怎樣建立應(yīng)變能力強(qiáng)的IT文化

Esther Shein Charles

“應(yīng)變能力（Resilient）”這個(gè)詞最近頻頻出現(xiàn)，成為IT應(yīng)對(duì)疫情壓力的文化基礎(chǔ)。在這段動(dòng)蕩時(shí)期，需要快速實(shí)施整個(gè)企業(yè)的遠(yuǎn)程工作戰(zhàn)略，同時(shí)加速實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的數(shù)字化計(jì)劃，首席信息官在這一過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。

對(duì)很多首席信息官來(lái)說(shuō)，要具備及時(shí)改變方向、加倍努力和克服困難的應(yīng)變能力，以證明IT文化能夠經(jīng)受住困難并迅速?gòu)闹谢謴?fù)過(guò)來(lái)。而對(duì)其他一些首席信息官來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)危機(jī)就像是一堂關(guān)于“應(yīng)變能力”的速成課，提供了來(lái)之不易的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓他們知道在未來(lái)數(shù)月和數(shù)年里，IT怎樣才能繼續(xù)茁壯成長(zhǎng)。

思科首席信息官Jacqui Guichelaar指出：“過(guò)去的幾個(gè)月對(duì)世界上每一家企業(yè)而言都是一次巨大的社會(huì)實(shí)驗(yàn)”，她補(bǔ)充說(shuō)，很多領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他們的員工遠(yuǎn)程工作也可以像在辦公室工作一樣高效。結(jié)果呢？領(lǐng)導(dǎo)們必須在這種新的工作方式中建立某些行為模式?！皞鹘y(tǒng)策略在新現(xiàn)實(shí)中行不通?！?/p>

在本文，IT領(lǐng)導(dǎo)們介紹了是什么使IT部門(mén)具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，以及他們?cè)鯓诱{(diào)整領(lǐng)導(dǎo)工作，以確保IT關(guān)鍵新策略能夠長(zhǎng)期發(fā)展。

以人為本

Mount Sinai衛(wèi)生系統(tǒng)公司執(zhí)行副總裁、首席信息官兼信息技術(shù)院長(zhǎng)Kristin Myers介紹說(shuō)：“應(yīng)變能力確實(shí)是實(shí)施變革的關(guān)鍵，使企業(yè)能夠在這段動(dòng)蕩時(shí)期生存下去并蓬勃發(fā)展。”

Myers和其他很多IT主管都認(rèn)為，持續(xù)、開(kāi)放的溝通是保證應(yīng)變能力的關(guān)鍵所在。她說(shuō)：“沒(méi)有什么比不知道更讓人焦慮了。坦誠(chéng)地與你的部門(mén)進(jìn)行溝通，對(duì)于讓員工們?yōu)樽兏镒龊脺?zhǔn)備是很重要的。”

她指出，有時(shí)這意味著要發(fā)布一些不太受歡迎的消息?！爸匾氖亲寙T工們直接從領(lǐng)導(dǎo)那里聽(tīng)到這些消息，而不是通過(guò)其他途徑?！?/p>

對(duì)思科的Guichelaar來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)疫情強(qiáng)調(diào)了同理心領(lǐng)導(dǎo)的重要性，因?yàn)閼?yīng)變能力強(qiáng)的IT文化就是要以人為本。她說(shuō)，“員工必須是第一位的，我們必須盡我們所能幫助他們做到最好。這對(duì)我來(lái)說(shuō)和工作一樣重要。”

房地產(chǎn)評(píng)估、分析和技術(shù)公司Clear Capital的首席技術(shù)官Larry Robinson介紹說(shuō)，公司高管們一直關(guān)注員工們的情感幸福，但自從疫情以來(lái)，這方面又有了新維度。

他說(shuō)：“冒名頂替綜合癥已經(jīng)不復(fù)存在，員工們可以暢所欲言，斗智斗謀，而不必?fù)?dān)心被報(bào)復(fù)。我們應(yīng)該像兄弟姐妹一樣，相互照料，因?yàn)槲覀兌荚谕粭l戰(zhàn)壕里?！?/p>

他說(shuō)，這引起了員工們的共鳴，很明顯，Clear Capital的領(lǐng)導(dǎo)們一直很關(guān)注這一點(diǎn)。Robinson指出：“營(yíng)造一個(gè)充滿愛(ài)的環(huán)境是你在商業(yè)書(shū)籍或者文章中學(xué)不到的。好像我們很害怕使用這個(gè)詞。但是，愛(ài)是維系一個(gè)家庭的力量，那為什么不利用它來(lái)維系我們的事業(yè)呢？這是我們通常不會(huì)想到的一個(gè)維度?！?/p>

