淺談全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用

李曉俊

摘 要：我國(guó)酒店行業(yè)的發(fā)展雖然經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的周期，但其實(shí)際發(fā)展水平還處于初級(jí)階段。尤其在近年來(lái)，酒店行業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷壯大，大規(guī)模數(shù)量的酒店涌入市場(chǎng)，使得酒店行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。要想拓寬利潤(rùn)空間、更好地適應(yīng)外部環(huán)境，酒店經(jīng)營(yíng)不僅要以成本控制和服務(wù)創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)手段，還要更加注重內(nèi)部管理質(zhì)量提升，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營(yíng)中的作用，促進(jìn)酒店資源優(yōu)化和配置工作，并提升酒店運(yùn)營(yíng)效率。本文以酒店經(jīng)營(yíng)為研究背景，分析全面預(yù)算管理應(yīng)用策略，為行業(yè)相關(guān)人員提供一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;酒店經(jīng)營(yíng)管理;應(yīng)用

一、酒店業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的必要性

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及生活質(zhì)量的提升，帶動(dòng)了我國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展。但行業(yè)門檻低、市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制不健全的背景下，使得酒店行業(yè)在近幾年暴露出供給過剩的問題。酒店銷售價(jià)格難以得到提升，但租金、人工等成本因素卻不斷增長(zhǎng)，造成酒店利益下滑幅度較大;同時(shí)，消費(fèi)需求的增長(zhǎng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量也提出了更高的要求，但目前市面上的大部分酒店經(jīng)營(yíng)還處于初期階段，粗放式管理模式與服務(wù)創(chuàng)新存在矛盾。因而，為了提升酒店的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，加快全面預(yù)算管理體系構(gòu)建是酒店經(jīng)營(yíng)管理未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，酒店業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，酒店規(guī)模擴(kuò)大必然使得各項(xiàng)管理費(fèi)用支出隨之增長(zhǎng)，而酒店一般性支出包括開發(fā)管理中心投資支出、部門業(yè)務(wù)費(fèi)用支出、物資保障中心采購(gòu)支出等，就管理費(fèi)用科目下還可以細(xì)化為差旅費(fèi)、大型活動(dòng)費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、電話費(fèi)等。全面預(yù)算管理則貫穿于酒店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，對(duì)內(nèi)部資金收支進(jìn)行規(guī)范與控制，是提升資源使用效率的有效手段;其二，通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用，酒店業(yè)可以針對(duì)經(jīng)營(yíng)成本、銷售額、應(yīng)收賬款、服務(wù)質(zhì)量等重要內(nèi)容進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制及事后反饋，并建立以資金流量為紐帶、成本管理為核心、預(yù)算績(jī)效考核為目的的管理體系，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

二、酒店業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

在新的發(fā)展形勢(shì)下，大部分酒店業(yè)已經(jīng)開始重視全面預(yù)算管理的應(yīng)用工作，采用高效科學(xué)的管理模式來(lái)提升酒店各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)效率。但實(shí)際上，酒店業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中還存在著一些操作缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

首先，酒店業(yè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配程度不高。一方面，酒店的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置脫離企業(yè)長(zhǎng)效的發(fā)展規(guī)劃，以酒店收入、住房或用餐人數(shù)等顯性指標(biāo)為主，但沒有考慮到收入與支出的平衡性，一味地追求費(fèi)用縮減造成服務(wù)水平也直線下降，不利于酒店的長(zhǎng)期發(fā)展;另一方面，預(yù)算管理與酒店業(yè)務(wù)規(guī)劃契合度較低，在業(yè)務(wù)流程梳理過程中沒有基于價(jià)值鏈區(qū)分酒店業(yè)的價(jià)值作業(yè)和非價(jià)值作業(yè)，從源頭上聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)設(shè)置，使得預(yù)算目標(biāo)及關(guān)鍵性指標(biāo)脫離實(shí)際情況。

其次，酒店業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。目前，大部分酒店業(yè)在配備預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，往往以酒店總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門共同主導(dǎo)，牽頭預(yù)算管理審批、編制、監(jiān)督以及分析等一系列工作。而預(yù)算管理設(shè)置在財(cái)務(wù)部門之下，財(cái)務(wù)人員不僅要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制工作，還要監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行差異，給財(cái)務(wù)部門人員帶來(lái)了繁重的工作壓力;同時(shí)，財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門是平級(jí)關(guān)系，無(wú)法有效發(fā)揮對(duì)預(yù)算管理的監(jiān)管作用，難免影響預(yù)算管理的權(quán)威性。此外，酒店業(yè)尚未針對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)建立各級(jí)責(zé)任體系，也沒有落實(shí)到最小的職能單位層面上，只是簡(jiǎn)單細(xì)化到餐飲部、客房部層面上，不利于差異性分析及后續(xù)責(zé)任追究。

