瞿芳
每次看到管理二字,我心中就會一顫:小紅書在管理上曾犯過很多錯,有些錯給公司的運營發(fā)展帶來了負(fù)面影響,比如招人過快的問題。
在發(fā)展的早期,因為前端業(yè)務(wù)大量需要人,所以公司招進(jìn)來很多沒那么合適的員工。怎么辦?可能大家和我一樣,犯錯的時候沒覺得是個錯,直到收到負(fù)面反饋時才開始反思:我們在招人、識人的時候出了什么問題?
此后,在管理上,我首先會思考我對問題的定位到底對不對。傳統(tǒng)HR經(jīng)常講“選、用、育、留”,但是我對此進(jìn)行了簡化,我認(rèn)為企業(yè)可以通過更好的“選”和“用”,讓“育”和“留”成為一個結(jié)果。
總結(jié)下來,我在識人和用人上最核心原則就是:先定型,再選人。
“型”是業(yè)務(wù)模型的部署。核心高管融入的成功率極低,是很多創(chuàng)業(yè)公司的痛,其原因往往就是,大家根本沒想清楚什么樣的業(yè)務(wù)模型匹配什么樣的人才。
早期招聘的時候,我覺得某塊業(yè)務(wù)真的不行或者職能部門要升級時,就會告訴HR要為一個什么職位招人,或者直接找獵頭從這個職位上找人,等著合適的人來面試。但后來發(fā)現(xiàn)不行:第一招聘慢,第二招來的人往往不合適。
早年我曾和HR說要招一個廣告銷售,見了很多人都覺得不合適。反思后發(fā)現(xiàn),其實對方并不知道我想招什么樣的人。而當(dāng)我自己都不知道要招什么樣的人,不知道業(yè)務(wù)模式如何部署的時候,就把這個權(quán)力交給別人,實際上是我把自己的責(zé)任推了出去。
一定要給業(yè)務(wù)定型,尤其是在面對新業(yè)務(wù)的時候,第一步一定是見到這個行業(yè)里最優(yōu)秀的人,而不是只見在找機(jī)會的人。因為你在同他們討論的不是他能不能來你公司,而是你們對整個行業(yè)的理解和把握。
定了業(yè)務(wù)的型之后還不夠。我一直在想,人是不是也可以有“型”?這個型可以有很多種,職場上有一種對人才的劃分是關(guān)系型和資源型。
關(guān)系型人才不是指每天搞關(guān)系,而是他們有拓展關(guān)系的能力。比如說需要解決一個問題,但我們不認(rèn)識解決問題最核心、最關(guān)鍵的人,關(guān)系型人才可以做到去認(rèn)識這樣的人。還有一種屬于資源型人才,他會說:“我認(rèn)識某某某某,你們公司需要的關(guān)系,我這兒都有?!?/p>
資源型人才通常說現(xiàn)在認(rèn)識誰,而關(guān)系型人才則強(qiáng)調(diào)未來會認(rèn)識誰。如果這兩種人才擺在面前,大家會怎么選?我的選擇是關(guān)系型人才。這種人有拓展能力,我們的業(yè)務(wù)還在快速發(fā)展過程中,并不是搞定眼前幾個人就OK了。
我發(fā)現(xiàn)市場上還有兩種不同的人。一種叫策略型人才,比如說拋給他一個問題,他會和你一起來診斷問題如何產(chǎn)生、如何發(fā)展、如何解決。另外一種人是經(jīng)驗型人才,他會告訴你“我就要這么做,我在以前公司就是這么做的”。
大公司可能每天只進(jìn)行10%或20%的改良就行了,但是創(chuàng)業(yè)公司每天都要重組市場元素,這也是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。當(dāng)你需要重組很多市場元素的時候,什么樣的人合適?一切不言而喻。