核心員工離職危機(jī)預(yù)警管理機(jī)制

林夢(mèng)瑩

摘要：隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)核心員工主動(dòng)離職的危機(jī)隨時(shí)都有可能發(fā)生。對(duì)核心員工主動(dòng)離職危機(jī)進(jìn)行預(yù)警管理有助于企業(yè)制定有效的離職管理對(duì)策、降低核心員工主動(dòng)離職危機(jī)發(fā)生的概率、避免或減小企業(yè)因此而遭受的損失。本文通過(guò)分析核心員工離職的原因、核心員工的特點(diǎn)，探討核心員工離職的影響，提前建立預(yù)警，防范和化解核心員工離職給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：核心員工;離職危機(jī);預(yù)警

一、核心員工

“核心員工”本身應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)模糊的概念，目前較為普遍的看法認(rèn)為核心員工是指其創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)企業(yè)發(fā)展具有影響作用并在某方面"不可替代"的員工，一旦失去將嚴(yán)重影響企業(yè)效益。二八定律表明，一個(gè)公司80%的利潤(rùn)由20%的員工創(chuàng)造。那么這20%的員工，我們便可稱(chēng)之為核心員工。

從企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源來(lái)講，核心員工大致可分為三類(lèi)：

第一類(lèi)，具有專(zhuān)業(yè)技能的核心員工。這類(lèi)核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能的人才，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二類(lèi)，具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。這類(lèi)核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源，是企業(yè)與外部資源建立聯(lián)系的橋梁，如億元明星。

第三類(lèi)，具有管理技能的核心員工。這類(lèi)員工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本，其工作績(jī)效與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

核心員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和在業(yè)務(wù)發(fā)展中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到了重要的作用，同時(shí)他們也是市場(chǎng)爭(zhēng)奪的人才目標(biāo)。企業(yè)一旦流失大量的核心人才，可能導(dǎo)致重要客戶(hù)資源的流失、核心技術(shù)或商業(yè)信息的泄密、關(guān)鍵崗位的空缺、招募成本的增加等，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

那么為什么有些核心員工的離職會(huì)使企業(yè)感到猝不及防、受影響這么大呢？其實(shí)都是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺少有效的核心員工離職預(yù)警機(jī)制。

所謂的核心員工離職預(yù)警機(jī)制其實(shí)是指一系列的人才流失危機(jī)預(yù)測(cè)的預(yù)警管理方式，這一系列管理方式主要包括記錄員工考勤、結(jié)合績(jī)效考核定期觀(guān)察員工的工作積極性、全面評(píng)定員工工作業(yè)績(jī)等內(nèi)容。總而言之，核心員工離職預(yù)警機(jī)制就是在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才流失之前，企業(yè)管理者就要從員工的言談舉止以及行為活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)員工離職的傾向，并且提前為員工離職后出現(xiàn)的一系列問(wèn)題做好充分準(zhǔn)備。

因此，企業(yè)管理者加強(qiáng)人才安全意識(shí)，做好核心員工的離職風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與評(píng)估就顯得格外重要，它可以被認(rèn)為是管理行為的前置。

那么，如何做好核心員工的離職危機(jī)預(yù)警管理，接下來(lái)將從離職防范、離職甄別、離職挽留、離職處理、離職獲利五個(gè)方面進(jìn)行闡述。其中，完備的員工離職防范更為重要，因?yàn)槠淇梢栽谠搭^上降低員工的離職率，做到防患于未然，因此該部分內(nèi)容將作為重點(diǎn)進(jìn)行描述。

二、離職防范

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已從市場(chǎng)資源型競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，人才加速流動(dòng)已是大勢(shì)所趨。企業(yè)不僅要想方設(shè)法招到優(yōu)秀人才，更要有配套系統(tǒng)的機(jī)制留住人才，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占人才先機(jī)，以決勝未來(lái)。因此，企業(yè)要想留人，需要以下配套的事前預(yù)防機(jī)制，以擺脫核心員工突然離職使企業(yè)陷入被動(dòng)之地。

1.優(yōu)化企業(yè)薪酬績(jī)效體系

大數(shù)據(jù)顯示，在人員異動(dòng)的因素中，薪酬是第一要素，所以企業(yè)擁有一套具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系，是人員穩(wěn)定的一劑強(qiáng)心針。企業(yè)優(yōu)化薪酬績(jī)效體系主要需考慮以下幾點(diǎn)：

第一、薪酬體系是否與市場(chǎng)接軌、是否解決了內(nèi)部的公平性。

第二、績(jī)效考核是否能有效促進(jìn)業(yè)務(wù)、激勵(lì)員工。

第三、福利制度是否符合企業(yè)發(fā)展階段。

2.實(shí)施核心員工激勵(lì)