Lone Star學(xué)院首席信息官兼學(xué)院服務(wù)副校長(zhǎng)Link Alander表示同意：“你必須注意。必須了解員工生活中發(fā)生的一切，并幫助他們。你應(yīng)該去幫助每一個(gè)人?！?/p>

在思科，Guichelaar一直在開(kāi)會(huì)時(shí)擠出時(shí)間討論一些與工作無(wú)關(guān)的事情。“通常，在辦公室里我是會(huì)這樣做的。我特意花了些時(shí)間來(lái)詢問(wèn)IT員工，在自己小家里與父母、孩子們?cè)谝黄?，怎樣居家工作，所有這些都會(huì)給員工們帶來(lái)壓力，我非常非常清楚地意識(shí)到了這一點(diǎn)。”

Guichelaar說(shuō)，這創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，員工們可以敞開(kāi)心扉，吐吐苦水?！澳軌蜻@樣做是我們部門(mén)團(tuán)結(jié)在一起的關(guān)鍵因素?！?h3>保持聯(lián)系

辦公室關(guān)閉以及與同事和員工遠(yuǎn)程聯(lián)系的需要必然會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)開(kāi)會(huì)越來(lái)越多。而希望提高應(yīng)變能力的IT領(lǐng)導(dǎo)們知道避免厭煩和Zoom疲勞的重要性。Guichelaar管理著一個(gè)全球IT部門(mén)，在歐盟和亞洲有一些員工，她指出，減少出差意味著北美以外的員工能有更長(zhǎng)的工作時(shí)間。

她說(shuō)：“我在三月至四月間意識(shí)到，美國(guó)以外的同事起床太早，或者等待美國(guó)同事的時(shí)間太長(zhǎng)，這讓他們感覺(jué)很不好受。所以我們同意，除非絕對(duì)必要，否則周五不再開(kāi)會(huì)，他們可以利用這段時(shí)間進(jìn)行‘戰(zhàn)略思考?！?/p>

Guichelaar也開(kāi)始向IT部門(mén)的每個(gè)人發(fā)送更多的電子郵件，說(shuō)明今年剩余時(shí)間的工作重點(diǎn)，或者介紹某個(gè)部門(mén)正在做的出色工作。

她說(shuō)：“這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但我們已經(jīng)增加了與員工們交流的時(shí)間，設(shè)法找到與各個(gè)內(nèi)部社區(qū)溝通的不同方式?！?/p>

Clear Capital的Robinson也比以往任何時(shí)候都要召開(kāi)更多的會(huì)議，但他縮短了會(huì)議時(shí)間，這樣更加人性化。他說(shuō)：“我一天要進(jìn)行多次的15分鐘登錄。我們確保一起‘吃了很多虛擬午餐。我有13名直接下屬，每周一我們一起吃午飯，不僅要了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，還要了解部門(mén)的情況?！?/p>

他說(shuō)，這取代了從辦公室走廊走到休息室的做法。他說(shuō)：“現(xiàn)在判斷這樣做是否能保持公平的關(guān)系，還是能改善關(guān)系還為時(shí)過(guò)早，但我們正在有意識(shí)地解決這一問(wèn)題。”

正如溝通模式在疫情封鎖狀態(tài)下發(fā)生了變化，IT領(lǐng)導(dǎo)們所采取的溝通方法也發(fā)生了變化。

Robinson說(shuō)：“所有過(guò)度的溝通，不斷地與員工交流——這說(shuō)明你沒(méi)有像以前那樣容易傳播信息和背景信息的機(jī)制，一切都變得更加深思熟慮和有目的性，要求你要有周密的考慮?！?/p>

這使得IT領(lǐng)導(dǎo)們不得不連軸轉(zhuǎn)。Robinson說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，白天我必須為我的部門(mén)和直接下屬工作，晚上和周末去完成自己的工作。我認(rèn)為這是一種常態(tài)。”

找到共同的目標(biāo)

當(dāng)事情變得有挑戰(zhàn)性時(shí)，目標(biāo)可以是很好的動(dòng)力。對(duì)于當(dāng)今的IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，這種使命感最能體現(xiàn)在創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值上。

北方信托公司（Northern Trust）企業(yè)和機(jī)構(gòu)服務(wù)首席信息官Jeff McCarter認(rèn)為，應(yīng)變能力與員工們自己在業(yè)務(wù)上的使命感和歸屬感密切相關(guān)。

