別讓超負荷工作逼跑員工

埃林·凱利 菲莉斯·莫恩

盡管人們越來越意識到長期加班加點會造成種種不良后果，但公司還是要求員工和管理者在傳統(tǒng)的工作時間以外仍保持“在線”——夜里開會，周末和假期有求必應，只要醒著，就得接電話、回短信、寫郵件。許多人為了滿足上述工作要求拼盡全力，最終變得疲憊不堪。長此以往，員工的內心被一種難以抗拒的挫敗感填滿，覺得自己根本無法完成上級交辦的任務。

長期超負荷工作的員工最后可能選擇用腳投票，離職而去。即使沒有離開，疲憊不堪的他們也不大可能針對業(yè)務和技術上的挑戰(zhàn)提出特別高效、有創(chuàng)見、有新意的解決方案。

每當雇員感到工作量大到吃不消的時候，公司總是認為問題出在工作與家庭之間沒有平衡好，并從彈性工作制中尋求解決方案。但問題根源在于工作量不合理，而且員工需要隨時待命。彈性工作制并不能解決這些問題。

作者認為，要解決超負荷工作問題，公司應該著力培育以下三方面條件。

首先，當員工能夠更好地掌控工作時間、地點及具體方式時，他們壓力更輕，健康狀況更好，工作更加專注，對于所在崗位也更有責任心。第二，如果管理者對下屬個人生活、優(yōu)先事務表現(xiàn)出足夠的關心和支持，員工也會更加安心工作，從而全力以赴，做到最好。第三，如果任務要求高，難度大，管理人員需對員工的工作方式、目標及主次順序給出明確的要求。否則，員工績效的評價標準就容易走偏，工作時間長不長、在領導跟前是否露臉、混亂狀態(tài)下反應夠不夠快等變成評判標準，而貢獻大小則被輕視了。

作者在一家《財富》500強公司的IT部開展了一項工作再設計的實驗，重新考慮、修正對員工的要求及任務分配，改變工作的完成方式。該實驗簡稱STAR，分別對應的四個單詞是Support，Transform，Achieve Results（支持，改變，取得成果）。

工作小組確定哪些做法和流程可以幫助員工更好地掌控個人時間，減少“低價值”任務，并對管理人員進行了培訓，教他們如何給予員工支持，關照員工個人生活，幫助他們提升工作效能。

在工作再設計的過程中，團隊根據(jù)不同崗位的特點來決定工作時間的靈活性，以及居家辦公機會的分配。管理者不再要求員工為某天居家辦公來請假，員工也不必告訴同事自己的工作地點。參與STAR實驗的員工對于加班加點、第一時間接聽來電、回復郵件的擔心少了，他們更加專注于完成任務。而管理者要做的就是確定好任務要求，把要求明確告訴員工和團隊，之后根據(jù)這些要求對大家的表現(xiàn)進行評估。

STAR小組還可以決定工作溝通方式，以及如何在減少會議次數(shù)的情況下，保證有效協(xié)調，讓組員在工作日有更長的時間聚焦工作任務。一些團隊會使用任務進度跟蹤表來取代通氣會；有的團隊則從改革會議組織形式入手，通過事先征求組員對議程事項的意見，只安排有直接關系的組員參與會議討論和決策，讓會議變得精簡高效；還有的團隊為緊急狀態(tài)下的聯(lián)絡做了約定，因此組員可以一連幾個小時忽略無關緊要的聊天與郵件。

在STAR實驗進行一年后，相比參照組，STAR小組的疲憊感減弱，工作滿意度提升。STAR實驗參與者還感到自己在工作時間和地點上擁有更多的自主權，直接上司對于他們的個人需求、家庭生活也給予了更多支持。在隨后的三年時間里，參與STAR實驗的管理者與員工離職比例比參照組低40%。

顯然，無論是為員工著想，還是為了雇主考慮，我們的工作方式都該有所改進。

埃林·凱利 菲莉斯·莫恩

公司對員工予取予求的方式是行不通了。盡管人們越來越意識到長期、普遍的加班加點會造成種種不良后果，但公司還是要求專業(yè)人員和管理者在傳統(tǒng)的工作時間以外仍保持“在線”——夜里開會，周末和假期有求必應，只要醒著，就得接電話、回短信、寫郵件。許多人為了滿足上述工作要求拼盡全力，最終變得疲憊不堪。長此以往，員工的內心被一種難以抗拒的挫敗感填滿，他們會認為單憑已有的資源，根本無法完成上級交辦的任務。