可以加強(qiáng)核心員工與公司的聯(lián)系，如實(shí)施合伙人股權(quán)激勵(lì)。它有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系。員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

3.提供良好的成長(zhǎng)環(huán)境

第一、提供升遷的機(jī)會(huì)。職位晉升和授權(quán)是對(duì)員工工作成績(jī)和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵(lì)其他員工，形成良性循環(huán)。同時(shí)，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。

第二、提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說(shuō)過(guò)："員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不 高就肯定是你們的錯(cuò)。"可見(jiàn)加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育、積極開(kāi)展培訓(xùn)是多么重要。而且某種意義上，員工的成長(zhǎng)也就是企業(yè)的成長(zhǎng)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開(kāi)。

4.成立核心員工項(xiàng)目組，建立核心員工關(guān)懷制

企業(yè)成立核心員工管理項(xiàng)目組，該項(xiàng)目組可由前臺(tái)及中后臺(tái)分管領(lǐng)導(dǎo)及人力、培訓(xùn)等成員構(gòu)成，專(zhuān)注、服務(wù)、挖掘核心員工。對(duì)核心員工進(jìn)行一對(duì)一的關(guān)懷，并將關(guān)懷責(zé)任落實(shí)到公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)。

第一、直屬領(lǐng)導(dǎo)定期與核心人員的談話(huà)。直屬領(lǐng)導(dǎo)每月、每季度、每半年、每年可在不同地點(diǎn)開(kāi)展對(duì)核心人員的談話(huà)活動(dòng)，從核心員工工作業(yè)績(jī)、培訓(xùn)需求、晉升需求等維度進(jìn)行多方面評(píng)估。及時(shí)聽(tīng)取意見(jiàn)，了解情況，掌握動(dòng)向，提出要求，并做記錄以書(shū)面形式匯報(bào)對(duì)應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)將談話(huà)記錄歸檔。

第二、掌握核心人員名單的人力建立核心員工信息庫(kù)。對(duì)核心員工的工作、生活、家庭狀況等給予全方位的關(guān)注和關(guān)懷?？芍朴嗠A段的專(zhuān)項(xiàng)關(guān)懷計(jì)劃，并定期評(píng)估核心員工關(guān)懷計(jì)劃執(zhí)行情況。

第三、差異化的福利組合計(jì)劃。為不同類(lèi)別的核心員工設(shè)計(jì)差異化的福利組合計(jì)劃，如：額外帶薪假期計(jì)劃、旅游計(jì)劃、額外住房公積金計(jì)劃、額外保險(xiǎn)計(jì)劃、健身會(huì)員計(jì)劃等。

5.肯定員工的價(jià)值

按照馬斯洛的需要層次理論，人的需求有五種層次：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。物質(zhì)需求是任何員工都必須首先滿(mǎn)足的，但是對(duì)于另一部分員工，他們的需要更多在于自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)管理者應(yīng)該"以人為本"，提出有助于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，真正吸引和留住企業(yè)的核心員工，以便更好的留住企業(yè)的人才。同時(shí)應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種"雙贏"關(guān)系：我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業(yè)的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。

6.完善核心崗位的AB角及軟性資產(chǎn)的災(zāi)備管理

第一、核心崗位的AB角。在組織架構(gòu)上，要明確核心崗位的關(guān)鍵職責(zé)，然后就此職責(zé)對(duì)應(yīng)的能力配備對(duì)應(yīng)的B角，以防在A角離職時(shí)，對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)版塊或項(xiàng)目出現(xiàn)斷崖式崩盤(pán)。

第二、軟性資產(chǎn)需進(jìn)行災(zāi)備管理。軟性資產(chǎn)具有價(jià)值高、分布零散、復(fù)制性強(qiáng)且遷移成本低等特點(diǎn)，一旦流失對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的影響。故公司需強(qiáng)化軟性資產(chǎn)管理意識(shí)，建立系統(tǒng)的管理機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫(kù)災(zāi)備、源代碼管理、項(xiàng)目過(guò)程性資料管理、合同歸檔等等。

第三、運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益。如與核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源。

7.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

第一、培養(yǎng)核心員工的歸屬感。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及存在的司題;同時(shí)讓核心員工感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。

第二、增強(qiáng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責(zé)任感。企業(yè)對(duì)核心員工的工作成績(jī)給予及時(shí)充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿(mǎn)足感。

第三、和員工樹(shù)立共同的愿景。明確奮斗目標(biāo)、組織共同愿景，是企業(yè)凝聚力的核心，也是企業(yè)激勵(lì)員工最有效、最富挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。