他說(shuō)：“我們做得比較成功的是，我們?cè)诩夹g(shù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立了非常緊密的合作關(guān)系，我們把這看作是在打造產(chǎn)品，而不是在做項(xiàng)目，各部門(mén)不會(huì)各自為戰(zhàn)。

McCarter說(shuō)，在北方信托，IT使用敏捷方法并制訂工作框架，讓IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)“在一條船上”。因此，即使風(fēng)暴來(lái)臨，我們也是同舟共濟(jì)的。

McCarter說(shuō)，采用敏捷方法，北方信托的員工直接看到了自己所做工作的結(jié)果，這是非常重要的?！皢T工們認(rèn)識(shí)到自己置身其中，并與之息息相關(guān)，無(wú)論發(fā)生什么，都能以平和的心態(tài)去應(yīng)對(duì)?！?/p>

為了共同的目標(biāo)而在業(yè)務(wù)上展開(kāi)合作不能急于求成?？偛吭O(shè)在多倫多的成癮與心理健康中心的信息管理副總裁、首席信息官兼首席隱私官Damian Jankowicz博士介紹說(shuō)，當(dāng)IT部門(mén)與臨床醫(yī)生合作時(shí)，需要運(yùn)用軟技能來(lái)理解他們的需要。

Jankowicz說(shuō)：“有些能力是非常重要的，例如，理解和解釋外行人技術(shù)局限的能力，提出解決方案的能力，以及共同解決問(wèn)題的能力等。我們現(xiàn)在做得很多工作都是關(guān)于這一點(diǎn)的，并將技術(shù)融入到無(wú)縫的工作流程中?！?h3>促進(jìn)職業(yè)發(fā)展

當(dāng)然，此次疫情給核心項(xiàng)目的合作帶來(lái)了特殊的問(wèn)題。思科的Guichelaar說(shuō)，由于員工們不能聚在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，因此，很難加速實(shí)施數(shù)字化項(xiàng)目。

她說(shuō)：“和20個(gè)人在一間屋子里開(kāi)會(huì)，你可以看著他們，看到他們的情緒反應(yīng)。當(dāng)40個(gè)人出現(xiàn)在一個(gè)虛擬屏幕上時(shí)，即便你能看到他們，也不確定他們是否在認(rèn)真參與。”

因此，Guichelaar在小范圍內(nèi)召開(kāi)會(huì)議，“想要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，讓員工們參與到可能與其本職工作沒(méi)有直接聯(lián)系的事情中?！?/p>

例如，在企業(yè)安全部門(mén)工作的一名員工對(duì)思科在整合其數(shù)據(jù)中心時(shí)采用多云策略的計(jì)劃表示了興趣。Guichelaar說(shuō)，她允許這名員工通過(guò)“安全鏡頭”參與進(jìn)來(lái)，這樣他就可以學(xué)習(xí)怎樣制定多云策略。

她說(shuō)：“我認(rèn)為，我們必須越來(lái)越多地這樣做。我們將引入更多的職位，讓員工們有機(jī)會(huì)去拓寬自己的職業(yè)道路，而我們正在拓寬我們的工作架構(gòu)，以便員工們提升自己的技能。我們必須為他們提供平臺(tái)，讓他們掌握最新的技能?！?/p>

Clear Capital的Robinson表示，雖然在工作中“干涉員工們的私人生活”并不常見(jiàn)，但領(lǐng)導(dǎo)們需要時(shí)刻知道發(fā)生了什么，尤其是現(xiàn)在。他說(shuō)：“我們鼓勵(lì)員工們找一個(gè)負(fù)責(zé)任的同事，互相檢查，在相互熟悉的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步發(fā)展。”對(duì)他們來(lái)說(shuō)，問(wèn)一問(wèn)同事最近過(guò)得怎么樣，是比較不錯(cuò)的做法。

要相互尊重

要想提高應(yīng)變能力，部門(mén)員工不僅要相互信任，還要信任領(lǐng)導(dǎo)。傾聽(tīng)并響應(yīng)IT部門(mén)的需求和愿望是關(guān)鍵。

DHL北美供應(yīng)鏈?zhǔn)紫畔⒐賁ally Miller介紹說(shuō)，在DHL，員工滿意度是一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。公司每年進(jìn)行一次員工調(diào)查，以了解員工們的想法，并根據(jù)反饋意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)召開(kāi)圓桌會(huì)議，組建團(tuán)隊(duì)，制訂行動(dòng)計(jì)劃，以解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

她介紹說(shuō)：“我們花了很多時(shí)間來(lái)評(píng)估這些團(tuán)隊(duì)全年的成果，這樣，我們能一直摸準(zhǔn)企業(yè)文化，并隨之做出改進(jìn)?！彼a(bǔ)充道：“公司做得一些小事會(huì)帶來(lái)很大的不同?！?/p>