當然超負荷工作的不只是拿薪水的白領，但我們發(fā)現(xiàn)白領對于超負荷工作的負面影響特別敏感。我們對一家《財富》（Fortune）500強公司（姑且稱之為TOMO）的信息技術（IT）部門逾1，000名員工做了調查。盡管在大眾眼里，這家公司是一個好雇主，形象正面，但對于“時間不夠，做不完工作”這一狀態(tài)描述，受訪部門中有41%的專業(yè)人士和61%的管理人員都表示“認同”或“非常認同”。

在2010年到2014年，我們在TOMO公司做了400次員工訪談，對于“工作要求越來越高”“越來越疲憊”的抱怨時常出現(xiàn)。瓦妮莎是公司的一位負責人，她在訪談中說，希望她的直接下屬“每天每日、每時每刻”都能聯(lián)系到。她要求，如果下屬在正常工作時間外不便聯(lián)系，那要“事先讓她知道”。

喬納森是瓦妮莎的下級，他和我們分享了幾件事，從中可以看出工作對他家庭生活和志愿者活動的影響。他說，他常常在深夜接到工作電話，有時會吵醒他的妻子。盡管他在工作上收獲了成功，但他正試圖引導自己的孩子，未來不要從事像他這樣容易超負荷工作的職業(yè)。他認為像這樣賺錢謀生有害健康，難以持久。

從TOMO等公司（包括咨詢公司、醫(yī)療機構等）收集的證據(jù)來看，喬納森的擔憂是正確的。我們聽到TOMO公司許多IT專業(yè)人士、管理人員因為工作過多而引發(fā)健康問題。他們經受了病痛困擾，其中不乏心臟病、中風、失眠健忘、無名風疹等。他們還向我們抱怨精力不濟，無法鍛煉，無法準備健康飲食，由此導致他們過量煙酒。事實上，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，疲憊、壓力、心煩（感到悲傷、緊張、不安、無望、一文不值，凡事都覺得力有不逮）等不良感受在工作時間較長的人群中更加嚴重。

造成員工超負荷工作的另一個原因是時間無法預測，隨時待命，這進而會讓員工的健康狀況變得更糟。如果員工自我感覺工作時間安排變來變去，不受控制，就容易有疲憊、壓力、心煩以及工作滿意度低等主觀感受。相比之下，時間相對固定，對工作更有主動權的員工感覺會好很多。針對不同行業(yè)所做的研究都顯示超長時間上班、工作時間不完全受控會對員工健康帶來不利影響。

像TOMO那樣壓榨員工的公司正自食惡果。有才能的員工或因為工作量過大而受不了，或因為工作要求不合理，心存怨怒，在超出個人承受能力的情況下工作時間長了，便會選擇用腳投票，離職而去，同時帶走了專業(yè)知識，有時還有寶貴的客戶關系，雇主的損失顯而易見。

即使知識工作者和管理者沒有離開，但在超負荷的狀態(tài)下，他們也不大可能針對業(yè)務和技術上的挑戰(zhàn)提出特別高效、有創(chuàng)見、有新意的解決方案。如果要求員工在速度快、人員精簡的狀態(tài)下做超出可行范圍的工作，工作質量肯定大打折扣。在訪談中，TOMO公司的程序開發(fā)人員抱怨他們因為不合理的期限要求，編寫出來的程序質量達不到應有水準，他們擔心由于相關步驟缺失、必要維護延遲，會造成問題。其中一位受訪者這么說：“我們在重重壓力緊逼下，盡可能地抄近路。”

為了更好地了解超負荷工作現(xiàn)象的成因和后果，并測試針對性的解決方案，我們同TOMO公司開展了為期5年的合作。作為工作、家庭及健康網(wǎng)（Work， Family & Health Network）的成員，我們收集了不同來源的數(shù)據(jù)，其中包括公司、員工以及員工家庭。之后我們做了一項隨機的現(xiàn)場實驗，涉及整個IT部門，總共56個團隊，用以測試工作再設計后的實際效果。這項實驗簡稱STAR，分別對應的四個單詞是Support，Transform，Achieve Results（支持，改變，取得成果）。

我們基本上是用拋硬幣的方式決定了哪些小組參與STAR實驗，哪些按現(xiàn)行方式繼續(xù)，作為參照組。隨后我們對每一組的工作任務及員工表現(xiàn)進行了評測，并做出比較。本文是對實驗結果的匯報總結。我們的結論是超負荷工作有害，通常它的根源在于組織需求，但雇主可以通過對工作方式做出合理可行的改變來解決這個問題。

