讓系統(tǒng)思維成為領導者的“肌肉記憶”

吳蓓宏

企業(yè)日常經(jīng)營中會遇到各種各樣的問題，如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道，就會發(fā)現(xiàn)自己就像個救火的消防隊員，永遠在忙著解決眼前的問題。究其根源，在于系統(tǒng)思維能力的缺乏。

新商業(yè)學院近期舉辦的“總裁進化三板斧”課程強調(diào)，企業(yè)高層領導重點要抓三件事情——戰(zhàn)略、文化、人才績效，而且它們是三位一體，相互作用的。

戰(zhàn)略要以終為始，回歸客戶價值 湖畔大學顧問、原阿里巴巴集團戰(zhàn)略部資深專家朱亮認為，制定戰(zhàn)略必須有未來觀和全局觀，提前布局。制定戰(zhàn)略還必須從客戶價值出發(fā)，牢記創(chuàng)始人的初心和企業(yè)使命。

戰(zhàn)略牽引文化，文化支持戰(zhàn)略 原阿里廣東大區(qū)大政委歐德張指出，戰(zhàn)略機會點找到之后，就要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略解碼這一系列業(yè)務設計動作，在此基礎上再打造企業(yè)文化。他還強調(diào)，思考問題要上山，解決問題要下山。有些問題表面上是人力資源問題，但往上一層看是組織能力問題，再上升一層是戰(zhàn)略問題，跟外部趨勢有關，跟客戶需求有關，跟使命愿景的源頭有關。

人事合一，借事修人 原阿里巴巴集團組織發(fā)展高級專家黃鶯介紹了阿里是如何做組織盤點和人才盤點的：在戰(zhàn)略確定之后，緊接著會確定下面的策略實現(xiàn)路徑和關鍵戰(zhàn)役及項目，并明確每個人相應的位置，根據(jù)組織績效目標設定個人績效目標。通過挑戰(zhàn)性目標，讓員工借由做事獲得成長。

吳蓓宏

公司里一把手最重要的能力是什么？系統(tǒng)思維。

企業(yè)日常經(jīng)營中會遇到各種各樣的問題，市場拓展問題、人才匱乏問題、業(yè)績滑坡問題，等等。如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道，就會發(fā)現(xiàn)自己永遠在忙著解決眼前的問題，就像一個到處滅火的消防隊員，焦頭爛額，疲于奔命。

為了幫助企業(yè)高層領導跳出狹窄的視角，從更高維度來思考問題，新商業(yè)學院近期舉辦“總裁進化三板斧”課程，強化學員們的全局觀，讓系統(tǒng)思維成為他們的肌肉記憶。

企業(yè)高層領導重點要抓三件事情——戰(zhàn)略、文化、人才績效，對應阿里巴巴頭部管理者的“三板斧”，就是定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。

這三者是三位一體的，分別談戰(zhàn)略、文化和人才績效沒有意義：戰(zhàn)略跟使命、愿景、價值觀有關，文化是支持戰(zhàn)略的，而沒有人才績效機制的匹配，戰(zhàn)略也無法落地。

其他公司學阿里，如果只是照搬其中一塊內(nèi)容，比如制定戰(zhàn)略看10年定3年，做文化墻寫家書，績效考評也采取361末位淘汰制等等，而沒有看清貫穿這些表象的底層邏輯，結(jié)合自己企業(yè)的情況，做出獨特思考，很可能會學偏學歪，對企業(yè)造成更大傷害。

戰(zhàn)略要以終為始，回歸客戶價值

朱亮，湖畔大學顧問，原阿里巴巴集團戰(zhàn)略部資深專家

戰(zhàn)略一定是面向未來的。當你在描述企業(yè)戰(zhàn)略時，如果跟未來沒有關系，很可能這件事情只是一個戰(zhàn)役級的或者說戰(zhàn)術級的，是在解決你眼前的問題。

好的戰(zhàn)略會盡可能去想未來是什么樣的，提前進行布局，當未來機會出現(xiàn)時，可以穩(wěn)穩(wěn)抓住。正所謂“不謀萬世者，不足以謀一時”“不謀全局者，不足以謀一域”，戰(zhàn)略必須有未來觀和全局觀。