三、離職甄別

管理者要保持敏感性，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工跳槽的征兆，采取有效的、預(yù)警的措施?？梢詮囊韵氯齻€(gè)維度觀(guān)察。

1.離職規(guī)律

金三銀四，金九銀十這些跳槽月，是行業(yè)普遍的規(guī)律，在這個(gè)時(shí)間段選擇跳槽的人會(huì)比較多，還有根據(jù)大量的離職案例總結(jié)出來(lái)的232離職定律（入職第2周、試用期快滿(mǎn)3個(gè)月、入職2年）。

2.離職行為

與平時(shí)相比，他們的工作生產(chǎn)力更低、他們表現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)精神更低、他們更經(jīng)常做最少量的工作、他們更不想討好自己的領(lǐng)導(dǎo)、他們更不愿意承諾參與長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃、他們的態(tài)度惡化、他們更不努力更不積極、他們更不專(zhuān)注于有關(guān)工作的事項(xiàng)、他們更常表達(dá)自己對(duì)目前工作的不滿(mǎn)、他們更常表達(dá)自己對(duì)上司的不滿(mǎn)、他們更常提早下班、他們對(duì)組織的使命不再有熱情、他們的神秘電話(huà)多了。一名職員越是表現(xiàn)出這13種離職前行為，他離職的可能性就越大。

3.員工思想動(dòng)態(tài)調(diào)查

對(duì)于核心員工的離職，除數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)之外，更為實(shí)時(shí)的觀(guān)測(cè)是在管理者的日常工作中，以及一些人力資源管理的重要時(shí)刻，例如工作匯報(bào)、總結(jié)、晉升晉級(jí)評(píng)估、季度績(jī)效評(píng)估等工作開(kāi)展的過(guò)程中，與核心員工建立聯(lián)系。通過(guò)談話(huà)或者留意互聯(lián)網(wǎng)動(dòng)態(tài)，了解員工對(duì)公司企業(yè)文化、薪酬、績(jī)效考核管理、福利、晉升、培訓(xùn)、公司效益與前景、人際關(guān)系、工作條件、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、工作壓力、溝通環(huán)境、與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、職業(yè)生涯發(fā)展、管理風(fēng)格、發(fā)展空間等的認(rèn)同度，了解員工的離職傾向度。

管理者通過(guò)以上觀(guān)察，分析員工的穩(wěn)定性和離職風(fēng)險(xiǎn)，并且在判斷之后，及時(shí)切入溝通階段，以更加及時(shí)的確定潛在的員工離職原因。同時(shí)明確公司要進(jìn)行哪些改變，才能避免他們想要離職。

四、離職挽留

員工提出離職一般有兩種情況。一種是理性型，去意已決，甚至已經(jīng)找好下家;另一種是沖動(dòng)型，在困難或壓力情境下，以離職作為情緒的宣泄或解決方法。無(wú)論哪種，了解其離職的動(dòng)機(jī)是開(kāi)展后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

對(duì)于核心員工的辭職請(qǐng)求，公司是要給予必要的挽留，具體可在以下三方面采取措施。

1.冷靜期制度

核心員工要離職，必須在離職前的至少一個(gè)月提交辭職報(bào)告。這一方面可以使提出辭職的員工有一個(gè)冷靜的思考，避免沖動(dòng)的離職行為;另一方面也為企業(yè)挽留該員工創(chuàng)造了一定的時(shí)間。

2.立刻做出反應(yīng)，嚴(yán)密封鎖消息

管理者在收到核心員工離職報(bào)告之后，就采取消極對(duì)待的情緒，不管不顧，這是致命的，也最容易讓核心員工失去希望。最佳辦法就是在5-10分鐘內(nèi)立即作出反應(yīng)，否則任何延誤都會(huì)加強(qiáng)員工的離職心態(tài)。

這樣做的目的在于讓核心員工了解到自己在企業(yè)管理者的心目中占據(jù)著比較重要的地位，而最為主要的目的是讓員工在真正離開(kāi)以前，逆轉(zhuǎn)他的想法，把主動(dòng)權(quán)掌握在管理者的手中。要注意的是，在這期間，千萬(wàn)要將消息嚴(yán)密封鎖起來(lái)，這對(duì)員工日后改變主意削除了障礙，也避免了尷尬。而另一方面也可以挽回員工離職后，給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。

3.立即通知高層，進(jìn)行離職挽留談話(huà)