此事無關“平衡”

每當雇員感到工作量大到吃不消的時候，公司總是認為問題出在工作與家庭之間沒有平衡好，處理問題也是順著這個思路進行。但這樣思考問題存在風險，原因有以下幾個方面。

家庭與女性之間存在深刻的文化聯(lián)系，管理者和員工在心理上存在預設，認為家庭問題就是女性問題。因此超負荷工作就被轉化成了女性問題，女性上班族首當其沖受到影響，某些父親以及需要照顧年長親屬的員工也在影響之列。

這一思維框架還強化了對職場媽媽們的偏見，認為她們工作不夠投入，能力存在不足，而爸爸們則普遍顯得更專注于事業(yè)，其實部分原因在于男性承擔的家務相對要少（但上級和同事讓他們做什么都沒問題）。這一偏見根深蒂固，眾所周知，做了母親的求職者會遭遇“生育懲罰”。但工作超負荷影響不分男女，人們在每個年齡層、不同的生活階段都會遇到。在TOMO公司，年輕的、單身的、沒多少家庭責任的都感覺工作太多太重，難以承受。

如果把超負荷工作現(xiàn)象用“工作與家庭”“工作與生活”失衡來解釋，那么各類研究學者、各種權利的主張者，以及有心提供支持的管理者就會從彈性工作制中尋求解決方案，比如說靈活上下班的時間安排或固定日期的遠程辦公等。但公司只是把這類安排當作對員工的“照顧”。員工可以申請靈活辦公，但是否批準全看上級心情。這樣導致上下級之間討價還價，就好比孩子做一些事情之前要征求媽媽同意：“媽媽，這樣做行嗎？”在這樣的談判過程中，員工的個人需要被當成一種例外事項來看待。

實際上，許多員工，哪怕是完全可以不受時間與辦公地點限制的人，也很難申請到靈活辦公的待遇，原因很簡單，他們的頂頭上司需要他們“坐在工位上”。與此同時，那些可以享受靈活辦公的員工容易因此被污名化。越來越多的研究表明，希望靈活辦公的人通常被認為不夠敬業(yè)，不適合晉升。一旦發(fā)生這種情況，他們就相當于放棄了晉升和加薪機會，來換取靈活的工作安排。

彈性工作制度反倒帶來職業(yè)風險，進而促使性別不平等更加嚴重，這可真夠諷刺的（說諷刺是因為在上世紀八九十年代的美國，中產階層的職場媽媽們大量進入專業(yè)工作領域或走上管理崗位，公司采取彈性工作制有照顧職業(yè)女性的考慮）。根據(jù)一項針對高層次管理咨詢顧問的研究，相比男性，女性更有可能尋求正式的彈性工作安排，也更容易覺得自己因此受排擠和懲罰，最終黯然離職。在這項研究中，有三分之一的男性沒有使用公司正式的彈性工作制度，他們以有限的辦公時間和出差達到工作要求。相比之下，他們的同事需要工作很長時間。但到頭來，這些所謂的理想員工在績效評估中的得分，遠高于那些因為尋求正式或非正式彈性工作安排而顯得“離經叛道”的同事。在許多人看來，這些彈性工作安排是為職場媽媽們設定的，盡管制度上沒有明文規(guī)定。

最后，雖然彈性工作制允許員工靈活安排上班時間和工作地點，但對于上班這件事的認知卻沒有因此改變，只要有工作需要，一個上班族就必須著手處理，接聽電話，或上飛機出差。問題根源是工作量不合理，而且員工需要隨時待命。彈性工作制并不是針對這些問題而設立的，它只可能讓員工超負荷工作，而無法解決這些問題。

創(chuàng)造工作新常態(tài)

公司如何才能解決超負荷工作問題，同時避免彈性工作制中的漏洞？根據(jù)已有的研究，我們的團隊認為公司應該著力培育以下三方面條件。

首先，當員工能夠更好地掌控工作時間、地點及具體方式時，他們壓力更輕，健康狀況更好，工作更加專注，對于所在崗位也更有責任心。第二，如果管理者對下屬個人生活、優(yōu)先事務表現(xiàn)出足夠的關心和支持，員工也會更加安心工作，從而全力以赴，做到最好。第三，如果任務要求高，難度大，管理人員需對員工的工作方式、目標及主次順序給出明確的要求。否則，員工績效的評價標準就容易走偏，工作時間長不長、在領導跟前是否露臉、混亂狀態(tài)下反應夠不夠快等變成評判標準，而貢獻大小則被輕視了。