比如，中國生育率在降低，人口結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，繼而會引起消費結(jié)構(gòu)變化；中美關系惡化，內(nèi)需可能更受關注，除了一二線城市外，還要下沉到三四線城市；人們越來越關注健康，追求美食的方便性，這對餐飲行業(yè)又將產(chǎn)生怎樣的影響？

要培養(yǎng)這種未來觀和全局觀，就必須時常走出去，打開視野，而不能滿腦子想著KPI。馬云很早就想?yún)⒓舆_沃斯論壇，就是為了感受不同高層人士的視角。

制定戰(zhàn)略必須從客戶價值出發(fā)。每年阿里戰(zhàn)略會都要經(jīng)歷這樣的靈魂拷問：客戶是誰？客戶價值是什么？獨特性在哪里？持續(xù)性如何？

這就要追溯到創(chuàng)始人的初心和企業(yè)使命，你想做什么，想服務誰？為他們提供什么價值？使命是貫穿企業(yè)長遠發(fā)展的宗旨，愿景是5～10年的長期目標，而戰(zhàn)略是3～5年的階段目標。不同行業(yè)，戰(zhàn)略的生命周期不一樣，比如汽車行業(yè)一個車型的選擇到上市可能要5年，而今日頭條核心戰(zhàn)略的生命周期是6個月。

戰(zhàn)略一旦跟企業(yè)的使命愿景不匹配自洽，在遇到重大挑戰(zhàn)時，就不容易堅持，發(fā)生搖擺，而搖擺是戰(zhàn)略之大忌，下面的人會很敏銳地感知到這種猶豫，就不會堅定地朝著同一目標聚攏資源。

阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”背后是老師出身的馬云想要分享、想要成就更多人成長的心愿。當使命確定之后，就不僅知道自己該堅持什么，還清楚自己該放棄什么，會做減法。

向外了解行業(yè)趨勢，向內(nèi)尋求企業(yè)使命和能力基因，它們之間的交集就是企業(yè)該去往的戰(zhàn)略方向。

戰(zhàn)略牽引文化，文化支持戰(zhàn)略

歐德張，原阿里廣東大區(qū)副總經(jīng)理和大政委

戰(zhàn)略機會點找到之后，就要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略解碼這一系列業(yè)務設計動作。如果這些關鍵動作都沒有做，花再大的心思打造組織文化、組織能力又有什么價值呢？

一家蛋糕企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)與銷售總監(jiān)發(fā)生爭吵，生產(chǎn)總監(jiān)希望少批次大批量、提前通知、標準化生產(chǎn)，銷售總監(jiān)需要滿足多批次小批量、個性化臨時性訂單。銷售總監(jiān)認為生產(chǎn)總監(jiān)的KPI設定有問題，公司應該讓站在一線的人來做決定。

表面上來看，這是人力資源的問題，但是我們不能用制造問題的思維來解決問題，而要跳出現(xiàn)象層面，找到根本層面解決問題，升維思考降維打擊。

人力資源的上一層是組織能力問題——能否柔性化生產(chǎn)，而是否要做柔性化生產(chǎn)是戰(zhàn)略問題，跟外部趨勢有關，跟客戶需求有關，跟使命愿景的源頭有關。

思考問題要上山，解決問題要下山。這家企業(yè)的使命是“承諾用心做好每一塊會呼吸的蛋糕，用美味見證歡笑跟喜悅”。這就產(chǎn)生了兩個做法，一個是賣更多的蛋糕，另一個是為一二線城市年輕白領提供溫暖感動的時刻。

前者是要做大總量，有接大客戶的能力，搞2B，而后者是親近客戶，滿足顧客對吃蛋糕儀式感的隱性需求。前者要求高品質(zhì)、高效率的產(chǎn)品能力，后者要求滿足體驗、敏捷靈活、持續(xù)迭代的創(chuàng)新能力。

再往下配套的人力資源動作，前者是培訓生產(chǎn)交付能力、大客戶開發(fā)能力，考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、安全、項目效率，后者柔性化生產(chǎn)、持續(xù)迭代必須允許犯錯，減少成本控制的比重。

當組織能力是創(chuàng)新時，又要求員工聽話，這本身就有矛盾，要允許他們犯錯，鼓勵他們沒大沒小，只是要考慮如何在沒大沒小里面構(gòu)建一定的規(guī)則。

