創(chuàng)新方面有待打破的七大障礙

Mary K. Pratt 沈建苗

常規(guī)的企業(yè)文化只會(huì)帶來(lái)常規(guī)的結(jié)果。要真正進(jìn)行創(chuàng)新，就要重新考慮如何鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)請(qǐng)求，并提供可供試驗(yàn)使用的資源。

首席信息官Ed Giaquinto對(duì)十年前工作崗位上學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)牢記在心。

他之前是大賣場(chǎng)零售商玩具反斗城（Toys R Us）的工程師，他和同事們常在周末升級(jí)配送中心的庫(kù)存管理和物流系統(tǒng)，在需要配送中心暫停運(yùn)作的服務(wù)器上進(jìn)行升級(jí)工作。

Giaquinto表示，整個(gè)周末升級(jí)系統(tǒng)沒(méi)有多大的樂(lè)趣，他也不認(rèn)為這很有必要，于是他設(shè)計(jì)了一個(gè)流程，將兩天的工作縮短到了僅僅三小時(shí)。

正如他解釋：“我不會(huì)墨守成規(guī)?！?/p>

現(xiàn)在是網(wǎng)站安全公司Sectigo首席信息官的Giaquinto仍信奉打破現(xiàn)狀的做法。不過(guò)他表示，太多的高管和團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有積極接受這種理念，而是任由常規(guī)阻礙創(chuàng)新。

他說(shuō)：“這不是任何企業(yè)中任何一個(gè)部門(mén)或小組所特有的現(xiàn)象。更常見(jiàn)的是傳統(tǒng)的思維模式。以常規(guī)方式思考的人會(huì)以常規(guī)方式取得進(jìn)展。他們會(huì)遵循既定的規(guī)范和流程，會(huì)獲得預(yù)先確定的結(jié)果。”

他的忠告是：“你要?jiǎng)e出心裁、另辟蹊徑。要超越傳統(tǒng)規(guī)范，向極限推進(jìn)?！?/p>

變革和創(chuàng)新能力是大多數(shù)首席信息官最看重的能力。能最有效地運(yùn)用這種理念的那些人是市場(chǎng)上的領(lǐng)先者。德勤的《2020年全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力研究》報(bào)告發(fā)現(xiàn)，對(duì)于被德勤評(píng)為“技術(shù)先鋒”的組織中的66%的企業(yè)而言（相比于基準(zhǔn)組織中的44%），創(chuàng)新是重中之重。

Giaquinto多年前就發(fā)現(xiàn)，注重創(chuàng)新常常意味著打破常規(guī)。

他說(shuō)：“人們習(xí)慣于堅(jiān)守熟悉的一套，冒風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很難?！彼貏e指出，他的團(tuán)隊(duì)采用DevOps、自動(dòng)化工具和“力求突破的理念”，以促進(jìn)創(chuàng)新，并突破傳統(tǒng)思維。

除了常規(guī)思維外，專家們還列出了IT創(chuàng)新面臨的以下七個(gè)障礙以及如何克服這些障礙的建議。

1. 保持規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的文化

在一些組織，冒風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)砸了飯碗。即使領(lǐng)導(dǎo)者大談需要?jiǎng)?chuàng)新，管理人員還是常常阻礙員工冒風(fēng)險(xiǎn)，為此將晉升和獎(jiǎng)金純粹與成功掛鉤，或打消員工將時(shí)間和預(yù)算投入到試點(diǎn)項(xiàng)目上以檢驗(yàn)想法的念頭。領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有在培養(yǎng)容忍創(chuàng)新，更不用說(shuō)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。

項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的全球體驗(yàn)和解決方案副總裁Mike DePrisco說(shuō)：“文化常常是阻礙變革發(fā)生的一個(gè)最大因素?！?/p>

這些組織一般注重確保系統(tǒng)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)地工作，并激勵(lì)帶來(lái)逐步改進(jìn)的想法，卻忽視了有望打造運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢的系統(tǒng)的工作。

DePrisco表示，首席信息官必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)這種局面，為此要將失敗視為成功的基石，并獎(jiǎng)勵(lì)從這種創(chuàng)新工作中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的那些人。他們還應(yīng)招聘這類人：他們靈活應(yīng)變、熱衷于變革，并竭力打破現(xiàn)狀，而不是容忍“沒(méi)壞掉就別修”的觀念。

DePrisco說(shuō)：“雖然大家都渴望擁有‘創(chuàng)新文化，但實(shí)際上打造這種文化需要極其專注，并確定優(yōu)先級(jí)。成功實(shí)施這種文化的企業(yè)，其不同之處在于，它們專注于少數(shù)幾個(gè)影響力大、價(jià)值又高的解決方案，而不是盯著非常新的技術(shù)。這需要精心規(guī)劃和擅長(zhǎng)確定優(yōu)先級(jí)。”

2. 追逐太多的錯(cuò)誤請(qǐng)求

現(xiàn)代IT部門(mén)旨在迅速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，但一些高管和顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)響應(yīng)能力可能會(huì)阻礙創(chuàng)新。

