提升組織人才賦能的四大關(guān)鍵

白潔

管理實(shí)踐中，人才在組織中的效能存在高低之別的問(wèn)題，這與組織是否支持人才發(fā)展有著必然聯(lián)系。

組織的支持對(duì)于人才能力的發(fā)揮至關(guān)重要，如果缺乏管理資源和制度支持，人才即使有能力、有意愿，也無(wú)法充分施展才華，不能為公司做出最大的貢獻(xiàn)，公司戰(zhàn)略也就變得難以實(shí)施。

組織如何對(duì)人才提供支持？我認(rèn)為可從組織優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織賦能以及共享平臺(tái)四個(gè)方面提升組織對(duì)人才的賦能能力。

一、組織優(yōu)化

優(yōu)化結(jié)構(gòu)、流程與機(jī)制，打造價(jià)值共同體。

要提升人才的效能，即要盡量降低人才效能的內(nèi)耗，從組織結(jié)構(gòu)與流程設(shè)計(jì)上消除存在負(fù)面影響的傳統(tǒng)壁壘，又要以新的作用機(jī)制來(lái)促進(jìn)個(gè)體的積極參與和價(jià)值貢獻(xiàn)。

從根本上來(lái)講，為了提升人才效能，組織優(yōu)化的關(guān)鍵是要通過(guò)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造體之間的聯(lián)系來(lái)打造價(jià)值共同體，包括組織的外部?jī)r(jià)值聯(lián)系與組織內(nèi)部?jī)r(jià)值聯(lián)系以及內(nèi)外價(jià)值的打通。

1.外部?jī)r(jià)值聯(lián)系的增強(qiáng)是指組織要開(kāi)放自己，打造或融入到一個(gè)生態(tài)圈中。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)面臨一種全新的商業(yè)秩序、多元的消費(fèi)者需求與所擁有的權(quán)力、生產(chǎn)主體之間競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系的新特點(diǎn)、人才的價(jià)值流動(dòng)導(dǎo)向……這一切都驅(qū)使組織不得不開(kāi)放自己，重新界定組織價(jià)值及其關(guān)系主體。

從基本趨勢(shì)上來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織之間正在形成一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)上的各個(gè)點(diǎn)之間互聯(lián)互通，成員之間多樣化的合作關(guān)系要大于傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，封閉是沒(méi)有出路的，組織要以獨(dú)立且開(kāi)放、合作且共享的心態(tài)融人到互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中去，更好地迎接技術(shù)更新所帶來(lái)的市場(chǎng)變化。

2.內(nèi)部?jī)r(jià)值聯(lián)系的增強(qiáng)是指組織要對(duì)組織內(nèi)的員工個(gè)體價(jià)值給予更多的重視與包容，在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)員工與組織的聯(lián)系，增強(qiáng)個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。

雖然組織中的人員行為具有非個(gè)體行為的天然屬性，個(gè)人貢獻(xiàn)依存于整個(gè)組織的活動(dòng)，但當(dāng)下隨著技術(shù)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)授予了個(gè)體前所未有的能力，再加上新代員工個(gè)體對(duì)自我認(rèn)知的改變，組織需要讓人才在組織中感受到被尊重、獨(dú)立以及價(jià)值創(chuàng)造的可能，才能獲得和保留人才資源，更好地做好協(xié)調(diào)與配合工作。

3.內(nèi)外價(jià)值的打通指的是如何讓人才與組織價(jià)值一致，最直接的辦法是讓人才去面對(duì)市場(chǎng)、對(duì)接客戶(hù)需求，成為“經(jīng)營(yíng)者”。

組織可以通過(guò)引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整自己與人才之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，建立“人企聯(lián)盟”。循著本思路，在開(kāi)放的組織生態(tài)環(huán)境中，人才甚至可以不再隸屬于單一的組織，與組織之間建立靈活的合作關(guān)系，在企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中被充分共享，這也是更切合人性?xún)r(jià)值主張的調(diào)整，釋放人的欲望，在整個(gè)商業(yè)生態(tài)中引出更大的生產(chǎn)力。

