國有企業(yè)績效管理問題及對策分析

唐葉

摘 要：績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是考驗招聘培訓(xùn)的標(biāo)尺，是薪酬管理的基礎(chǔ)，他是一個動態(tài)的過程，任何一個企業(yè)想要在激烈的競爭中立于不敗之地，都要激活績效管理，激發(fā)組織活力與員工潛能，我國國有企業(yè)在社會經(jīng)濟建設(shè)中存在一定特殊性。本文將針對國企績效管理中存在的問題進行分析，并有針對性的提出措施，幫助國企提升績效管理效能。

關(guān)鍵詞： 績效體系? 績效溝通? 薪酬結(jié)構(gòu)

為了破解國有企業(yè)績效管理難題，就要全面分析國有企業(yè)現(xiàn)行績效管理背景、特點、實施情況，有針對性的發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)管理存在的問題，然后因地制宜的進行解決，最終對國有企業(yè)的績效管理體系進行全方位的優(yōu)化提升，促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)績效管理存在的問題

（一）缺乏先進的績效管理理念

當(dāng)前，部分國企績效管理流于形式，追根究底是績效管理理念的落后，一是存在以考核代替管理的現(xiàn)象，部分管理人員認為績效考核便是績效管理，只要完成員工定期考核便可。殊不知，績效管理是通過對員工的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提升，而績效考核側(cè)重于判斷與評價。二是績效溝通環(huán)節(jié)的弱化。部分國有企業(yè)管理者在績效管理中主觀意識太強、個人觀念為主導(dǎo)，片面認為績效考核就是上級對下級的評價，幾乎不征求員工的意見，也不反饋績效結(jié)果，更是很少通過績效溝通幫助員工進行績效改進和提升。

（二）缺乏科學(xué)的績效考核體系

一是考核過程主觀性強。國企內(nèi)部人員流動性小，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，人情味重?？己诉^程中只要員工沒有重大過失，大部分只求面子上過的去，秉承多一事不如少一事的心態(tài)，奉行差不多原則。二是考核方法簡單。部分國企采用的考核方法為簡單的打分、評級，平時工作過程中并未采用相關(guān)方法記錄員工行為，在績效考核時往往是憑經(jīng)驗、憑印象，以領(lǐng)導(dǎo)層主觀意識為準，平時不算賬，年終算總賬，容易受近因效應(yīng)影響。三是考核指標(biāo)設(shè)計不合理。部分國企在績效指標(biāo)的制定上并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向進行思考，也未和被考核者進行深入溝通交流，多為部門負責(zé)人設(shè)定或由人力資源部統(tǒng)一設(shè)定，并未考慮崗位差異性與考核具體性。

（三）缺乏有效的員工激勵機制

員工激勵機制實為績效結(jié)果運用，很大一部分國有企業(yè)績效結(jié)果運用環(huán)節(jié)都存在一些問題，有的為激勵機制單一，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，有的表現(xiàn)為績效結(jié)果與薪酬激勵聯(lián)系不緊密，對績優(yōu)者給予的獎勵幅度較少，難以起到激勵作用。更有甚者，某些企業(yè)的績效結(jié)果運用只是一句空話，無論績效考核指標(biāo)如何設(shè)定、考核過程采用何種方法、結(jié)果都是干與不干、干多干少差別不大?？冃Э己私Y(jié)果運用不到位會直接導(dǎo)致薪酬激勵機制缺位，考核體系就會站不穩(wěn)，落不實。