我們的STAR實驗（雙重目標的工作再設計）就是要滿足以上三個條件。所謂雙重目標，就是在保證工作效果的同時，兼顧員工健康及其個人與家庭需要。工作再設計是指重新考慮、修正對員工的要求及任務分配，構建“新常態(tài)”。之前的彈性工作制并沒有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而雙重目標的工作再設計是整個團隊、部門參與其中，提供必要的時間、空間和文化支持，共同改變工作的完成方式。

為了達到上述要求，STAR實驗將員工計劃實施的自下而上的變革與系統(tǒng)培訓結合起來。經過幾次大家廣泛參與的討論會，工作小組確定了通過哪些做法和流程可以幫助員工更好地掌控個人時間，減少“低價值”任務。與此同時，我們對管理人員進行了培訓，教他們如何給予員工支持，關照員工個人生活，幫助他們提升工作效能。在TOMO公司，我們在3個月內安排了多次集體討論會，總時長約8小時，前后兩次討論會之間的時間供各個小組進行交流，實際操練所傳授的新觀念。對管理者的培訓共4小時，分兩次完成。我們還為管理者提供了專門的手機應用程序，鼓勵他們把支持性互動視為自己的核心職責，促使他們給予下屬員工更明確的支持，從而養(yǎng)成全新的習慣。

在工作再設計的過程中，團隊根據(jù)不同崗位的特點來決定工作時間的靈活性，以及居家辦公機會的分配。值得指出的是，這種安排不是特例，而是常態(tài)。在TOMO公司STAR小組中，同一地點辦公的組員可以選擇每周一兩天在辦公室一起工作，也可以根據(jù)決策的類型與會議的需要來決定哪些事情需要大家坐下來一起討論。他們不會為居家辦公、調整工作時間給任何組員施加壓力，一切由員工綜合考慮團隊討論情況之后來做出選擇。

TOMO公司的STAR小組還可以決定工作溝通方式，以及如何在減少會議次數(shù)的情況下，保證有效協(xié)調，讓組員在工作日有更長的時間聚焦工作任務。一些團隊會使用任務進度跟蹤表來取代通氣會；有的團隊則從改革會議組織形式入手，通過事先征求組員對議程事項的意見，只安排有直接關系的組員參與會議討論和決策，讓會議變得精簡高效；還有的團隊為緊急狀態(tài)下的聯(lián)絡做了約定，因此組員可以一連幾個小時忽略無關緊要的聊天與郵件。

上述小組的成員開始更頻繁地居家辦公，靈活安排工時，從而更好地照顧到個人生活。更重要的是，他們改變了長期以來關于誰有權決定工作時間、地點和方式的觀念。比如說，管理者不再要求員工為某天居家辦公來請假，員工也不必告訴同事自己的工作地點。參與STAR實驗的員工對于加班加點、第一時間接聽來電、回復郵件的擔心少了，他們更加專注于完成任務。而管理者要做的就是確定好任務要求，把要求明確告訴員工和團隊，之后根據(jù)這些要求對大家的表現(xiàn)進行評估。在STAR實驗推出之前，管理者也知道清晰透明很重要，但通常工作節(jié)奏一快，一些必要的討論就省略了。

簡而言之，STAR不只是公司高管層批準了一套新政策，然后自上而下地推行。在這項實驗中，專業(yè)人士和管理者有機會根據(jù)彼此的個人生活、新的技術手段以及具體的工作要求，重新設計日常工作慣例。STAR確保在改變工作時間和地點之外，能夠有意識地考慮團隊的工作方式。

公司和員工都受益

TOMO公司的領導層請我們的研究團隊入駐，因為他們擔心員工在身心俱疲的情況下很容易見異思遷。公司IT主管以及人力資源經理都意識到造成工作超負荷的原因來自三方面：人員幾度精簡后人手不足，與海外合作團隊之間需要跨時區(qū)協(xié)調，技術上可以做到隨時在線。他們希望經過雙重目標的工作再設計之后，能夠減少員工的疲憊感，提升工作滿意度，幫助公司留住寶貴的員工。從實施效果來看，STAR實驗在以上三個維度都取得了成功。

