企業(yè)家胸懷的邊界，就是企業(yè)成長的邊界

使命是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一驅(qū)動力

中國的企業(yè)家在幾十年前剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大部分人的創(chuàng)業(yè)動機是財富動機。當財富訴求基本得以實現(xiàn)，達到了王健林所說的那個小目標以后，下一步要干什么呢？一定要進行動機轉(zhuǎn)換。如果不進行動機轉(zhuǎn)換，人就無法賦予自己生命意義，失去了價值追求，就只能“混吃等死”。

在動機轉(zhuǎn)換的過程中，大家都知道，中國是一個缺乏宗教傳統(tǒng)的國家，中國人的宗教就是活在當下、活在人倫、活在平常的生活之中。過去儒家還提倡一些家國情懷，但對企業(yè)來講，又感到不切實際。那么現(xiàn)在怎么辦？我們的企業(yè)要爬坡，要用什么力量來引領？這才是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的問題。

我接觸過的一些上市公司的董事長和CEO，他們基本都是中年人，年齡大多在45到60歲。這是一個尷尬的年齡段，歲數(shù)不大不小、身體不好不壞。退休，過每天喝茶、旅游的日子，覺得不甘心。但是，繼續(xù)往前走，又感覺太累、太苦。很多老板都跟我訴苦，別人看我八面威風，指揮著一個百億級的上市公司，數(shù)百億市值，似乎過的是揮金如土的日子，殊不知，我每天工作十幾個小時，各種各樣的問題無窮無盡。言談間充滿了無奈和焦慮，這就是心力的問題。

所以，要引領一個龐大的企業(yè)向前發(fā)展，沒有非常強大的心力是不行的。要引領組織越過障礙，進入新的天地，要靠事業(yè)心、靠使命感、靠一些終極的追求。只有這樣，才能使實現(xiàn)了財務自由的所謂成功人士，使這些奮斗到心力交瘁的中年人，繼續(xù)帶領企業(yè)向前走。我覺得，動力的問題解決了，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有可能實現(xiàn)。所以，使命是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一驅(qū)動力。

轉(zhuǎn)型需要戰(zhàn)略性領導力

企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略性領導力，與中國企業(yè)和企業(yè)家的成長背景有關。從77級、78級的大學生，一直到20世紀90年代初的那些大學生，畢業(yè)以后都去了國家機關、大專院校、研究機構(gòu)和國有企業(yè)。在那個年代，這是知識階層的一般去向。而許多創(chuàng)業(yè)者來自草根階層，他們敏感、有勇氣、直覺好，能夠抓住機遇，所以成為改革開放以后最早的一批企業(yè)家。

但是，在如今這個時代，企業(yè)面臨著更加復雜的問題，企業(yè)的戰(zhàn)略變量變得更多了。我最近做完了有關企業(yè)成長戰(zhàn)略變量體系的研究。統(tǒng)計下來，中國企業(yè)成長的一級戰(zhàn)略變量就有60多個，到了三級變量，更是達到了1000個以上。作為一名企業(yè)家，他需要充分地理解一個龐大的分析框架，要清晰地認知和思考，并妥善地處理1000多個戰(zhàn)略變量，才能把企業(yè)做好?？梢韵胍?，何其難也。而有相當一部分企業(yè)家并不具備這種思維能力。有的朋友也許會說，企業(yè)家不需要懂這么多。企業(yè)家的確不需要對每個變量都親力親為，但他一定要懂，一定要深思考，否則便無法駕馭企業(yè)。

人大有一批老師跟華為有長期的合作關系。有時候我們聚會聊天時會談到，下一個任正非在哪里？我們都認為，任正非幾乎絕無僅有，因為這樣的企業(yè)家太稀缺了。不僅僅稀缺，并且還需要有天時、地利、人和，才能成就一件事業(yè)，這是一種偶然中的必然。

很多老板即便已經(jīng)躋身企業(yè)家行列，他們的能力結(jié)構(gòu)也有不同程度的差異。所以，他們到處學習，以期進一步提高。但是，林林總總的新概念層出不窮，顛覆的時代又有著無窮的新問題，有些企業(yè)家朋友的思想體系不但沒有更加清晰，反而越來越混亂，從而把企業(yè)也搞亂了。

所以，企業(yè)家一定要帶著問題去學習，學習科學、系統(tǒng)的管理方法，致力于真正地解決問題。這個過程很艱苦，也很漫長。有些年歲較長、知識基礎薄弱的老板，已不大可能學得會，那就只能讓位于接班人了。

