●劉 冰 顏佳毅 范慧嫻

一、引言

當前我國經(jīng)濟發(fā)展正處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動能的關鍵階段， 建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系和規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預算管理制度成為跨越關口的迫切要求。中共中央、國務院聯(lián)合印發(fā)的《關于全面實施預算績效管理的意見》指出，要注重結(jié)果導向、強調(diào)成本效益，以全面實施預算績效管理為關鍵點和突破口，推動資金聚力增效，提高服務供給質(zhì)量?！秶鴦赵宏P于進一步深化預算管理制度改革的意見》再次強調(diào)要“強化預算執(zhí)行和績效管理， 增強預算約束力”。由此可見，不斷完善績效目標、績效監(jiān)控、績效評價、結(jié)果應用等管理流程，健全分行業(yè)、分領域的績效評價體系， 進一步強調(diào)資源投入產(chǎn)出的效率和效益成為必然趨勢， 這是改變預算資金分配固化格局， 提高資源配置效率和使用效益的必要手段， 更是落實提質(zhì)增效發(fā)展的有效路徑。

當前， 隨著新型電力系統(tǒng)建設持續(xù)深化和能源低碳轉(zhuǎn)型加速推進，電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式已發(fā)生改變，優(yōu)化經(jīng)營管理方式、強化精準投資、推進挖潛增效成為重點工作內(nèi)容。對此，響應國家深化預算管理的要求， 積極探索并開展企業(yè)層面的預算績效管理， 研究構(gòu)建預算績效評價體系并推進應用， 是適應當前電網(wǎng)企業(yè)改革發(fā)展需要， 引導要素合理流動和高效配置的創(chuàng)新之舉， 有利于驅(qū)動電網(wǎng)企業(yè)全要素發(fā)力， 成為提質(zhì)增效的新興著力點， 對實現(xiàn)中長期預算規(guī)劃和長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標具有重要意義。

二、 電力物資公司預算管理的現(xiàn)實困境

電力物資公司是省級電網(wǎng)企業(yè)的物資供應服務平臺， 通過集中發(fā)揮供應鏈服務優(yōu)勢，提升物資采購質(zhì)量、保障物資供應和加強資源統(tǒng)籌整合。 隨著國家電網(wǎng)公司綠色現(xiàn)代數(shù)智供應鏈的深化建設， 電力物資公司承擔著對內(nèi)提高物資保障、質(zhì)量管控、價值創(chuàng)造能力，對外增強鏈上企業(yè)數(shù)字賦能、綠色低碳、科技創(chuàng)新能力的新興使命。對此各部門都積極開展各類創(chuàng)新型項目研究，在預算資源有限的情形下，如何提升資源投入與業(yè)務發(fā)展的適配度，如何保證預算管理精準高效成為電力物資公司財務管理的重點。 但通過業(yè)務調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 當前電力物資公司預算管理仍普遍存在不同程度的“重投入、輕產(chǎn)出”“重立項、輕管理”等問題。

（一）前端預算分配與戰(zhàn)略目標未銜接

“資源利用最小化”和“成果效能最大化”是績效管理的基本原則，也是開展預算資源分配、設定績效目標的指導依據(jù)，但在實際預算分配時卻常常出現(xiàn)相關人員僅考慮部門短期利益， 未充分考慮公司長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 從而導致資源投入缺乏科學性和前瞻性的問題。 究其根本原因，一方面是大多數(shù)公司級的戰(zhàn)略目標過于宏觀， 未細化拆解為業(yè)務人員可理解的重點工作任務或具體工作方案，導致預算資源分配“無章可循”；另一方面各業(yè)務部門在申報儲備項目時， 多以段落性、非結(jié)構(gòu)化文字描述立項目標和建設內(nèi)容，財務人員由于專業(yè)知識壁壘， 無法及時準確的識別出立項必要性、 技術目標差異和預期經(jīng)濟效益， 極易出現(xiàn)資源分配與公司戰(zhàn)略目標導向偏離、與重點任務脫節(jié)的問題。

