房地產(chǎn)公司財務(wù)戰(zhàn)略管理問題與對策

徐玉虎

摘 要：近幾年，由于國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭加劇，給該行業(yè)帶來較大的經(jīng)營壓力。不少房地產(chǎn)公司為了降低項目開發(fā)成本，將經(jīng)營管理的重心放在了單位內(nèi)部的財務(wù)管控方面，并制定了未來公司財務(wù)工作的戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)戰(zhàn)略是房地產(chǎn)公司整體戰(zhàn)略的一個分支，也是實現(xiàn)落實總體戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵步驟，通過優(yōu)化配置單位內(nèi)部的財務(wù)資源、資金，來推動各業(yè)務(wù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略 ?財務(wù)管理 ?房地產(chǎn)公司

一、實施財務(wù)戰(zhàn)略意義研究

房地產(chǎn)公司通過制定未來的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，以優(yōu)化整合企業(yè)的各類型資源和使用，來提高內(nèi)部資金的運作效率，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。隨著國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進入到從繁榮到穩(wěn)定階段，地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭力度也在逐步加劇，同時地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)需要大量的資金，投資周期也較長，存在較大的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險，給地產(chǎn)公司現(xiàn)金流資源運作提出了更高的要求。隨著國家對地產(chǎn)行業(yè)管控日益嚴格，以及各地普遍實行限價限購政策，國內(nèi)房價的上漲受到了抑制，給地產(chǎn)公司正常經(jīng)營帶來不利的影響。

二、房地產(chǎn)公司財務(wù)戰(zhàn)略管理問題分析

（一）缺乏戰(zhàn)略管理意識

在激烈競爭的房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部，部分房地產(chǎn)公司尤其是中小型房地產(chǎn)公司，只注重房地產(chǎn)項目開發(fā)的短期效應(yīng)，而未注重未來公司的長期經(jīng)營，造成公司財務(wù)戰(zhàn)略難以執(zhí)行和落地。財務(wù)戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，會受到外界房地產(chǎn)公司以及金融市場、國家政策等各方面的影響，這些因素會影響到未來財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果。由于人事變動比較頻繁，會造成財務(wù)戰(zhàn)略無法貫徹落實;由于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，會造成公司制訂的融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略無法順利落地，以及落地的效果不好。某些房地產(chǎn)公司的職業(yè)經(jīng)理人為了完成當(dāng)期的經(jīng)濟效益，追逐那些高收益以及投機性強的地產(chǎn)項目，而未注重公司長遠的發(fā)展，來開展投資活動。

（二）缺乏戰(zhàn)略素質(zhì)人員

房地產(chǎn)公司普遍存在缺乏專職的戰(zhàn)略管理人員，大部分兼職戰(zhàn)略管理人員自身管理能力不強，儲備的戰(zhàn)略知識不完善，沒有接觸過先進的戰(zhàn)略管理知識培訓(xùn);公司財務(wù)管理人員，缺乏對單位內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略的整體實施理解，將自己的工作重心更多地投放在會計核算、財務(wù)分析等方面而忽視了財務(wù)戰(zhàn)略的重要性;部分高層管理人員對于學(xué)習(xí)新型的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理知識興趣不強，甚至還有抵觸心態(tài)。通過對國內(nèi)的房地產(chǎn)公司調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門的員工工作方式相對比較保守，喜歡按部就班的工作，也缺乏必要的學(xué)習(xí)氛圍。

（三）缺少財務(wù)戰(zhàn)略激勵

房地產(chǎn)公司的管理部門雖然制定了一些激勵制度，如股權(quán)激勵、薪酬獎勵、績效考核以及項目銷售提成等制度，但以上激勵辦法中，股權(quán)激勵主要針對的是股東;銷售提成針對的是業(yè)務(wù)人員;薪酬獎勵、績效考核雖然面向全體員工，但是通過考核下來，單位內(nèi)部各個崗位上的職工考核系數(shù)相差不大，這就喪失了激勵的效果。其他非業(yè)務(wù)職能部門如人事、財務(wù)部門沒有制定針對性的激勵機制，經(jīng)常都是以開展績效考評，作為員工的激勵方法。盡管部分中小型地產(chǎn)公司會制定360度的全方位互評評價機制，由于單位內(nèi)部非業(yè)務(wù)部門的激勵措施吸引力不夠，對于調(diào)動主要執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略管理的非業(yè)務(wù)部門人員的積極性作用不大。

（四）缺乏戰(zhàn)略評價指標(biāo)