企業(yè)家胸懷的邊界

民營企業(yè)家的胸懷問題有三種表現(xiàn)：

1.分權(quán)不足，是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成長的最大障礙。企業(yè)不能建立起一種內(nèi)部的信任機制，無法形成一個規(guī)范的管控機制，自然沒有辦法分權(quán)。企業(yè)家大權(quán)不能旁落，又要把小權(quán)掌控在手，久而久之，便形成了習慣。這些行為習慣不僅體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，甚至在一些細枝末節(jié)上也有著明顯的表現(xiàn)。比如，某位老板請客戶吃飯，客戶坐在哪里，喝什么酒，手下人都不敢決定，都要等老板親自指揮。

有人曾經(jīng)說，中國有一些大老板，腰間別滿了鑰匙，公司主要的門只有他能打開。為這樣的企業(yè)做顧問，我們也感到為難。一方面要受他的職業(yè)經(jīng)理人之托，負責“影響”他的老板，期待老板適當?shù)厥跈?quán)。另一方面，老板也給我壓力，說，下面的人不得力，難以授權(quán)，你要對他們多加指導。

大家看，企業(yè)內(nèi)部，老板與經(jīng)理人之間的訴求是矛盾的。那么，平衡點在哪里呢？很難找到。借用佛教的術語說，有的老板有比較高的“慧根”，能夠慢慢地“悟”出來，而有的人并沒有這樣的智慧，外部專家能對他們施加的影響也非常有限。

但是在這里，我也要替老板們說幾句話。很多企業(yè)，沒有什么真正的企業(yè)文化，內(nèi)部長期奉行的實際上是叢林法則。有些老板深知下面一些部屬的特點，吃過不少虧，擔心道德風險過大，因此在分權(quán)問題上遲疑躑躅。

2.利益分享的范圍較窄，強度較弱。我們經(jīng)?？吹剑泻芏嗌鲜泄镜牡谝还蓶|控制60%甚至70%的股份。一些長期跟老板干的“老臣”只有很少的股份，甚至沒有股份。一些老板總覺得下屬能力不行，不能享有很多股份；一些老板擔心股份一旦上市解禁后，很多人會不干了；一些老板擔心分錢分多了，員工的奮斗精神會下降?？偠灾?，找許多理由證明自己不分享是正確的。其實，這都是格局小的體現(xiàn)。

不過，相對而言，分利比分權(quán)更容易解決。因為權(quán)力往往是老板生命的本質(zhì)屬性，他不愿意分給別人，而利益的確是身外之物。受到任正非這類企業(yè)家的影響，這幾年，很多老板開始認識到，有必要適當分利，理解了財散人聚的道理。

3.企業(yè)文化的開放度、包容度不夠。一些成長于比較偏僻地區(qū)的企業(yè)，企業(yè)文化封閉尤為突出。深圳是一座有魅力的城市，因為它主要由移民構(gòu)成，因此沒有那么深的地域偏見。同時，它也是一座精英的城市，所以，深圳的企業(yè)文化開放度相對較高。我們看到，千億級的企業(yè)大部分產(chǎn)生于廣東，如華為、中興、美的、TCL、格力等。其他地方為什么相對較少呢？一個很重要的原因是企業(yè)文化受地域文化的影響，不能容納不同的人。不僅僅不能容納深層次的理念，就連外在的一些符號性的行為也不能容納。

比如海歸習慣說英文，中文中間夾雜著英文單詞，企業(yè)里不懂英文的人可能就有點煩。有過外企從業(yè)經(jīng)歷的白領，上午要有茶歇，喝咖啡要先調(diào)一調(diào)，其他人看不慣，覺得他矯情，免不了暗自嘀咕：“調(diào)什么調(diào)？”有些企業(yè)從小地方發(fā)展起來，企業(yè)內(nèi)部習慣使用方言，新來的員工說普通話，就難以融入。但是，老板不改，老員工也不愿意改。這些都是文化不開放，不能彼此交融的表現(xiàn)。

堅決摒棄投機主義

中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型，最核心的問題是要摒棄投機主義。中國人不缺乏智慧，但往往會急于求成，總是試圖走捷徑，希望“畢其功于一役”，不重視基礎和積累。