數(shù)字咨詢公司SPR負(fù)責(zé)解決方案實(shí)施的副總裁Justin Rodenbostel表示，如果領(lǐng)導(dǎo)能幫助員工在面對(duì)不確定時(shí)淡定從容，就有助于培養(yǎng)出一種應(yīng)變文化。

他說(shuō)：“在SPR，我們重視的是適應(yīng)能力，而不是公司怎樣簽合同。我們談?wù)摰氖恰鯓咏鉀Q這一問(wèn)題，這些都是我們正在做出的決定，這就是原因所在，我們很高興員工能參與進(jìn)來(lái)?！?/p>

Rodenbostel說(shuō)，首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)們可以采取一些簡(jiǎn)單的策略性措施，比如鼓勵(lì)員工們?cè)摳墒裁淳透墒裁?，讓他們自己確定開(kāi)始工作的時(shí)間，什么時(shí)候休息吃午飯，或者照顧孩子的時(shí)間，以及晚上什么時(shí)候休息，等等。

他說(shuō)：“越是這樣，我的同事就越說(shuō)我們?cè)絹?lái)越有節(jié)奏感了，知道什么時(shí)候停止工作，什么時(shí)候開(kāi)始做家務(wù)。有時(shí)候，SPR的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)主動(dòng)在日程上安排時(shí)間，取消辦公室里的一些臨時(shí)談話，利用這些時(shí)間與員工們保持溝通?！?/p>

Rodenbostel補(bǔ)充道，否則，很容易溝通不暢。

Rodenbostel說(shuō)，現(xiàn)在的確很艱難，大家都在努力完成自己的工作，但疫情其實(shí)也是一個(gè)很獨(dú)特的機(jī)會(huì)，讓員工們了解現(xiàn)代員工體驗(yàn)和工作場(chǎng)所是什么樣的，以及未來(lái)的期望應(yīng)該是什么樣的。

也要照顧好自己

在進(jìn)行調(diào)整以培養(yǎng)部門(mén)的應(yīng)變能力時(shí)，IT領(lǐng)導(dǎo)們也不要忽視自己。正如Mount Sinai的Myers指出的，遠(yuǎn)程工作方式已經(jīng)模糊了工作和個(gè)人生活之間的界限，因此，避免工作倦怠是一個(gè)挑戰(zhàn)。

她說(shuō)：“我自己設(shè)定了不檢查電子郵件的時(shí)間段，也會(huì)安排PTO關(guān)注我的個(gè)人健康。我不斷鼓勵(lì)我的員工也這樣做?！?/p>

對(duì)Robinson來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)程工作也有負(fù)面影響。他說(shuō)：“老實(shí)說(shuō)，我處理得不好。前幾天我鼓勵(lì)我的一位下屬周五和周一休假，他問(wèn)，‘去哪兒，Larry？我們忘記了，只要收拾東西搬到一個(gè)新地方就能使我們又精神煥發(fā)?！?/p>

他說(shuō)，他會(huì)在周末做做園藝，打個(gè)櫥柜，注意保持自己的健康狀態(tài)。

一些IT領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)提升技能來(lái)讓自己有活力。例如，Lone Star的Alander說(shuō)，他已經(jīng)獲得了ServiceNow管理員認(rèn)證，這有助于他更好地了解平臺(tái)。

思科的Guichelaar說(shuō)，她現(xiàn)在的工作時(shí)間和疫情前一樣多，甚至更多，同時(shí)也參加娛樂(lè)活動(dòng)，以緩解壓力。這包括多打高爾夫。

她說(shuō)：“事實(shí)上，我下午都在休息，以前可不是這樣。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但能出去打打球，清醒一下頭腦，這讓我的生活有了很大的不同?！?/p>

她也花更多的時(shí)間去做飯，還想學(xué)習(xí)怎樣成為一名DJ。

她說(shuō)：“這是我想了10年的事情。我喜歡跳舞，一直想學(xué)DJ。我們要到明年1月才能回到思科，我知道我肯定還會(huì)在家呆上五、六個(gè)月，所以這是我面臨的下一個(gè)挑戰(zhàn)?！?/p>

本文作者Esther Shein是IDG的特約撰稿人，一位記者，他專(zhuān)注于商業(yè)和技術(shù)以及教育等普遍感興趣的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，他在紙媒出版和網(wǎng)絡(luò)媒體上都有豐富的撰稿和編輯經(jīng)驗(yàn)。

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