從市值5億美元到2000億美元，奈飛做對(duì)了什么？

涂逸君

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國(guó)有BAT（百度、阿里、騰訊）、TMD（頭條、美團(tuán)、滴滴），美國(guó)有FAANG（Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google）。

臉書、蘋果、谷歌、亞馬遜大家都很熟悉，只有奈飛一直活在“盜版”里，廠牌商標(biāo)經(jīng)常和“澳門賭場(chǎng)在線發(fā)牌”滾動(dòng)字幕一起出沒。

在2002年奈飛上市時(shí)，只有不到5億美元的市值。截至截稿，奈飛市值已經(jīng)超過2100億美元。雖然市值距離萬億美元俱樂部還有相當(dāng)距離，但從上漲倍數(shù)來說，奈飛無愧于美國(guó)五大科技股的身份，足可以稱得上是地球上最賺錢的股票之一。

2009年，一份名叫《Netflix文化：自由與責(zé)任》的PPT，被奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯上傳到了網(wǎng)上，隨后在硅谷瘋傳，不久后閱讀和下載數(shù)量就超過了1500萬次。時(shí)任Facebook首席運(yùn)營(yíng)官的謝麗爾·桑德伯格，她將這份PPT稱為 “硅谷最重要的文件”。

今天給大家?guī)淼倪@本書，就是這份PPT執(zhí)筆人之一的帕蒂·麥考德，解讀奈飛公司文化構(gòu)建的《奈飛文化手冊(cè)》。

在書中，麥考德將所有內(nèi)容概括為了“兩個(gè)核心，一個(gè)支柱，八條準(zhǔn)則”。

準(zhǔn)則一：只招成年人

說奈飛的文化多么有顛覆性，我想絕大多數(shù)人沒有直觀的概念。但如果我說幾個(gè)奈飛公司相當(dāng)反常理的公司規(guī)定，大多數(shù)人都可能會(huì)目瞪口呆。

例如，奈飛取消了公司的固定休假制度，員工可以在他們自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)娜魏螘r(shí)候休假，只需要他們的直系領(lǐng)導(dǎo)商量就行了。

再如，奈飛取消了報(bào)銷制度和差旅政策，員工可以通過自己的合理判斷，來決定怎么花公司的錢。

這些顛覆性的規(guī)章制度，在很多人看來很可能帶來的是災(zāi)難，但事實(shí)是，制度推行前后，奈飛員工的平均休假時(shí)長(zhǎng)、公司的報(bào)銷開支，幾乎都沒有什么顯著的變化。

這里隱含了一個(gè)前提條件：奈飛認(rèn)為，他們只會(huì)雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。對(duì)于一個(gè)成年人來說，自由與責(zé)任是并行的，他們珍惜這種自由選擇權(quán)，并會(huì)為捍衛(wèi)這種自由，而做出最理性和負(fù)責(zé)任的選擇。

那么，當(dāng)每一個(gè)崗位上都是成年人，他們必定希望自由自在的，以他們認(rèn)為最短時(shí)間內(nèi)可以創(chuàng)造最好成績(jī)的方式工作。那么管理層的猜疑，或那些低效的管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，只會(huì)阻礙和限制員工進(jìn)行高效工作。

準(zhǔn)則二：?jiǎn)T工的無知，是管理者的失職

你一定見到過許多企業(yè)每每在各種會(huì)議上對(duì)員工鼓吹：一定要有主人翁意識(shí)，要做公司的主人！但管起員工來，條條框框之細(xì)致復(fù)雜，各種各樣信息的藏藏掖掖，卻像是在管理嬰兒。

成年人不需要過度的規(guī)章制度來管理，但需要大量的信息和溝通，來明確自己接下來該做什么。

“你不需要知道這個(gè)，你只要把你自己的事做好就行了”——聽上去像不像你小時(shí)候問為什么時(shí)，父母敷衍了事“小孩子聽話就好”。

因此，招到成年人，只是第一步;真正把員工當(dāng)作成年人對(duì)待，就是下一個(gè)挑戰(zhàn)。

比如，奈飛有一個(gè)“新員工大學(xué)”，在新員工入職時(shí)首先就會(huì)向員工全面介紹公司的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括詳細(xì)給出每一個(gè)部門的考核指標(biāo)和成果、定位。