（二）過程中預算執(zhí)行進度不均衡

通過調(diào)研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，電力物資公司上半年度的成本性預算項目立項率一般能達到95%， 但半年度成本性費用預算執(zhí)行率僅在20%左右，從全年時間排布來看存在預算執(zhí)行進度不均衡的風險。 這主要源于跨部門信息不貫通， 財務人員僅能在事后獲悉項目預算執(zhí)行結(jié)果，對項目執(zhí)行進度缺乏了解，也無法及時督促業(yè)務部門加快施工、推進結(jié)算進度，導致項目進度和預算執(zhí)行不匹配或年底突擊執(zhí)行的情況時有發(fā)生。 此外，部分業(yè)務人員還存在“重形式、輕實質(zhì)”的認知誤區(qū)，即以項目合同簽訂履約時長作為支付依據(jù)， 存在合同履約要素缺失、要素矛盾、項目結(jié)算資料不完備等問題，均會導致項目執(zhí)行進度問題。

（三）后端預算考核評價導向不合理

預算考核評價是實現(xiàn)預算“閉環(huán)式”管理的有力抓手，正確、合理的考核導向?qū)?yōu)化預算管理和項目管理均有良好的指引和激勵作用。 但在實際業(yè)務中預算考核評價過于籠統(tǒng)或單一， 如僅依據(jù)年度工作總結(jié)進行整體績效評價，主觀性較強，科學性不足。 部分單位雖已設置量化指標， 但也只對預算執(zhí)行率和使用合規(guī)性進行考核，缺乏對預算執(zhí)行效果、經(jīng)濟效益的評價， 較難實現(xiàn)對資金使用狀態(tài)與效果的有效追蹤， 也無法科學反映資源消耗和項目產(chǎn)出的關系。 這直接導致后端預算考核評價與前端預算資源分配相脫節(jié)， 無法通過閉環(huán)鏈路激勵預算投入產(chǎn)出效率和效果的提升。

三、 電力物資公司全過程預算績效管理的實踐思路

關于預算績效管理中“績效” 的內(nèi)涵，學界、業(yè)界的解釋和用詞較多且不統(tǒng)一，包含產(chǎn)出、結(jié)果、效率、效益、效果、影響、效能等等。如楊茜（2022）指出中央財政預算績效指標應圍繞產(chǎn)出、成本、效益、滿意度等維度展開；王雍君（2023）提出績效管理的底層邏輯就是以產(chǎn)出證明投入價值，以成果證明產(chǎn)出價值；張俊杰（2023）在民生工程項目預算績效評價體系中提出績效主要關注產(chǎn)出的數(shù)量、 質(zhì)量和產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益。 結(jié)合電力物資公司預算管理的現(xiàn)狀， 本文主要參考Peter Checkland 的“3E 評價模型”對績效的概念進行適應性分解， 即電力物資公司全過程預算績效管理主要是對項目產(chǎn)出成果（Efficacy）、資源使用效率 （Efficiency） 和產(chǎn)出成果效能（Effectiveness）三個維度進行評價。 第一層是項目產(chǎn)出成果， 主要判斷有無按照儲備立項時的預算績效目標形成既定產(chǎn)出； 第二層是資源使用效率，主要評估預算編制、執(zhí)行、結(jié)算過程中有無存在資金使用不規(guī)范或者資源浪費的現(xiàn)象；第三層是產(chǎn)出成果效能，主要評價項目產(chǎn)出成果是否對業(yè)務提升、 經(jīng)營管理切實有效。 在梳理明確預算績效管理內(nèi)涵的基礎上，銜接公司戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)性構(gòu)建“預算分配有導向、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算成效有評價、評價完成有應用”的全流程預算績效管理鏈路。

（一）以戰(zhàn)略導向為出發(fā)點，規(guī)劃投資重點，明確產(chǎn)出成果

為實現(xiàn)各部門、各項目均能按要求產(chǎn)出符合公司戰(zhàn)略導向的研究成果，則需要“前端引導”和“后端規(guī)范”雙向發(fā)力，即一方面要細化分解公司級的戰(zhàn)略目標， 為項目儲備和預算資源分配指明方向；另一方面要在儲備、立項環(huán)節(jié)加強績效約束， 明確各項目的產(chǎn)出成果和預期目標，提升項目儲備評審、立項批復和資源分配的及時性和準確性。