他們特別指出，比如說(shuō)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)可能深陷似乎沒(méi)完沒(méi)了的請(qǐng)求——這些請(qǐng)求可能帶來(lái)小成效和小改進(jìn)，卻讓人沒(méi)有大量的時(shí)間或資金來(lái)試驗(yàn)有望帶來(lái)顯著回報(bào)的想法。

DePrisco表示：“各個(gè)地方的IT部門(mén)不斷被業(yè)務(wù)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)者要求提供新的解決方案、特性和功能，這在組織當(dāng)中造成了一種僵局，因?yàn)闆](méi)有足夠的開(kāi)發(fā)人員來(lái)完成這項(xiàng)工作?！?/p>

為了對(duì)付這個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)首席信息官們不妨部署低代碼/無(wú)代碼平臺(tái)，把業(yè)務(wù)部門(mén)的員工教成能夠自行處理一些請(qǐng)求的平民開(kāi)發(fā)人員，從而解放技術(shù)人員，可以從事他們所擅長(zhǎng)的創(chuàng)新工作。

貝恩公司的合伙人、《實(shí)現(xiàn)敏捷》一書(shū)的合著者Steve Berez表示，依賴公司高管和董事會(huì)發(fā)號(hào)施令的IT部門(mén)可能同樣會(huì)創(chuàng)新失敗，因?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)可能離基層太遠(yuǎn)了，不知道什么新想法會(huì)引起客戶的共鳴。

Berez提到了他打過(guò)交道的一家汽車保險(xiǎn)公司，那家公司的高管團(tuán)隊(duì)要求IT部門(mén)構(gòu)建一款軟件工具，以便客戶用來(lái)獲得有關(guān)購(gòu)買哪款汽車的建議。可問(wèn)題是，客戶實(shí)際上不想從保險(xiǎn)公司獲得購(gòu)車建議。

Berez說(shuō)：“這并不意味著好的想法不能來(lái)自高層管理團(tuán)隊(duì)，但并不意味著應(yīng)優(yōu)先考慮他們的想法。許多組織仍基于指揮和控制文化進(jìn)行創(chuàng)新，請(qǐng)求方地位越高，其想法受到的優(yōu)先級(jí)就越高。而這往往無(wú)法獲得組織想要的結(jié)果。”

3.維持遺留債務(wù)

軟件智能開(kāi)發(fā)商CAST幾年前估計(jì)了技術(shù)債務(wù)（technical debt）的成本，估計(jì)一家組織在遺留系統(tǒng)上每行代碼要花費(fèi)3.61美元，也就是說(shuō)30萬(wàn)行代碼普通規(guī)模的應(yīng)用軟件要花費(fèi)108萬(wàn)美元。

因此，首席信息官和高管顧問(wèn)都將遺留技術(shù)列為創(chuàng)新的障礙也就不足為奇了。

技術(shù)研究和咨詢公司ISG的合伙人Prashant Kelker指出：“很多企業(yè)被已有的技術(shù)困住了手腳。”

專家們指出，遺留技術(shù)會(huì)浪費(fèi)資金和時(shí)間，這些資源原本可用于開(kāi)發(fā)和試用新的技術(shù)解決方案。遺留技術(shù)還可能阻礙測(cè)試證明切實(shí)可行的創(chuàng)新解決方案，因?yàn)榻M織有時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于技術(shù)債務(wù)，部署和最終擴(kuò)展那些創(chuàng)新行不通，或者如果沒(méi)有更龐大的投入就行不通。

DePrisco說(shuō)：“以改寫(xiě)代碼或往軟件系統(tǒng)進(jìn)行新的投入這種形式償還債務(wù)需要高昂的成本，有時(shí)可能超過(guò)快速改進(jìn)產(chǎn)品的效益。任由技術(shù)債務(wù)日積月累，久而久之會(huì)阻礙創(chuàng)新。在這種情況下，首席信息官們需要優(yōu)先考慮長(zhǎng)期投入，并制定一份明確的路線圖，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

4.沒(méi)有為創(chuàng)新留出時(shí)間

思杰軟件公司的首席信息官M(fèi)eerah Rajavel無(wú)法為員工提供無(wú)限制的時(shí)間和資金用于創(chuàng)新，不過(guò)她認(rèn)為他們需要時(shí)間和資金才能成功。她和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是確保員工有時(shí)間和資金。

她說(shuō)：“你從事IT工作時(shí)，是在受限制的環(huán)境中做事，這就好比在開(kāi)飛機(jī)時(shí)為引擎提供燃油以支撐飛機(jī)，因此你在創(chuàng)新方面必須目的明確。不僅需要為IT人員提供時(shí)間和場(chǎng)地，還需要把IT和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。”

大多數(shù)IT部門(mén)沒(méi)有這么做。PMI在2020年發(fā)布的《創(chuàng)新要?jiǎng)?wù)》（Innovative Imperative）報(bào)告發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去這五年，接受調(diào)查的組織中只有25%要求團(tuán)隊(duì)專門(mén)花時(shí)間在創(chuàng)新思維和醞釀想法上，只有19%的組織舉辦過(guò)受過(guò)培訓(xùn)的專業(yè)人員主持的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室或編程馬拉松。