上述三大價(jià)值聯(lián)系的改進(jìn)與增強(qiáng)需求，促使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面做出調(diào)整與優(yōu)化，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不同組織有不同的調(diào)整重點(diǎn)與方法。

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

人才效能的提升不是以人才個(gè)人能力提升為目的，而是最終要實(shí)現(xiàn)組織整體能力的提升。而在高度不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，組織整體能力提升的基礎(chǔ)在于廣泛的合作，組織需要學(xué)會(huì)與更多的人合作，在不同地區(qū)、不同領(lǐng)域形成合作關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是組織廣泛合作關(guān)系的最佳實(shí)踐。

蘋(píng)果公司的史蒂夫·喬布斯曾認(rèn)為，他所創(chuàng)造的最令他自豪的東西是他所打造的團(tuán)隊(duì)。之所以如此，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑷瞬诺膬?yōu)勢(shì)能力組合在一起，類(lèi)似“木桶原理”，每個(gè)人的長(zhǎng)板集中在一起組合成一個(gè)容水量大的木桶，而且各個(gè)木板之間可以根據(jù)任務(wù)的內(nèi)容與時(shí)限靈活拆組，快速且靈活。

1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)主要在于兩個(gè)方面：第一是獨(dú)立的小型靈活團(tuán)隊(duì)打造；第二是解決團(tuán)隊(duì)之間的溝通協(xié)作問(wèn)題。

從組織層面來(lái)看二者皆重要，但很多時(shí)候人們往往更多關(guān)注前者，注重研究團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的構(gòu)成與運(yùn)作。但其實(shí)組織人才效能的提升，不僅需要一個(gè)個(gè)靈活應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、充滿(mǎn)活力的小團(tuán)隊(duì)，更需要在組織系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間的良好合作，由此才能放大團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值。

組織在戰(zhàn)略層面上就無(wú)法真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)只能提供戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略能力還得看整體。這其實(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)?；膯?wèn)題，組織必須想辦法在企業(yè)內(nèi)部建立起交錯(cuò)有效的渠道連接。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式

（1）獨(dú)立的小型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)不是個(gè)人能力的凸顯與提升，而是團(tuán)隊(duì)成員之間互相適應(yīng)、協(xié)調(diào)及合作能力的打造，能夠有機(jī)地融合成一個(gè)整體。這一點(diǎn)不能靠運(yùn)氣而來(lái)，而是團(tuán)隊(duì)被精心訓(xùn)練的結(jié)果，訓(xùn)練主要有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一是打造團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的關(guān)系。要想使得團(tuán)隊(duì)成員之間互相適應(yīng)，具備良好的協(xié)調(diào)與合作能力，一方面要通過(guò)共同的任務(wù)活動(dòng)幫助他們做到互相了解并理解，包括彼此的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，使團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)踐中感受到相互扶持的作用與意義；另一方面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要注意在任務(wù)分工與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程中，真正體現(xiàn)出對(duì)合作的引導(dǎo)與價(jià)值認(rèn)可。

公平的管理制度有助于團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任關(guān)系，而且在表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)突出者的時(shí)候，要對(duì)其具體的工作行為和結(jié)果予以公示。這樣既能夠提高大家對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的接受度，又便于團(tuán)隊(duì)成員了解合作者的行為方式，以更好地找到自己在集體中的定位，提升價(jià)值貢獻(xiàn)。

二是理解并構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的共同努力目標(biāo)。提到“朝著同一個(gè)目標(biāo)努力”似乎是老調(diào)重彈，但此處的理解并構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的共同努力目標(biāo)有其來(lái)自團(tuán)隊(duì)本身的特點(diǎn)，即強(qiáng)調(diào)靈活、強(qiáng)調(diào)合作所帶來(lái)的問(wèn)題解決能力的提升，尤其是在當(dāng)下這個(gè)變化迅捷且挑戰(zhàn)多元的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，這一點(diǎn)尤為重要。