占領客戶心智的叫戰(zhàn)略定位，占領員工心智的就是文化。你在外部如何傳播你的品牌，通過怎樣的故事營銷，這樣的顯化工作在內(nèi)部同樣可以做?？善髽I(yè)高層領導往往是連一個外部的VIP客戶生日都記得很清楚，但是高管們的生日一個都說不上來。其實，你只要把面對外部客戶的那些成功方法統(tǒng)統(tǒng)拿回來，面對你的員工，文化就做出來了。

員工對文化最直接的感受，也并不是所謂的“文化墻”，而是看你辭退了誰，招聘了誰，晉升了誰，獎勵了誰，懲罰了誰。

人事合一，借事修人

黃鶯，原阿里巴巴集團組織發(fā)展高級專家

在阿里，每一年都會做戰(zhàn)略視角的組織盤點。

當戰(zhàn)略確定之后，緊接著會確定幾條策略實現(xiàn)路徑，必須描述清楚這個策略的目的和目標是什么、挑戰(zhàn)是什么；策略的業(yè)務1號位是誰、他的績效和潛力如何；策略下面又有哪些關鍵戰(zhàn)役、每個戰(zhàn)役的主將是誰、主將下面的項目分別是什么。這樣的盤點就跳出了組織結(jié)構(gòu)，回到戰(zhàn)略落地本身來看策略的每一層是什么樣的人在負責。

HR在做盤點時，會不斷地找業(yè)務領導（leader）一起討論。盤點下來，可能有些戰(zhàn)役下面是無人的，而有的人可能會出現(xiàn)在多個位置上，這種情況下戰(zhàn)略落地就會有問題。

盤完之后，業(yè)務leader就非常清楚他的戰(zhàn)略到底是落在哪里，有些可能要做取舍；組織架構(gòu)也會做相應調(diào)整，因為你知道要打贏這場仗，資源在哪里；接下來最重要的事情就是找人和搭班子，跨級培養(yǎng)人才。

當策略拆出來之后，每個人放到組織里相應要擔當?shù)奈恢?，就可以做目標設定了，每一個人的個體績效也都設定好目標，然后做過程回顧，結(jié)果評估，改進循環(huán)，最后形成一個閉環(huán)。

個體的績效目標一定是源自組織績效目標，而且個人知道策略生成或戰(zhàn)役生成的大背景，就非常清楚自己要干什么。所以阿里員工的個人績效目標都是自己設定的，由上下級來校對，而不是老板給他寫的。

在帶兵打仗、推進業(yè)務的過程中，阿里非常強調(diào)“視人為人，借事修人，因人成事，人事合一”。通過設定挑戰(zhàn)性目標和輪崗，讓員工借由做事獲得成長。

而在有些企業(yè)里，可能只是給員工安排事，把他當成要結(jié)果的一個工具，沒有在事里面對他提出成長的需求和給他滋養(yǎng)，或者給他不斷換要去做的事，擴展他的邊界，仔細看他到底需要在什么地方突破。

阿里把績效管理機制看作是最重要的員工成長機制，通過績效361排名實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。如果兩次績效評分為1（績效打分排名后10%），這個員工就要被淘汰。在績效管理上，有一條對leader的要求是“沒打過1的leader不是真leader”。這很挑戰(zhàn)人性，但是要讓leader認識到打1是更好地幫助團隊員工認識自己，更好地幫助員工成長。

小善如大惡，大善似無情。而且由于平常的績效考核標準已經(jīng)明確，目標設定員工也清楚，過程中還有輔導，所以最后被打1，員工應該也是有預期的，清楚自己的差距在哪里。

經(jīng)過三天三夜的學習演練，最后學員們統(tǒng)一站在1號位的高度去系統(tǒng)思考問題，尋找自己的初心和使命，以此為原點重新匹配自己的戰(zhàn)略目標、組織文化和人才績效制度。

不過正如黃鶯老師在課程最后所說，組織中可能存在很多機制結(jié)構(gòu)、文化能力上的問題，縱然有很多方法論和工具可用，也不可能在變革中實現(xiàn)輕松跨越，有時需要在苦里走得更深，觸底反彈更有能量，你還需要回到源頭，找到你真正想為誰而做，定位自己、定位業(yè)務，重構(gòu)組織、重構(gòu)人，才能走到彼岸。