很多企業(yè)家問我，華為怎么那么好？華為的管理為什么成體系？這是人家用了幾十年時間，一點一滴積累而成的，是依靠大量投入建立起來的。而有些企業(yè)不想投入，不愿花工夫，又幻想管理大廈一夜建成，這怎么可能呢？有一些企業(yè)忙于撈浮財，業(yè)務結(jié)構(gòu)很多元，又很不相關。比如我去某些上市公司，給我介紹業(yè)務構(gòu)成就用了一個小時。它的產(chǎn)業(yè)邊界寬泛，有交通、金融、地產(chǎn)、制造、信息、農(nóng)業(yè)等。什么業(yè)務賺錢，實際上也只是貌似賺錢，就去干什么業(yè)務；哪個地方有政府補貼，就去哪里發(fā)展。這不是戰(zhàn)略聚焦的行為，而是利益的尋租。

投機一旦成為習慣，要想轉(zhuǎn)型，踏踏實實走正路，也就不太容易了。一些企業(yè)家也明白千里之行始于足下的道理。但是真正實踐的時候，還是想要大步流星、彎道超越，還是不能真正去掉浮躁，去掉虛妄。這是妨礙民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大問題。

目前要做的事和不能做的事

1.目前企業(yè)要做的事，我們建議要做減法，要降低目標和期望；同時要聚焦：產(chǎn)業(yè)要聚焦，產(chǎn)品要聚焦，顧客要聚焦，一切都要聚焦。中小企業(yè)只有聚焦，才能夠獲勝，才能更專業(yè)。就如同人的發(fā)展一樣。在人的一生當中，能夠?qū)W好鋼琴已經(jīng)很難了。既能彈好鋼琴，也能拉好小提琴，可能只有在一個大時代開始的背景下，這種天才才有可能會橫空出世。但是，時代不同，機遇也不一樣。就現(xiàn)在而言，這種天才注定不會存在。

企業(yè)做減法，意味著保持財務的穩(wěn)??；民營企業(yè)也要去杠桿，也要去掉有毒資產(chǎn)。不僅要清理，而且要盡快。

從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的操作角度看，要形成轉(zhuǎn)型共識，通過文化活動，使上下同欲，共同認識到轉(zhuǎn)型的必要性；要找到轉(zhuǎn)型的主導力量，在組織內(nèi)部要找到支持轉(zhuǎn)型的新興團隊；要快速積累能力：在這樣一個非常時期，企業(yè)在引進人才和合作開發(fā)方面需加大力度，“逆周期”整合資源。

對新模式和舊模式要進行區(qū)隔，以期實現(xiàn)平衡。比如，在內(nèi)地，一個做普通原料藥的制藥企業(yè)里，開發(fā)人員的年薪一般會在二三十萬元。但是，如果是做新藥開發(fā)的，或類似的崗位，可能就要100萬元左右，而且還要求工作地必須在上海。目前，上海已經(jīng)成為中國醫(yī)藥創(chuàng)新的高地，因為它是那些醫(yī)藥專業(yè)海歸的理想棲居地，并且形成了一種生態(tài)，使他們能夠彼此交流、相互服務。因此，制藥企業(yè)的新藥開發(fā)體系可能需要放在上海，和原來的原料藥開發(fā)制造體系在一定程度上相隔離。只有這樣，才能維持企業(yè)內(nèi)部的利益平衡。

2.目前不能做的事。轉(zhuǎn)型需要勇氣和信心，要有推進的堅定性，但不能有英雄主義。企業(yè)家要拋棄英雄情結(jié)，不能以自我為中心，而是要依靠團隊的力量。同時，我們要看到，這輪經(jīng)濟周期是一個長周期，新常態(tài)可能會維持很長的時間，所以，要穩(wěn)健，不能期待外部市場環(huán)境很快好轉(zhuǎn)。

要避免路徑依賴，因為很多企業(yè)在原有模式的舒適區(qū)內(nèi)產(chǎn)生了惰性，不愿意真正變化。此外，既得利益者也拖累、制約著企業(yè)轉(zhuǎn)型。如果企業(yè)家在轉(zhuǎn)型操作中缺乏智慧，分寸掌握不當（“灰度”不夠），導致利益分配不平衡，很可能變革還沒有進行，內(nèi)部已雞飛狗跳、方寸大亂。這是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中需極力規(guī)避的事情。（施煒，華夏基石領銜合伙人，《銷售與市場》高級研究員）