二、改進國有企業(yè)績效管理的思考

（一）建立流暢化的溝通機制促成觀念轉(zhuǎn)變

按照PDCA的績效管理模型，績效管理的最終目標(biāo)為績效提升和改進，績效管理是綜合管理組織、團隊和員工等組織內(nèi)部各個層級的一整套程序，績效溝通與反饋是績效管理不可或缺的一環(huán)，績效溝通為上下級之間圍繞工作進行的交流，上級要從關(guān)心員工成長角度出發(fā)，選取愉快輕松的環(huán)境進行有親和力的溝通，在員工績效表現(xiàn)較好時要適時適度給予正面肯定，當(dāng)員工績效不佳時也要學(xué)會給員工提改進意見，溝通的主題應(yīng)該圍繞尋找原因、提升績效、改進不足來開展。但是溝通不是等到有問題后再溝通，而是一開始就要樹立溝通意識，在目標(biāo)制定環(huán)節(jié)就應(yīng)該充分征求員工意見，設(shè)計出既順應(yīng)企業(yè)發(fā)展潮流、有利于業(yè)績增長又符合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的績效目標(biāo)，在執(zhí)行環(huán)節(jié)溝通更為重要，建立暢通的員工反饋渠道，從而幫助員工可以隨時利用反饋渠道來反饋意見。

（二）采用差異化的績效指標(biāo)打破傳統(tǒng)壁壘

部分國有企業(yè)績效管理體系奉行眉毛胡子一把抓，什么方法都來用一用，還有一些企業(yè)喜歡參照500強企業(yè)成功模式整套照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、實際情況進行考慮，沒有結(jié)合崗位特點、任職需求進行考量。在績效考核體系的設(shè)計上關(guān)鍵在于因地制宜，在考核指標(biāo)的選取上則需要對癥下藥。BSC的核心為平衡，KPI的核心為關(guān)鍵，兩種方法在選用時并不矛盾，如果運用合理則能相得益彰。一是巧妙運用BSC四個維度找尋關(guān)鍵領(lǐng)域，四個層面實為支撐關(guān)系，員工學(xué)習(xí)與成長帶來較高的工作效率支撐內(nèi)部流程優(yōu)化，流程優(yōu)化則能獲取客戶滿意進而提升財務(wù)指標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展處于不同環(huán)境或階段時，四個層面發(fā)揮作用亦有差別，要善于全面分析企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段，每個不同的階段都有一個或兩個層面是關(guān)鍵領(lǐng)域;二是善于用KPI甄別出關(guān)鍵考核指標(biāo)，確定關(guān)鍵績效要素從而確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，如某優(yōu)秀制造業(yè)國企的關(guān)鍵指標(biāo)可能聚焦在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、客服等方面，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵循三個原則即為指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性、指標(biāo)的可操作性。

（三）設(shè)定科學(xué)化的薪酬結(jié)構(gòu)倒逼體系優(yōu)化

薪酬方案是激發(fā)和引導(dǎo)員工行為的工具。薪酬激勵體系不僅關(guān)乎員工滿意度與績效水平，更是關(guān)乎企業(yè)未來。如何設(shè)定具有激勵性的薪酬體系呢？一是全面性。一個全面的薪酬體系理應(yīng)包括固定薪酬、可變薪酬、非貨幣性薪酬，固定薪酬用于保障員工基本生活，可變薪酬是針對員工績效高低進行上下調(diào)節(jié)的工具，非貨幣性薪酬則用于彌補貨幣薪酬的不足，可以給予員工精神層面的滿足。二是公平性。組織中的每個個體都會進行橫向或縱向比較，得出一個付出回報率從而調(diào)整自己的行為，如果他認為自己的付出是值得的在接下來的工作中則會付出更多的努力，如果他認為自己的行為沒有得到相應(yīng)的回報，可能會降低工作積極性與效率。三是激勵性。激勵性的本質(zhì)為拉開員工之間的薪酬差距，并使不同績效的員工在心理上能覺察到這個差距并產(chǎn)生激勵作用，對于績效好的員工要通過激勵對其行為進行正強化，對于業(yè)績差的給予一定的懲罰讓員工意識到只有改善行為、提升績效才能獲得更好回報。所以一個科學(xué)的薪酬體系一定是能夠?qū)T工發(fā)揮正向引導(dǎo)作用的體系。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效管理能否成功的關(guān)鍵在于是否能建立一套符合企業(yè)長遠發(fā)展需求、激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的績效管理體系，這套體系必須因地制宜，基于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、崗位任職需求、可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)、流暢的績效溝通與績效反饋、正向激勵的薪酬體系，最終提升績效管理體系實際效果，進而提升國企績效管理水平，促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

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