這樣的好處是，通過全面了解公司組織架構(gòu)，員工能夠深刻地理解公司的業(yè)務(wù)邏輯。在其中找到自己清晰的定位和目標(biāo)，明確自身所處的環(huán)節(jié)，以及所能創(chuàng)造的價(jià)值。同時(shí)，你也認(rèn)識(shí)了所有的部門主管，在日后協(xié)作中，可以高效對(duì)接最合適的同事。

但具有諷刺意味的是，大量公司喜歡組織員工做各種有的沒的假大空培訓(xùn)，卻極少跟員工分享有關(guān)自身架構(gòu)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和成果的信息。

準(zhǔn)則三：成年人有能力接受真相

如果說奈飛文化的兩大核心，是“自由與責(zé)任”，那么一大支柱就是“絕對(duì)坦誠(chéng)”。

這種絕對(duì)坦誠(chéng)，包括了對(duì)下屬和上級(jí)等所有公司同事。這意味著，公司需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)足夠“安全”和“開放”的環(huán)境。

我們經(jīng)常能看到一些人收集員工意見的時(shí)候進(jìn)行匿名調(diào)查，大多數(shù)人認(rèn)為，匿名會(huì)讓員工更加容易說真話。但事實(shí)上，這背后隱含的一個(gè)邏輯是：在這個(gè)環(huán)境里，想說真話，必須得匿名才有安全感。

這意味著，這家公司其實(shí)根本沒有暢所欲言的環(huán)境。

辦公室政治之所以令人痛恨，不光是因?yàn)樗荏a臟，更是因?yàn)樗艿托?。奈飛內(nèi)部最重要的要求之一，就是必須公開討論問題，員工之間不論上下級(jí)絕對(duì)提倡公開批評(píng)和面對(duì)面溝通。這是最高效的解決問題的方式。

絕對(duì)坦誠(chéng)幫助人們成長(zhǎng)，讓錯(cuò)誤無法遁形。對(duì)于管理者來說，招到成年人，把員工當(dāng)作成年人對(duì)待，同時(shí)自己也要做一個(gè)成年人。

而成年人有能力接受真相。

準(zhǔn)則四：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)

得益于公開坦誠(chéng)的言論環(huán)境，奈飛形成了熱愛辯論的文化。但麥考德強(qiáng)調(diào)，奈飛所發(fā)生的所有辯論，最終目的都不是“贏”，而是交換觀點(diǎn)，獲得真知。

這就要求，持任何一種觀點(diǎn)的員工，都需要用完整的邏輯架構(gòu)和充分的論據(jù)來支撐自己提出的意見。

這種要求無形中提高了人們表達(dá)意見的門檻，所有意見被提出時(shí)首先需要經(jīng)歷深思熟慮，大幅提高了每一次討論的含金量。

同時(shí)，為了不讓辯論的意義跑偏到“輸贏”上面，奈飛會(huì)將辯論公開化，并在公開辯論場(chǎng)合，讓雙方交換論點(diǎn)進(jìn)行辯論，以此來深入理解彼此的邏輯。

值得注意的是，麥考德在這一節(jié)特意澄清了“奈飛的數(shù)據(jù)決定論”。她表示，數(shù)據(jù)本身不帶有觀點(diǎn)，只能對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)。一旦沉迷于數(shù)據(jù)，就可能將數(shù)據(jù)變成一個(gè)擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷做出決定的責(zé)任。

準(zhǔn)則五：現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團(tuán)隊(duì)

在奈飛，所有團(tuán)隊(duì)管理者被要求自己來招聘本團(tuán)隊(duì)所需要的人才。

如果站在6個(gè)月后你想達(dá)到的水平，回頭審視你今天的團(tuán)隊(duì)，其中無法達(dá)到6個(gè)月后要求的人，就應(yīng)該離開;你想要招聘的人，也應(yīng)該以6個(gè)月后你希望公司達(dá)到的水準(zhǔn)來衡量。

奈飛不是一家職業(yè)生涯管理公司，每一個(gè)員工進(jìn)入奈飛時(shí)，都會(huì)被告知，你的成長(zhǎng)只能由你自己負(fù)責(zé)。

也因此，奈飛一直相當(dāng)提倡人才的流動(dòng)，反復(fù)告訴你：你不必在一家公司待一輩子。

準(zhǔn)則六：不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦

對(duì)于奈飛來說，人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)。但有意思的是，很多人其實(shí)在誤讀這一點(diǎn)，認(rèn)為奈飛的內(nèi)部環(huán)境過于殘酷。