基于此，一方面團(tuán)隊(duì)要遵循傳統(tǒng)管理之道，即成員們都理解和認(rèn)可既定的努力目標(biāo)，同時(shí)按照預(yù)想的方式去做；另一方面團(tuán)隊(duì)要有自發(fā)智慧，在面對(duì)臨時(shí)狀況的時(shí)候，能夠正確地重塑目標(biāo)，即構(gòu)建新的努力目標(biāo)并進(jìn)行行為調(diào)整，落于實(shí)際，后者更為重要。

（2）規(guī)模化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在小團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)較為理想的情況下，組織所面對(duì)的就是規(guī)?；瘓F(tuán)隊(duì)建設(shè)的新任務(wù)，即需如何確保個(gè)個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在放到整個(gè)組織的層面上依然能夠發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

斯坦利·麥克里斯特爾上將提出建立團(tuán)隊(duì)之間的有效聯(lián)結(jié)的解決方案——“由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成大團(tuán)隊(duì)”，即 “化整為零”，跳出“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)抽象化的概念，而是從一個(gè)具體的“團(tuán)隊(duì)成員”入手，讓這些具體的人與人之間建立生動(dòng)的聯(lián)系，而且這種聯(lián)系也是上升到“互信”程度的深層次聯(lián)系，就像培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互信關(guān)系一樣去培養(yǎng)不同團(tuán)隊(duì)成員之間的互信關(guān)系。

在具體操作的時(shí)候，引入“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”即建立互信聯(lián)系不是所有成員都去建立，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的“代表人”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

案例：“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。

此處介紹一種可選取某一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一位成員，去另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)里工作段時(shí)間，所選取和派送的人員（精英人才）需要基于團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感、具備很好的溝通協(xié)作能力、外派的時(shí)間大概得半年左右，被稱(chēng)為“關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官”。

“關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官”通過(guò)經(jīng)歷分享，可以幫助團(tuán)隊(duì)了解不同團(tuán)隊(duì)的組織定位與價(jià)值貢獻(xiàn)，同時(shí)建立起團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行溝通的“橋梁”，給團(tuán)隊(duì)之間融洽關(guān)系的建立帶來(lái)了好的開(kāi)始與更多可能，幫助組織推動(dòng)有效團(tuán)隊(duì)的規(guī)模化建設(shè)。

三、組織賦能

權(quán)力下移，讓員工從“愿意干”到“可以干”。

人才對(duì)組織的訴求相對(duì)簡(jiǎn)單：其一是“愿意干”，其二是“可以干”。組織賦能就是針對(duì)員工 “可以干”訴求的滿(mǎn)足，這不僅是員工單方面的期待，對(duì)組織的意義更為重要。

阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴先生的一個(gè)論斷：“未來(lái)組織最需要的不是管理或激勵(lì)，而是賦能，”他認(rèn)為，“在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，而且一個(gè)人對(duì)某件事做出決策時(shí)，他也會(huì)對(duì)這件事的結(jié)果更為關(guān)注。”

賦能的核心是重新分配組織權(quán)力。

賦能從本質(zhì)上來(lái)看，關(guān)乎組織權(quán)力的重新分配，即將組織的決策權(quán)力和資源向一線(xiàn)傾斜，向事發(fā)現(xiàn)場(chǎng)以及直接面對(duì)問(wèn)題的人員傾斜的調(diào)整過(guò)程。

組織權(quán)力的重新分配絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地放松控制，也不是“賦能”削弱和減少領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，只是調(diào)整權(quán)力發(fā)揮作用的方式，改變領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色。這正如斯坦利·麥克里斯特爾上將的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)賦能前后的角色變化類(lèi)似于“下棋”與“種花”的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者需要把注意力從棋盤(pán)上移動(dòng)棋子轉(zhuǎn)移到構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)上去。

