變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新動力的作用探究

摘 要：當(dāng)前，我國正處在經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型時期，管理學(xué)領(lǐng)域也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。員工創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的一部分。變革型領(lǐng)導(dǎo)從領(lǐng)導(dǎo)者的自我定位、領(lǐng)導(dǎo)者對員工的人事考評以及領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格魅力各方面對員工的創(chuàng)新動力發(fā)揮作用。文章通過對二者關(guān)系進行探究，得出彼此之間的作用機制，有一定的理論和實踐意義。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo);員工創(chuàng)新;創(chuàng)新動力

一、 引言

創(chuàng)新是科技發(fā)展的第一動力，謀創(chuàng)新就是謀未來。在科技革命的推動下，世界各國都不約而同地把推動科技進步和提升自主創(chuàng)新能力作為增強國際競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。就管理學(xué)領(lǐng)域來講，什么樣的管理才是最好的，至今沒有一致的說法。但毫無疑問的是，創(chuàng)新精神對于每一個成功的企業(yè)來說都是必不可少的。而在企業(yè)創(chuàng)新中，員工創(chuàng)新是其主要來源之一。對此，筆者通過探究變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新動力的影響，找出兩者之間的作用機制。

二、 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵和員工的服從為交換建立的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者往往高高在上，指揮和命令員工在特定時間內(nèi)完成特定的任務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo)行為類似于交易，即領(lǐng)導(dǎo)者要求或交代給下屬一定的工作內(nèi)容，員工按照契約完成一定的工作后領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)的報酬。領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間是一種機械的上下級關(guān)系，缺乏情感交流，沒有建立起一種親密合作的良好互動關(guān)系。因此，在傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)的模式下，員工只是為了工作而工作，他們對自我價值的認識僅僅在于維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，從而缺乏創(chuàng)新的動力。這種領(lǐng)導(dǎo)模式?jīng)]法使組織取得更大的進步。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向扁平化。扁平化的結(jié)構(gòu)使得企業(yè)中的管理層次減少，員工創(chuàng)新的作用和影響力突顯。變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念最早由BURNS根據(jù)需要層次理論比較系統(tǒng)地提出。BURNS認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過激發(fā)下屬的自我實現(xiàn)的需求而促使組織目標高質(zhì)量地完成。組織變革的責(zé)任感在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新行為之間發(fā)揮了中介作用。在變革型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者以自身行為為表率，通過打造組織內(nèi)的共同愿景，內(nèi)化組織文化，使員工擁有責(zé)任感，激勵員工為了企業(yè)的發(fā)展而團結(jié)互助，高質(zhì)量地完成目標。

三、 員工創(chuàng)新行為的動力來源

社會認知理論指出，行為是由行為人本身和他所處的環(huán)境共同決定的。個人決定論強調(diào)人的內(nèi)在情感對行為的影響，環(huán)境決定論強調(diào)的是外部環(huán)境對行為的影響。個體、環(huán)境、行為三者是相互作用、相互影響的。

員工創(chuàng)新行為的動機既來自自我的意愿，也來自領(lǐng)導(dǎo)的要求或者外部激勵。內(nèi)在的意愿是指員工出于興趣愛好、自我實現(xiàn)等因素進行的自愿的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的行為及其結(jié)果反過來又影響行為主體的內(nèi)在情感。領(lǐng)導(dǎo)的要求是員工為了完成績效和迫于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威壓力，而在某個時間“被迫”進行的創(chuàng)新互動。外部激勵則是領(lǐng)導(dǎo)者感知員工創(chuàng)新的意愿，結(jié)合組織發(fā)展的目標和方向進行分析和判斷，對有利于組織的創(chuàng)新活動予以鼓勵并給予一定的創(chuàng)新回報，從而激勵員工持續(xù)創(chuàng)新的動力。因而員工要創(chuàng)新，僅僅有個人的意愿是遠遠不夠的，還需要看環(huán)境條件和領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)新所持的態(tài)度。

四、 變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新動力的作用

變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，并且自身具有創(chuàng)新意識。變革型領(lǐng)導(dǎo)者會為組織成員制訂有彈性的計劃，確保員工在工作之余有時間從事創(chuàng)新工作，并自覺地帶頭進行創(chuàng)新，大力宣傳并鼓勵成員創(chuàng)新，而不是在某一時間安排某個成員去從事某個創(chuàng)新活動。變革型領(lǐng)導(dǎo)者善于同員工進行交流，傾聽員工的意見，了解員工的創(chuàng)新意愿，并為他們的創(chuàng)新提供平臺。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者善于選擇合適的組織價值觀念，并強化員工的認同感。變革型領(lǐng)導(dǎo)往往能夠認識到創(chuàng)新的道路上充滿著失敗的可能，因此能夠正確地對待失敗，甚至鼓勵員工失敗。在這樣的組織氛圍之下，員工進行創(chuàng)新沒有后顧之憂，往往能夠產(chǎn)生更多創(chuàng)新的思想。

變革型的領(lǐng)導(dǎo)善于調(diào)查研究，知人善任，通過人事考評工作了解每個員工創(chuàng)新對企業(yè)的貢獻，建立合理的獎勵制度，讓創(chuàng)新的努力得到公正的評價，對為企業(yè)做出積極創(chuàng)新的員工升職加薪，進一步激發(fā)每個人的創(chuàng)新熱情，激發(fā)創(chuàng)新者繼續(xù)創(chuàng)新的動力。

變革型領(lǐng)導(dǎo)通常采取頭腦風(fēng)暴等討論方式，讓成員得到經(jīng)常性的決策參與，強化員工對組織的認同感，鼓勵他們大膽思考。同時，運用一系列的社交軟件經(jīng)常性的傳遞行業(yè)優(yōu)秀的資訊、案例等進行學(xué)習(xí)，促進思考。

變革型的領(lǐng)導(dǎo)具有人格魅力，善于團結(jié)集體，善于影響他人，關(guān)心員工生活，創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的愉快環(huán)境。變革型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會為員工安排有挑戰(zhàn)性的工作，從而有效地激發(fā)員工的熱情，營造組織人人談創(chuàng)新，時時想創(chuàng)新，無處不創(chuàng)新的組織氛圍。

根據(jù)社會交換理論，當(dāng)個體得到他人給予的利益時，會產(chǎn)生互惠義務(wù)感。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過發(fā)現(xiàn)和激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿出發(fā)，為員工的創(chuàng)新提供平臺，鼓勵員工創(chuàng)新，并為創(chuàng)新互動建立合理的獎酬機制，使得組織中的每個人都為了實現(xiàn)自我需求而積極創(chuàng)新，從而促使組織目標高質(zhì)量地完成，最終形成創(chuàng)新動機互促的良性循環(huán)。

五、 結(jié)語

變革本身也是一種創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地促進員工的創(chuàng)新行為仍是一個值得研究的問題。文章通過探究領(lǐng)導(dǎo)者的自我定位、對員工創(chuàng)新失敗的態(tài)度、對員工的人事考評以及領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格魅力對員工的作用，揭示了變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新動力的影響。歸根結(jié)底，作為一名優(yōu)秀的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，就是要善于發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)新意愿，善于引導(dǎo)員工的創(chuàng)新意愿，善于激勵員工的創(chuàng)新意愿。企業(yè)只有在不斷地創(chuàng)新之下，才能展現(xiàn)出無限的活力。

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作者簡介：陳俊卿，四川警察學(xué)院。