1.推進戰(zhàn)略目標與預算管理的源頭銜接。堅持戰(zhàn)略預算的基本理念， 針對當前項目儲備、資金分配與公司戰(zhàn)略方向、重點任務脫節(jié)的問題， 結(jié)合國網(wǎng)物資公司的職能定位和綠色現(xiàn)代數(shù)智供應鏈提質(zhì)增效的目標要求，應用戰(zhàn)略地圖工具將“供應鏈全鏈條價值最優(yōu)”的戰(zhàn)略目標逐層細化分解到具體業(yè)務目標上，形成涵蓋7 大維度（精準需求、精益采購、精確履約、精嚴質(zhì)控、精管實物、精細處置、精算分析）、22 項重點任務的明細清單。 為各部門遴選儲備項目指明重點和方向， 同時也為預算績效目標審核以及判斷項目立項必要性提供參考。

表1 電力物資公司戰(zhàn)略重點任務

2. 推進儲備項目研究內(nèi)容和績效目標的結(jié)構(gòu)化分解。 針對儲備項目內(nèi)容和目標多為段落性的文字描述， 財務人員受制于專業(yè)知識限制， 無法判斷儲備項目是否符合公司戰(zhàn)略目標導向、 預期績效目標是否有實質(zhì)性提升等問題， 探索性提出推進儲備項目研究內(nèi)容、立項目標的結(jié)構(gòu)化拆解，即將沉淀在非結(jié)構(gòu)化申報書中的研究內(nèi)容、研究方法、立項目標等描述性內(nèi)容，轉(zhuǎn)換為關鍵研究技術、主要創(chuàng)新路徑、預期技術指標差異、經(jīng)濟效益提升比例等結(jié)構(gòu)化信息，支撐財務人員在儲備項目入庫評審時高效判斷研究內(nèi)容是否交叉、創(chuàng)新路徑是否雷同，規(guī)避重復投資風險；在資源分配時，及時識別出符合公司戰(zhàn)略導向的重點項目，給予資源充分支持；在項目實施完成后，準確判斷項目績效目標是否實現(xiàn)、履約要素是否完備，加快推進項目結(jié)算進度。

（二）以預算執(zhí)行為著力點，規(guī)范管控過程，提高資源效率

轉(zhuǎn)變財務人員只關注“預算完成率”的傳統(tǒng)觀念，推進財務活動前置化，將預算執(zhí)行控制貫穿到預算編制、預算執(zhí)行、預算分析全過程。 為規(guī)范管控過程，提高資源效率，合理設置覆蓋各環(huán)節(jié)的定性和定量相結(jié)合的指標，定期跟蹤指標情況， 及時發(fā)現(xiàn)指標異常情況并開展問題診斷分析， 充分發(fā)揮財務在業(yè)務管理、業(yè)務控制和業(yè)務協(xié)調(diào)中的作用，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，防止資金沉淀閑置，保證預算及時、高效地執(zhí)行。

1.預算編制階段。 在預算編制階段，圍繞合理性、準確性、經(jīng)濟性等維度具體設置“預算申報合理性”“預算編制準確率”和“預算經(jīng)費經(jīng)濟性”等明細評價指標。 其中預算申報合理性主要是評估有無存在不同費用混合編制，會議費、培訓費等科目費用占比異常等情形；預算編制準確率主要是評估項目預算金額編制的準確率，避免出現(xiàn)預算大額調(diào)整的情形；預算經(jīng)費經(jīng)濟性是評估預算編制有無充分進行市場詢價、定價與指導價相比是否合理。

2.預算執(zhí)行階段。在預算執(zhí)行階段，根據(jù)掙值法從進度和成本兩大維度設置監(jiān)控指標，對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督，便于財務整體了解實際業(yè)務情況并針對業(yè)務活動風險制定有效的預防措施。 進度監(jiān)控指標主要是評價預算執(zhí)行進度偏差和預算完成率，結(jié)合經(jīng)費支出的結(jié)構(gòu)分析，識別是否存在為了提升預算執(zhí)行率突擊花錢的行為，必要時可修正和調(diào)整預算執(zhí)行偏差。 成本監(jiān)控指標主要是財務審核有無超范圍開支情況以及判斷預算執(zhí)行支撐資料和預算執(zhí)行比例的契合度，防止不必要的資金浪費。