Rajavel說(shuō)，她在努力更慎重地提供這種時(shí)間和場(chǎng)地。她力求使IT員工的周五時(shí)間表沒(méi)有會(huì)議，那樣他們就能夠?qū)r(shí)間專門(mén)用于戰(zhàn)略性工作和創(chuàng)新上。她的團(tuán)隊(duì)還有為期13周的工作周期，包括醞釀想法的整整一周。她說(shuō)：“這個(gè)創(chuàng)新周給了他們時(shí)間和場(chǎng)地，有機(jī)會(huì)深入反思?！?/p>

5. 死守過(guò)時(shí)的籌資模式

據(jù)Berez聲稱，大多數(shù)組織堅(jiān)持采用傳統(tǒng)的籌資周期：每年往項(xiàng)目投入資金，這種缺乏靈活性的模式無(wú)法使管理人員迅速落實(shí)好的想法或阻止不成功的想法。

他說(shuō)：“如今，大多數(shù)大公司仍采用相當(dāng)僵化的年度籌資周期，它們提前幾個(gè)月投入大量的精力，通過(guò)查看商業(yè)理由和項(xiàng)目成本來(lái)決定為哪些項(xiàng)目籌資。在這方面投入了大量的時(shí)間和精力;一旦做出了決定，沒(méi)人想要回去?！?/p>

但Berez表示，不可能提前那么長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)成本和價(jià)值。他補(bǔ)充道，這種模式也使管理人員很難將資金從失敗的項(xiàng)目轉(zhuǎn)而投入到新的想法上，而公司照樣追逐前景雖好卻未成功的項(xiàng)目。

他補(bǔ)充道：“所有這些都影響了創(chuàng)新。”

Berez建議在籌資方面多點(diǎn)靈活性和敏捷性，從年度預(yù)算編制周期變?yōu)榉抡诊L(fēng)險(xiǎn)資本的模式，即員工可以推銷想法以獲取種子資金，然后在證明想法的價(jià)值后獲得回報(bào)。

6.孤立地開(kāi)展創(chuàng)新工作

創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，但一些人認(rèn)為這種方法可能存在問(wèn)題。首先，在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室工作的那些人可能與組織的其余人完全隔離開(kāi)來(lái)，因而無(wú)法發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)、了解工作流程以及看到對(duì)人們真正有幫助的潛在解決方案。其次，在這種孤立的環(huán)境下提出的想法可能不會(huì)被整個(gè)企業(yè)所接受，這也就意味著不太可能被采用，并最終獲得成功。

Kelker表示，這倒不是說(shuō)組織應(yīng)關(guān)閉創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。相反，他建議使實(shí)驗(yàn)室更開(kāi)放、更包容。

他說(shuō)：“你要由單槍匹馬地創(chuàng)新變成邀請(qǐng)別人與你一起創(chuàng)新。”他補(bǔ)充道，只有創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室?guī)椭l(fā)現(xiàn)問(wèn)題、界定需求，別人尋求解決方案時(shí)給予支持，才能收到良好的成效。

Kelker表示，一些公司是領(lǐng)先市場(chǎng)的創(chuàng)新者，它們?cè)谡麄€(gè)組織內(nèi)同樣面臨挑戰(zhàn)，從發(fā)出招標(biāo)請(qǐng)求或報(bào)價(jià)請(qǐng)求變?yōu)榘l(fā)出解決方案請(qǐng)求。

7.忽視護(hù)欄和導(dǎo)向機(jī)制

轉(zhuǎn)型專家們表示，人們很容易將創(chuàng)新與不受限制的思想和不受阻礙的開(kāi)發(fā)劃等號(hào)，但是實(shí)際上人們需要界限和護(hù)欄，才能確保他們的創(chuàng)新工作帶來(lái)實(shí)際成效。

Rajavel說(shuō)：“你不希望流程受到太大的限制，因?yàn)檫@會(huì)扼殺創(chuàng)造力和自由思考，但是你的創(chuàng)新必須轉(zhuǎn)化為價(jià)值，而且是迅速轉(zhuǎn)化為價(jià)值。因此，護(hù)欄勢(shì)必是使想法迅速走完流程并確保卓有成效的一種機(jī)制?！?/p>

她解釋道，她使用護(hù)欄來(lái)確?？梢詼y(cè)試、重視、開(kāi)發(fā)和評(píng)估創(chuàng)新的想法，如果取得成功，可以實(shí)施和拓展想法。

她補(bǔ)充道：“關(guān)鍵在于展示他們能如何創(chuàng)造價(jià)值。目的和結(jié)果是重點(diǎn)。但是我們不告訴自己的員工如何從A點(diǎn)抵達(dá)B點(diǎn)。這時(shí)候就需要?jiǎng)?chuàng)造力和創(chuàng)新。你告訴他們哪里有問(wèn)題，然后說(shuō)：‘想出最好的主意來(lái)?！?/p>

本文作者M(jìn)ary K. Pratt是駐馬薩諸塞州的自由撰稿人。

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