我們從兩方面評估實驗效果?，F(xiàn)場調研數(shù)據(jù)讓我們可以直接對比STAR實驗組與參照組，看看同一時間段內前者所經歷的變化。由于參與實驗的小組是隨機抽取的，所以在實驗開始之前，兩個組別的員工與管理者都是高度類似的。我們非常確信，參與者所經歷的變化是STAR實驗帶來的結果。從訪談及族群數(shù)據(jù)中，我們也可以看出工作再設計是怎樣一種體驗，我們也了解到員工對于這些變化的個人描述和反思，以及團隊是如何找到適合特定情況的解決方案的。

在STAR實驗進行一年后，員工與管理者職責未變，但從反映的情況來看，相比參照組，他們的疲憊感減弱，而工作滿意度提升了。這種改善在不承擔管理職責的員工中尤為明顯。舍溫是一個年過半百的軟件設計開發(fā)工程師，他在實驗啟動前一年得過心臟病。他說：“我一直忙碌，沒停下過，但我不再有力不從心的感覺，這個變化太大了?！痹谏釡乜磥?，STAR實驗“把他的壓力徹底釋放了”。從大范圍看，我們在TOMO公司所做的調查證明了其他參與者的壓力水平和心理焦慮（精神健康欠佳的臨床前診斷標準）明顯低于參照組成員。

STAR實驗參與者還感到同自己過去相比，以及與參照組相比，他們在工作時間和地點上擁有更多的自主權，直接上司對于他們的個人需求、家庭生活也給予了更多支持。我們發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象，STAR實驗組中，職場爸爸們給上級領導支持力度的評分出現(xiàn)了明顯躍升，這表明雙重目標的工作再設計對男性員工有直接影響，他們的家庭責任之前要么被隱藏，要么被忽略不計?？傮w而言，STAR實驗的參與者反映，這項實驗啟動之后，工作與生活的沖突少了，更多的人認為自己有了足夠的家庭時間。

從我們在STAR實驗結束后做的訪談也可以看出，參與者給自己的關愛更多了，他們增加了運動，在家辦公時可以午后補上一覺，也有時間和鄰居朋友聯(lián)絡交流。通過可以客觀測量睡眠質量的智能手表，我們發(fā)現(xiàn)STAR實驗參與者的睡眠時間略有延長，與之前相比，醒來之后體力也更加充沛。根據(jù)我們之后做的幾輪調研的數(shù)據(jù)，受訪的參與者平均日間增加了8～13分鐘的短睡。睡眠時間增加雖然有限，但值得注意的是，睡眠質量提升了，盡管STAR培訓沒有明確針對健康睡眠問題。此外，這些變化貫穿了整個評估過程。

最后，通過對比TOMO公司人力資源部的記錄，我們發(fā)現(xiàn)STAR實驗參與者中有主動離職意愿的人數(shù)明顯低于參照組。在隨后的3年時間里，參與STAR實驗的管理者與員工離職比例比參照組低40%，這一差別意味著投資回報率上升到了1.6倍。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)以團隊為單位，通過微小的、可行的調整，重新設計工作任務，為TOMO公司及其超負荷工作狀態(tài)下的員工帶來了好處。實驗結果證明了這一點。但是在我們的研究進行過程中，TOMO公司宣布與另一家公司合并，于是出現(xiàn)了意料之外的復雜情況。STAR實驗在提升員工職業(yè)滿意度，以及緩解疲憊、壓力和心煩等不良情緒方面所產生的積極變化，在那些并購之前參與實驗的員工中表現(xiàn)更明顯。在并購公告之后，原本出現(xiàn)的積極向好趨勢開始變弱，這很大程度上是因為員工擔心新的工作方式無法在并購后得到延續(xù)。后來的情況確實如此，公司新的領導團隊沒有進一步推廣雙重目標的工作再設計，實驗半途而廢。

盡管舊的做法重新被啟用，令人深感遺憾，但STAR實驗在TOMO公司推行的效果表明，公司可以通過更加有效、更加可持續(xù)的方式，來安排專業(yè)工作和管理工作。我們認為隨著高管、中層經理以及基層員工對于超負荷工作的代價有了更深刻的認識，雙重目標的工作再設計會越來越受歡迎。上班族身心俱疲了就會選擇離開，或者雖然留下，但因為被榨干而很難創(chuàng)造價值。

顯然，無論是為員工著想，還是為了雇主考慮，我們的工作方式都該有所改進。