表2 預算編制階段評價指標

表3 預算執(zhí)行階段評價指標

（三）以效能評估為關鍵點，構(gòu)建指標體系，提升產(chǎn)出效果

“花錢問效”一直是預算管理重點關注的內(nèi)容，但在實際業(yè)務中如何評價預算投入的效果、效能卻是管理難題，大多數(shù)的評價都停留在產(chǎn)出而非效果。 特別是對于電力物資公司而言，其項目多為物資專項支撐、業(yè)務研究、管理診斷提升等費用性投入項目，無法像電力供電公司一樣通過站所/線路的運行效率、 供電能力、安全可靠性水平等指標評估項目的投入產(chǎn)出效果，預算效能評估缺乏抓手。 對此，本文基于電力物資公司預算管理的業(yè)務實際和預算績效評價結(jié)果的預期應用方向，明確以電力物資公司各部門為評價對象開展預算效能分析，在分析各部門資源配置和業(yè)務耦合關系的基礎上， 建立預算投入和產(chǎn)出效能之間的聯(lián)系，形成各部門預算效能評價分析結(jié)果。 在充分調(diào)研收集電力物資公司各部門需求和建議的基礎上，創(chuàng)新應用平衡記分卡（BSC）工具，結(jié)合同業(yè)對標指標、 綠色供應鏈指標等從財務維度、用戶維度、內(nèi)部流程維度和學習成長發(fā)展維度進行指標分解，盡可能全方位反映出各部門財務和非財務、內(nèi)部和外部、短期目標和長期目標、 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多方面的產(chǎn)出效果， 通過效能評價結(jié)果反向輔助資源分配，提高預算管理水平。

1.財務維度。 盡管電力物資公司不是以盈利為目的，但是從財務維度進行產(chǎn)出效能評價也是不可缺少的。 財務維度主要是關注資金利用的有效性和各部門實際產(chǎn)出的價值貢獻。 具體結(jié)合前期內(nèi)部模擬市場的研究成果，考核各模擬主體的模擬利潤和模擬利潤增長率，反映各部門的實際投入產(chǎn)出效益。

2.用戶維度。 電力物資公司開展各類項目研究的用戶或者受益對象一般涵蓋公司內(nèi)部一個或多個部門的基層員工以及管理人員，還涉及承接項目具體研究的服務商等，故用戶維度主要設置服務成果輻射范圍和項目款延期支付比例兩個指標。 一方面正向評估項目成果的應用范圍， 輻射半徑越大則使用用戶越多，得分越高；另一方面逆向測算項目款項延期支付的比例，體現(xiàn)供應商或服務商的滿意程度。

3.內(nèi)部流程維度。 內(nèi)部流程維度是指為保證項目產(chǎn)出成果和提升用戶滿意度，所進行的執(zhí)行過程管控、內(nèi)部流程優(yōu)化或科學研究產(chǎn)出等措施。 具體而言，設置重點支出安排率、審計巡察意見等指標對預算執(zhí)行過程合規(guī)性和管控有效性進行評價； 同時設置制度完善情況和專利、 論文發(fā)表情況評價制度建設和科學研究成果， 對于通過項目研究挖掘出管理協(xié)同癥結(jié)點并推進制度完善或流程優(yōu)化的給予加分，對于產(chǎn)出高水平論文、高質(zhì)量專利并推進轉(zhuǎn)化應用的給予加分。

表4 預算產(chǎn)出效能評價指標體系

4.學習和成長維度。學習和成長維度主要是評價項目研究對調(diào)動整個組織學習氣氛、激發(fā)員工研究創(chuàng)新積極性、 提升公司品牌形象和社會效益發(fā)揮的作用， 具體設置科技創(chuàng)新獲獎情況和宣傳交流次數(shù)等評價指標，激勵各部門開展跨專業(yè)、跨部門學習交流，申報高質(zhì)量獎項，展示優(yōu)秀成果，分享典型經(jīng)驗。

（四）以結(jié)果應用為落腳點，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)閉環(huán)管控

1.強化過程跟蹤問題整改。針對上述預算全過程績效評價指標體系， 結(jié)合各指標特點設置年度、月度等差異化評價周期，對預算執(zhí)行過程進行及時監(jiān)督和有效管控。 一方面，推進各業(yè)務部門精細化明確預算項目實施節(jié)點， 編制項目實施里程碑與預算執(zhí)行進度計劃表；另一方面，由財務人員對照計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)開展進度和成本監(jiān)控，全面、真實、準確地反映項目進展情況， 定期對標發(fā)布項目執(zhí)行數(shù)據(jù)并遞進式加大監(jiān)控通報密度， 對于執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題， 協(xié)同相關業(yè)務部門進行有效管控和督促糾偏， 促進預算執(zhí)行平衡有序。