最后，酒店業(yè)存在著預(yù)算執(zhí)行控制力不足的問題。一方面，酒店業(yè)缺乏常態(tài)的預(yù)算分析機(jī)制，預(yù)算分析總結(jié)周期跨度較大，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制年底集中花錢、專項(xiàng)資金占用等問題，預(yù)算分析也僅僅是機(jī)械的數(shù)據(jù)對(duì)比工作，無(wú)法深入了解預(yù)算差異產(chǎn)生的根本原因;另一方面，由于酒店業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位沒有建立預(yù)算臺(tái)賬，在雙向預(yù)算反饋機(jī)制缺失的情況下，造成預(yù)算監(jiān)管乏力及執(zhí)行效率低下。

三、酒店業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理策略的探討

（一）基于價(jià)值鏈提升合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)

就酒店行業(yè)的普遍性來(lái)說(shuō)，酒店價(jià)值鏈基本活動(dòng)包括住宿、餐飲、內(nèi)部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、公務(wù)接待、娛樂、客戶關(guān)系維護(hù)等，輔助性活動(dòng)包括采購(gòu)管理、人力資源管理、酒店文化、設(shè)備維修等?；趦r(jià)值鏈下，酒店要不斷完善采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)的流程，在保證服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上以縮減運(yùn)營(yíng)成本為管理目標(biāo)，突出酒店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);同時(shí)，酒店要想制定科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)，就需要對(duì)酒店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)值分析，圍繞著實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、現(xiàn)有資源情況等，對(duì)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景進(jìn)行自我評(píng)估，并結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃制定3至5年的長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)及年度短期預(yù)算目標(biāo)，保證短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展方向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此外，為了更好地適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境，酒店業(yè)必須要積極開拓周邊業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化及發(fā)展路線差異化。在預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)當(dāng)全面覆蓋酒店收入、客房收入、餐飲收入等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，還要包括價(jià)格浮動(dòng)情況、客戶服務(wù)滿意度、會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、管理費(fèi)用支出、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面引導(dǎo)預(yù)算管理工作的開展。

（二）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

完善的全面預(yù)算管理組織體系包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任中心，酒店業(yè)要想適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)管理體系，就必須要將預(yù)算管理從財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中分離出來(lái)，成立三級(jí)預(yù)算審批機(jī)制，主導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算編制下達(dá)、預(yù)算分析反饋以及預(yù)算績(jī)效考核等相關(guān)工作，明確預(yù)算管理的權(quán)威性和導(dǎo)向性。其中，依據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化為費(fèi)用中心和利潤(rùn)中心，費(fèi)用中心由工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、禮賓銷售部、綜合管理部、管家部、前廳部等組成，并采用年度平均或加權(quán)平均的方法編制預(yù)算;利潤(rùn)中心則由房務(wù)部、小經(jīng)營(yíng)部門、物業(yè)部及餐飲部組成，以利潤(rùn)為導(dǎo)向制定市場(chǎng)銷售及酒店推廣策略，納入預(yù)算計(jì)劃中，對(duì)酒店收入負(fù)責(zé)。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制流程與方法

一方面，酒店要規(guī)范預(yù)算編制程序，基于預(yù)測(cè)利潤(rùn)指標(biāo)、預(yù)測(cè)成本指標(biāo)、預(yù)測(cè)資金需求指標(biāo)、預(yù)測(cè)銷售指標(biāo)，由禮賓銷售部對(duì)未來(lái)一年的市場(chǎng)定位全面分析，其他業(yè)務(wù)部門基于歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及市場(chǎng)訊息編制部門預(yù)算草案，匯總至預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行綜合平衡及方案審批，最終落實(shí)預(yù)算方案，下發(fā)至各責(zé)任中心。另一方面，優(yōu)化預(yù)算編制方法，基于不同的業(yè)務(wù)采取差異化的預(yù)算編制方法，例如：在編制銷售收入預(yù)算時(shí)，必須要結(jié)合歷史資料分析酒店業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)際旅游市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)占有份額、市場(chǎng)價(jià)格走向、同行業(yè)廣告促銷策略等相關(guān)信息，采取滾動(dòng)預(yù)算的方式編制預(yù)算。

（四）健全預(yù)算分析及反饋機(jī)制

基于預(yù)算權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則下，酒店可以通過信息系統(tǒng)動(dòng)態(tài)監(jiān)督、定期會(huì)議反饋以及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告等多種形式針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程開展監(jiān)督管理工作。例如：按季度和月度分別召開預(yù)算會(huì)議，依據(jù)各預(yù)算部門及責(zé)任中心承保上來(lái)的預(yù)算數(shù)據(jù)分析預(yù)算執(zhí)行偏差原因，可采用警示、質(zhì)疑等方式提醒相關(guān)部門整改工作，保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成率。此外，酒店也要健全預(yù)算反饋機(jī)制，采用“上下結(jié)合、雙向反饋”的方式，將預(yù)算信息及時(shí)反饋到不同管理層級(jí)，預(yù)算責(zé)任中心也要依據(jù)相關(guān)指令自動(dòng)修正預(yù)算偏差，加強(qiáng)預(yù)算過程控制。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，酒店業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，必須要重視全面預(yù)算管理應(yīng)用工作，立足于自身在預(yù)算管理實(shí)踐中存在的缺陷問題，通過科學(xué)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)、優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)、搭建預(yù)算組織架構(gòu)、加強(qiáng)預(yù)算過程控制等方法，逐步完善全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)酒店業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

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