在開展公司財務(wù)戰(zhàn)略評價期間，要制定戰(zhàn)略執(zhí)行的評價指標(biāo)來檢查戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。給地產(chǎn)公司內(nèi)部各個部門的員工和部門負責(zé)人來制定戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)評價指標(biāo)，例如，國內(nèi)某地產(chǎn)公司在內(nèi)部制定的質(zhì)量評價指標(biāo)有公司盈利能力考核指標(biāo)、償債能力考核指標(biāo)和公司的整體經(jīng)營管理能力考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)都會從單位內(nèi)部的財務(wù)報表中體現(xiàn)出來，這樣會準(zhǔn)確地衡量單位的整體工作效率。但是考核指標(biāo)的計算方式會影響到后期的計算結(jié)果，以及考核指標(biāo)的評分細則，對后期的結(jié)果也會產(chǎn)生較大的影響。

三、財務(wù)戰(zhàn)略實施的對策研究

（一）加強職工培訓(xùn)力度

房地產(chǎn)公司通過引入外部專業(yè)性的財務(wù)戰(zhàn)略培訓(xùn)機構(gòu)，為單位財務(wù)及開發(fā)等人員講解財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)知識，開展財務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)培訓(xùn)，以將財務(wù)戰(zhàn)略的管理思想深入到財務(wù)及其他部門當(dāng)中。針對性的組織財務(wù)及相關(guān)人員來制定公司未來的財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，也可以與外部的財務(wù)咨詢公司合作制定財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，還要在公司構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理委員會并形成一種不斷學(xué)習(xí)財務(wù)戰(zhàn)略管理的氛圍，來為公司優(yōu)化設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略管理制度、制定與公司財務(wù)戰(zhàn)略落實相關(guān)的培訓(xùn)方案服務(wù)。

（二）建立員工激勵機制

地產(chǎn)公司通過給單位內(nèi)部的員工制定完善的激勵管理機制，可以提高單位內(nèi)部財務(wù)人員對于戰(zhàn)略執(zhí)行的重視程度，也有利于提高財務(wù)人員的工作積極性。國內(nèi)部分地產(chǎn)公司建立股權(quán)激勵制度，項目激勵、期權(quán)激勵、年度獎金、公司分紅、員工持股等機制，并也可以給單位內(nèi)部優(yōu)秀的員工發(fā)放虛擬的股權(quán);此外，也有部分地產(chǎn)公司將單位內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果與財務(wù)人員自身的薪酬和職位晉升相聯(lián)系，為員工制定未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;將公司整體財務(wù)戰(zhàn)略與各個部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動相聯(lián)系，并制定相應(yīng)的激勵執(zhí)行獎勵機制，結(jié)合不同人員參與戰(zhàn)略執(zhí)行的深度，而制定不同的激勵策略。地產(chǎn)公司內(nèi)部的基層員工通常是戰(zhàn)略執(zhí)行人員，他們不會參與到戰(zhàn)略方案的制定中，因而就可以通過檢查基層員工戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，來對其進行獎勵。

（三）完善財務(wù)戰(zhàn)略評價指標(biāo)

房地產(chǎn)公司通過不斷建立完善財務(wù)戰(zhàn)略評價指標(biāo)體系，來加強對財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行考核。比如，結(jié)合具體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，來制定績效考核指標(biāo)和評分細則等方法內(nèi)容，優(yōu)化設(shè)計公司的評價流程和評價制度。在制訂房地產(chǎn)公司的評價指標(biāo)時，需要包含財務(wù)指標(biāo)，也包含一些非財務(wù)指標(biāo)。例如，公司盈利能力、償債能力、變現(xiàn)能力、運營能力、融資能力、收益分配、社會效益、客戶滿意度等各類財務(wù)及非財務(wù)性的指標(biāo)，建立的戰(zhàn)略指標(biāo)要包含重大經(jīng)營項目建設(shè)指標(biāo)、投融收益率指標(biāo)、市場拓展指標(biāo)、區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略指標(biāo)等。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及土地招拍掛、前期規(guī)劃設(shè)計、施工招投標(biāo)、項目開發(fā)融資、稅務(wù)清算等業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)內(nèi)部的管理理念不盡相同，管理流程也存在較大差異。因而，各個部門在制定考核目標(biāo)期間，經(jīng)常會與公司整體的發(fā)展目標(biāo)存在一定的沖突，這就要求經(jīng)營管理人員要協(xié)調(diào)好各部門與公司整體目標(biāo)一致，保證部門的指標(biāo)與公司的目標(biāo)相銜接。

四、結(jié)束語

近年來，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)公司規(guī)模逐漸擴大、竟?fàn)幉粩嗉觿?，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略管理理念，建立財務(wù)戰(zhàn)略管理激勵機制，完善財務(wù)戰(zhàn)略的評價指標(biāo)體系，強化財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行，加強財務(wù)戰(zhàn)略的考核和監(jiān)督，來檢查督促單位內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，進而促進房地產(chǎn)企業(yè)的良性健康發(fā)展。

參考文獻

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