但事實(shí)上，奈飛的主動(dòng)離職率遠(yuǎn)低于美國(guó)科技企業(yè)平均值，被動(dòng)離職率則跟平均值基本持平，且奈飛還是美國(guó)員工滿意度排名前三的科技公司，比許多人津津樂道的谷歌、微軟的排名都要高，僅次于亞馬遜。

辦公室政治之所以令人痛恨，不光是因?yàn)樗荏a臟，更是因?yàn)樗艿托?。奈飛內(nèi)部最重要的要求之一，就是必須公開討論問題，員工之間不論上下級(jí)絕對(duì)提倡公開批評(píng)和面對(duì)面溝通。這是最高效的解決問題的方式。

這種誤讀在于，奈飛的人才流動(dòng)基準(zhǔn)，不是你是否優(yōu)秀，而是員工是現(xiàn)階段最適合這個(gè)崗位的人。奈飛始終強(qiáng)調(diào)，離開奈飛，不代表這個(gè)人不夠優(yōu)秀，只是在這個(gè)階段，這個(gè)人不夠適合奈飛。

麥考德說，招聘是匹配的藝術(shù)，不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦，但每個(gè)崗位都需要最適合的員工。

準(zhǔn)則七：按照員工帶來的價(jià)值付薪

許多管理者在招聘時(shí)喜歡給自己定目標(biāo)。比如有一個(gè)CEO就告訴麥考德，因?yàn)楣ぷ髁啃枰黾?，所以他需要再?50個(gè)人。

麥考德反問他：你確定不是再招75個(gè)人？你可以付給這些人雙倍的薪水。

雖然在前述章節(jié)中，麥考德一直強(qiáng)調(diào)，“奈飛從不在招聘時(shí)和面試者討論薪酬”“成年人最大的激勵(lì)是成功而不是金錢”等諸如此類聽上去就很像在畫餅的論調(diào)。

但事實(shí)是，奈飛給員工提供世界范圍內(nèi)最頂尖的薪酬。

如果大家都是成年人，員工的表現(xiàn)不夠好，及時(shí)告訴他，要么好起來，要么可以去一家新公司。但切記的一點(diǎn)是千萬不要把與工作不再匹配的員工，歸結(jié)為失敗者。如果能夠幫助他找到新的好機(jī)會(huì)，那就更好了。

為了考量公司是否提供了最有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，奈飛甚至鼓勵(lì)員工在職期間多去面試，這樣一旦有高價(jià)值員工的薪酬和他的價(jià)值不匹配，奈飛就能很快進(jìn)行重估和調(diào)整，從而保持對(duì)高端人才市場(chǎng)價(jià)值的極度敏銳。

奈飛用這樣的方式，保證不要讓員工在不得不離開時(shí)，才獲得他們應(yīng)得的薪水。

同時(shí)，奈飛還保持了完全的薪酬透明。

麥考德認(rèn)為，密薪制所擔(dān)心的不良行為，往往是因?yàn)橐婚_始薪酬的標(biāo)準(zhǔn)就不夠理性，而是更多地建立在老板對(duì)員工的喜好和員工的年資上，而不是建立在對(duì)結(jié)果的貢獻(xiàn)上。如果薪酬和其背后的理念是經(jīng)得起推敲的，那么公開薪酬理應(yīng)起到的是激勵(lì)作用。

準(zhǔn)則八：離開時(shí)要好好說再見

理想的公司，就是那種離開之后仍然覺得它很偉大的公司

麥考德說：“我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作?！?/p>

奈飛管理團(tuán)隊(duì)的方式，更像是一種管理職業(yè)球隊(duì)的方式，在每一個(gè)位置找到你所能找到的最適合的人，如果這個(gè)人不夠好，或者開始跟不上球隊(duì)，就從轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上找另一個(gè)更好的人來替代他。

但離開，也要“好聚好散”。

如果大家都是成年人，員工的表現(xiàn)不夠好，及時(shí)告訴他，要么好起來，要么可以去一家新公司。但切記的一點(diǎn)是千萬不要把與工作不再匹配的員工，歸結(jié)為失敗者。如果能夠幫助他找到新的好機(jī)會(huì)，那就更好了。

同時(shí)，不要給員工無法實(shí)現(xiàn)的承諾，這會(huì)讓他們感覺到自己被背叛了。對(duì)于成年人來說，真相往往可以接受，不能接受的是欺騙。

在本書的最后，麥考德也已離開了奈飛。但每當(dāng)她談起奈飛，掛在嘴上的代詞，仍然是“我們”?；蛟S這就是那種離開之后，仍然覺得它很偉大的公司吧。