賦能后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要做到及時(shí)獲取信息，了解現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了什么事情，這些事情又為什么會(huì)發(fā)生。但差別在于，領(lǐng)導(dǎo)者不需要一個(gè)一個(gè)地做出行動(dòng)決策，不需要越級(jí)去做一線(xiàn)人員的決策工作，而是監(jiān)控流程和行動(dòng)過(guò)程與結(jié)果即可。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)變成了建立和維系一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)造和維系組織氛圍，更多地去培養(yǎng)人才，而不是細(xì)節(jié)指導(dǎo)。

四、共享平臺(tái)

共享資源改善工作成果，共享信息提高活力與有效性。

共享平臺(tái)，是一個(gè)組織為了提高資源效率而產(chǎn)生的概念。它主要包含兩方面的共享：資源的共享，以期改善個(gè)人工作成果的效益；信息的共享，旨在通過(guò)提高組織的活力與有效性，從而提高人才效能。

1.共享資源，放大個(gè)人效益

任何一個(gè)企業(yè)在組織內(nèi)部都是資源共享的，當(dāng)人才與企業(yè)之間形成聯(lián)盟關(guān)系之后，雖然成為整體經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈上的一分子，但可以在組織的資源平臺(tái)上獲得支持，使其在組織中所得資源的成本要低于在組織外部獲取的成本，所獲得的收益分配也較為合理。

管理專(zhuān)家穆勝提出：“組織平臺(tái)上的資源可以包括兩方面：一是需求側(cè)的品牌優(yōu)勢(shì)、門(mén)店（終端）優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、流量（用戶(hù)）優(yōu)勢(shì)；二是供給側(cè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)物流送達(dá)優(yōu)勢(shì)等?！比绱?，使組織面對(duì)環(huán)境和任務(wù)，變得快捷、靈動(dòng)、減少內(nèi)耗，資源流向效率最高的地方。

2.共享信息，提高組織的活力與有效性

為了人才效能得以提升的信息共享，不僅指?jìng)鹘y(tǒng)的組織內(nèi)部的有效溝通機(jī)制建立，而是從基于人性的角度，倡導(dǎo)組織對(duì)人才更為開(kāi)放更加真誠(chéng)。之所以這么說(shuō)，是因?yàn)楫?dāng)前組織與人才之間信任關(guān)系的建立對(duì)組織發(fā)展有特別重要的影響，而建立信任關(guān)系的重要前提就是雙方能做到真實(shí)信息的充分共享。

受傳統(tǒng)管理觀念的影響，不乏有些組織管理者為了維護(hù)權(quán)威或者所謂的流程規(guī)范，樂(lè)于把控甚至過(guò)濾信息，但在當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，組織若還秉持此類(lèi)觀念與做法則是有很大隱患的。

一方面是在賦能的大勢(shì)所趨下，關(guān)鍵決策的信息可能會(huì)直接影響到問(wèn)題的解決，所以組織中的核心人才需要能夠全面地了解組織的全貌，尤其是相互之間產(chǎn)生緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)或部門(mén)運(yùn)作概況。因此，更好地理解組織的整體情勢(shì)與自身當(dāng)前定位，便于及時(shí)做出準(zhǔn)確決策，以免給企業(yè)帶來(lái)傷害。

另一方面是員工的價(jià)值崛起會(huì)對(duì)組織提出共享信息的急切要求，組織與人才之間擁有對(duì)稱(chēng)的信息才能更好地達(dá)成共識(shí)，人才在讓自己具有主人翁之感的組織里才能更投人，大大激發(fā)其創(chuàng)造力，使組織更有效率并充滿(mǎn)活力。

信息共享有多種方式，可以通過(guò)正式的溝通機(jī)制的有效落地來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)開(kāi)放組織的相關(guān)資料來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括負(fù)面資料，比如不具備保密性質(zhì)的一些報(bào)告、客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)報(bào)告等。此外，還可以充分借助信息技術(shù)的力量，通過(guò)信息平臺(tái)建設(shè)與權(quán)限開(kāi)放，幫助人才更加便捷地獲取所需信息。

本文作者系管理學(xué)博士、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院大學(xué)管理學(xué)院教師。