi)プ袷厮Ｍ麊T工能把它當(dāng)做一個(gè)原則去自律自己，而不是考核或監(jiān)督來粗暴執(zhí)行。但這一點(diǎn)需要調(diào)試車間文化來支撐，這也是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的過程?，F(xiàn)階段，更多時(shí)候可能會(huì)以制度或者考核來強(qiáng)制的措施來推行精益管理。

（二）搭建信息化、智能化的精益生產(chǎn)平臺。通過信息化智能化進(jìn)行人員管理、工具管理、生產(chǎn)工序包管理、計(jì)劃管理，是未來精益生產(chǎn)的必經(jīng)之路，也是降低管理成本和提升效率、減少錯(cuò)誤發(fā)生的手段。

（三）加強(qiáng)異常處理的速度。這種精益節(jié)拍化生產(chǎn)的最大難題就是異常的影響，所以，未來需要技術(shù)部和生產(chǎn)部對技術(shù)異常和物料異常進(jìn)行優(yōu)化流程，最快速度將異常解決，恢復(fù)生產(chǎn)。

結(jié)語：未來精益生產(chǎn)、持續(xù)改善的理念要不斷堅(jiān)持，不僅僅是為了生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量，也為員工創(chuàng)造出一個(gè)穩(wěn)定舒適的作業(yè)環(huán)境，響應(yīng)公司以人為本的號召。