2. 支撐預算資源合理分配。 根據(jù)預算編制、 預算執(zhí)行和預算產(chǎn)出效能評價等各階段的評價指標， 合理構(gòu)建全過程預算績效評價模型，采用序關系法確定各級指標權重，明確各定性指標的賦分規(guī)則，并對數(shù)據(jù)量級差距較大的指標統(tǒng)一開展標準化處理，便于各階段指標能進行綜合分析和比較，最終通過加權匯總得到各部門全過程預算績效評價的最終得分。建立預算績效評價結(jié)果與預算安排相掛鉤的激勵機制，對預算績效評價結(jié)果為優(yōu)的，在下年度分配預算時優(yōu)先考慮，而對于預算績效評價不佳的，在安排預算時適度從緊考慮，為公司預算資源的合理分配提供支撐，保證資源投入的精準性和有效性。

3.助推項目管理優(yōu)化提升。 根據(jù)各部門預算績效評價結(jié)果，開展各階段、各維度指標數(shù)據(jù)的橫向比對和縱向比較，協(xié)助各部門反向溯源管控全過程并挖掘各階段潛在的問題及管理瓶頸， 輔助其針對性整改完善管控措施。 必要時可將全過程預算績效評價結(jié)果與部門負責人的評獎評優(yōu)、績效工資等相掛鉤，激勵其不斷加強過程跟蹤和規(guī)范化管理，進而提升項目產(chǎn)出質(zhì)量和效益。 此外， 還可將預算產(chǎn)出效能評價結(jié)果作為儲備項目評審和預算績效目標設置的參考，有效識別低效、無效項目，管控項目入庫質(zhì)量同時提高預算績效目標的科學性和合理性。

四、結(jié)語

開展全過程預算績效管理是落實企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)籌配置資源、調(diào)控經(jīng)營活動、提升發(fā)展績效的有效手段。 本文聚焦電力物資公司預算管理的現(xiàn)狀和問題，以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點、以預算執(zhí)行為著力點、以效能評估為關鍵點、以結(jié)果應用為落腳點，打造全過程預算績效管理閉合鏈條。 前端從戰(zhàn)略目標出發(fā)， 鑒于現(xiàn)代數(shù)智供應鏈提質(zhì)增效要求，確定戰(zhàn)略預算方向，一方面推進戰(zhàn)略目標與預算管理的源頭銜接，另一方面推進儲備項目研究內(nèi)容和績效目標的結(jié)構(gòu)化分解；中端實施預算執(zhí)行全過程管控，加強對預算執(zhí)行進度和成本的動態(tài)跟蹤，壓實預算執(zhí)行主體責任，保障預算均衡有序的執(zhí)行；后端應用BSC 框架，兼顧財務和非財務、內(nèi)部和外部、短期目標和長期目標、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個維度設計預算產(chǎn)出效能評價指標體系，有效評估各部門預算執(zhí)行效益效果，同時強化全過程預算績效評價結(jié)果的多元化應用，推動預算投入精準高效和項目管理優(yōu)化提升。

全過程預算績效管理是一項涉及多環(huán)節(jié)、多任務的系統(tǒng)工程，不僅對數(shù)據(jù)收集、指標測算的及時性、準確性要求較高，還需要多維度、立體化的數(shù)據(jù)分析結(jié)果支撐評價結(jié)果的應用，對此亟須響應企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，加強信息化、智能化工具的應用。一方面，貫通業(yè)務和財務的數(shù)據(jù)交互鏈路， 固化數(shù)據(jù)傳輸規(guī)則，保證指標數(shù)據(jù)的源頭準確獲??； 另一方面，內(nèi)嵌預算績效評價的計算模型和智能預警機制，根據(jù)固化規(guī)則高效計算績效評價得分，減輕財務人員工作負荷，并根據(jù)預警閾值提示進度或成本風險， 最大程度地確保預算執(zhí)行的科學性、及時性與準確性。同時還可利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術，全面開展預算執(zhí)行全過程數(shù)據(jù)的深入分析和預測， 為管理決策提供方向指導，從而實現(xiàn)預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略落地的決策支撐作用。 ■