首先要確定哪些核心員工提出離職，要立即通知高層。其次當(dāng)核心員工提出離職申請(qǐng)后，公司應(yīng)指派合適的離職面談?wù)撸ㄒ话銥楣芾砣藛T，如分管領(lǐng)導(dǎo)或人力總）進(jìn)行談話(huà)。不論員工提出離職的理由為何，離職面談?wù)叨夹枰J(rèn)真傾聽(tīng)，營(yíng)造尊重與真誠(chéng)的氛圍，引導(dǎo)員工吐露心聲。如果員工不愿主動(dòng)傾吐，你可以委婉地問(wèn)：“你有什么好的建議幫助我不再讓你這樣的優(yōu)秀伙伴被招聘人員的電話(huà)挖走嗎？”“還有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么來(lái)改善團(tuán)隊(duì)的工作體驗(yàn)?zāi)兀俊薄肮竟芾韺舆€需聽(tīng)取哪些意見(jiàn)反饋？”“哪些因素能夠讓團(tuán)隊(duì)成員獲得更好的工作體驗(yàn)？”這些一般化而不太涉及個(gè)人的問(wèn)題也許會(huì)讓離職者更愿意分享那些觸及本質(zhì)的逆耳忠言。

除了和本人溝通，離職面談?wù)哌€需要結(jié)合該員工近期的工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)情況及內(nèi)部人際脈絡(luò)等，做整體復(fù)盤(pán)。最后綜合所有的信息，對(duì)核心員工離職的動(dòng)機(jī)進(jìn)行分析定論。通過(guò)得出的離職動(dòng)機(jī)，采取對(duì)應(yīng)的舉措，使欲離職的員工回心轉(zhuǎn)意，從而改變離職的決定。

五、離職處理

離職處理一般涉及空缺崗位填補(bǔ)、離職手續(xù)、離職談話(huà)與離職送別四個(gè)層面。

1.空缺崗位填補(bǔ)

核心員工離職危機(jī)發(fā)生后，公司應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。

2.離職手續(xù)

對(duì)于經(jīng)過(guò)挽留還是決定離職的員工，企業(yè)應(yīng)該為其辦理離職手續(xù)，而不要人為設(shè)置障礙。如果一名員工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因?yàn)榱舻米∪肆舨蛔⌒摹?/p>

3.離職談話(huà)

談話(huà)內(nèi)容根據(jù)企業(yè)與離職對(duì)象不同而有所區(qū)別，但至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容：一是對(duì)離職員工以前的工作的充分肯定，感謝其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn);二是征詢(xún)離職員工對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)和建議，員工在離職時(shí)講的話(huà)一般比較真實(shí)，可以為企業(yè)管理的調(diào)整提供可靠的參考;三是對(duì)離職員工提出希望和要求，如工作交接、離職后的行為等。

4.離職送別

對(duì)于某些對(duì)企業(yè)曾經(jīng)作出過(guò)重大貢獻(xiàn)或擔(dān)任一定職務(wù)的員工，還應(yīng)舉行一定的歡送儀式，送有意義的離職紀(jì)念品等，以表達(dá)企業(yè)對(duì)他的尊重和情誼。

離職員工也是企業(yè)品牌宣傳強(qiáng)有力的活招牌。妥善的離職后續(xù)處理，會(huì)讓對(duì)方甘愿成為公司的宣傳員，發(fā)揮類(lèi)似“傳教士”的作用，成為公司品牌和企業(yè)文化的精神傳播者。

六、離職獲利

危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利，因此，員工離職危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。具體來(lái)說(shuō)有三方面：

1.通過(guò)離職面談獲知員工真正離職原因之后，要采取措施切實(shí)考察員工離職原因在公司內(nèi)是否存在，如果存在則必須立即采取善后措施，以避免其他核心員工因?yàn)橥瑯釉螂x職。

2.重新審視整個(gè)危機(jī)過(guò)程，對(duì)核心人員的管理、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。

3.跟蹤管理離職員工。核心員工離職，應(yīng)建立核心員工離職檔案。對(duì)離職員工進(jìn)行評(píng)估，價(jià)值高者可以進(jìn)入離職員工人才庫(kù)，進(jìn)行追蹤管理。了解員工生活及工作狀態(tài)，一方面讓員工了解企業(yè)對(duì)其的關(guān)心，另一方面可以實(shí)現(xiàn)了解市場(chǎng)行情，不斷優(yōu)化企業(yè)的核心員工管理制度，還可以為未來(lái)的再次合作提供可能。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)于核心員工離職，企業(yè)要有開(kāi)放的胸懷和足夠的氣魄，建立了一套清晰的管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控。樹(shù)立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作。只有這樣，企業(yè)才能在離職問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

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